Cuestión de límites por Nedra Glover

Me pasa frecuentemente cuando hago coaching y mis coachees se duelen de situaciones de su vida personal o profesional, que aparece el tema de los límites. Ya se trate de relación con la pareja, con la jefatura, con los padres, con los hijos u otras situaciones de uso del tiempo, de cuidado personal, etc. Se me vienen a la mente varios casos de coaching, entre ellos uno muy hermoso de una coachee que precisamente inició el coaching por dificultad por poner límites ante una jefatura abusadora y desconsiderada o el de otra coachee a la que el trabajo la inundaba y un gran primer logro fue poder dejar tiempo para almorzar y nutrirse.

Y, misterio de la vida, una coachee muy querida, me recomendó este libro de Nedra Glover, psicóloga que cuenta en la introducción del libro precisamente que le llega mucha gente a terapia por problemas con los límites. Yo no hago terapia psicológica, pero en el coaching que realizo, el tema de los límites siempre está presente.

¿Qué son los límites? Según la autora son “expectativas y necesidades que te ayudan a sentirte seguro y cómodo en tus relaciones”, “aprender a decir que no y cuando decir que sí también son parte esencial para sentirse cómodo en el momento de interactuar con los demás”.

Existen muchas señales de que necesitamos poner límites, como cuando nos sentimos estresados, cuando cuidamos poco de nosotros mismos o cuando nos sentimos agobiados, cuando sentimos resentimiento o frustración. Creo que en general necesitamos poner límites cuando evaluamos que otra persona o situación nos genera un sentimiento de incomodad. Dice la autora que a veces usamos un estilo pasivo de poner límites, más bien evitando situaciones incómodas, el problema es que esas situaciones vuelven a aparecer y puede ser más útil ser asertivo y atreverse a comunicar nuestros límites.

Todos tenemos distinta sensibilidad respecto de las relaciones con los demás y los límites que esas relaciones deben tener, por eso que desarrollar confianza pasa por aceptar los límites de los demás y pedir aceptación a los propios. Sin embargo, esta sensibilidad no siempre se puede dar por obvia y es necesario aprender a comunicar los límites.

La autora propone tres tipos de límites: porosos, rígidos y saludables. Los límites porosos son límites débiles o pésimamente expresados, que llevan a sentir cansancio, ansiedad y relaciones no saludables. Los limites rígidos llevan a construir muros para mantenerse alejado de los demás, generando una distancia con otras personas, aislándose de los demás. En cambio, los límites saludables llevan a dejar claros los principios, a compartir de manera apropiada, a presentar una vulnerabilidad saludable con las personas que confiamos, a decir que no sin incomodidad.

Por supuesto que todos queremos tener límites saludables en nuestras relaciones con las demás personas y por lo tanto comunicar dichos límites es un desafío importante en muchas relaciones. Pero no basta con comunicar, también es necesario ser capaces de actuar cuando alguien trasgrede dichos límites, señalándole a esa persona que no ha respetado nuestro límite y que eso no nos parece, reafirmándolo. Aquí hay un desafío importante en muchas relaciones ya que uno puede comunicar un límite, pero es necesario reafirmarlo cuando otras personas hacen como que ese límite no existiera.

¿Dónde se aprenden los límites? Como tantas cosas de la vida, se aprenden en la familia, ya sea por los modelos de nuestros padres o por las normas propias de la vida familiar. Para quienes tenemos hijos les enseñamos su relación con los límites de la misma manera, a partir del ejemplo que les damos y de las normas que establecemos en nuestras relaciones. Y, claro, si uno se pone a pensar está lleno de modos tácitos de relacionarse que enseñan a no poner límites, a ponerlos mal o a sentir culpa cuando ponemos límites. Por ejemplo, cuando se insiste en que un niño le de un beso a algún pariente que no ha visto nunca en su vida o cuando un niño está cansado y quiere ir a dormir y le insistimos que se quede hasta más tarde en una actividad familiar o cuando viene un amigo a casa, amigos que destruyen sus juguetes y no les decimos nada por agradar, etc.  

Así como en la vida familiar muchas veces es difícil poner límites también lo es en el ámbito laboral. Muchas veces jefaturas poco competentes y poco prudentes siembran a su alrededor resentimiento y malestar al solicitar tareas que no corresponden, pedir trabajo en horarios de descanso, tratar de un modo inadecuado y muchas otras malas prácticas. Esto no solo ocurre con la jefatura, puede ocurrir en otras relaciones laborales. Por eso que aprender a poner límites es un aprendizaje valioso y necesario.

En el texto hay muchas ideas interesantes por explorar que dan para muchísimas reflexiones y aprendizajes, por lo que invito a leer este trabajo de la autora.
 

Coaching Estratégico (cómo transformar los límites en recursos) por Roberta Milanese y Paolo Mordazzi

 

A partir de las ideas de la terapia breve estratégica desarrollada por Giorgio Nardone, discípulo de Paul Watzalawick, estos autores desarrollan un modelo de coaching que me ha parecido interesante y provocativo para quienes nos desempeñamos en este ámbito. Si bien sus ideas originales provienen del mundo de la psicoterapia, el mismo Nardone comenta que tienen importantes implicancias hacia esta práctica que llamamos coaching.

En el capítulo 1 proponen tres distinciones conceptuales que quisiera comentar en este post. En los capítulos posteriores recomiendan técnicas específicas, interesantes de leer para quienes quieran profundizar en la aplicación de sus ideas.

Concepto 1:

No existe una única realidad, sino que muchas realidades subjetivas que varían según el punto de vista que adoptamos para observarlas. Dicho de otra forma “no nos es dada la posibilidad de un conocimiento verdadero de lo que el mundo es si por verdadero entendemos un conocimiento objetivo, exento de cualquier condicionamiento. Puesto que todo acto cognoscitivo implica una intervención activa de la persona que observa, esta se convierte en un auténtico constructor de la realidad que percibe y no sólo en un receptor pasivo de estímulos externos”.

Por supuesto que estas ideas constructivistas encuentran eco en muchos autores y es bien habitual su utilización en profesiones de toda índole, especialmente de las disciplinas humanistas. Lo que a mi me sigue sorprendiendo es como muchas de estas personas pueden darnos cátedra de este constructivismo, pero cuando se trata de sus ideas políticas o sociales las tratan como verdades incuestionables y tratan de malintencionados u otros calificativos a quienes simplemente piensan diferente.

Ya Watzlawick distinguía en “Es real la realidad” lo que él llamaba la realidad de primer orden relacionada con las propiedades puramente físicas de los objetos y la realidad de segundo orden, enfocada en el significado y valor que las personas le atribuyen a esos objetos o situaciones. Lo interesante de esta distinción es que nuestros problemas no están relacionados con las propiedades de los objetos o de las situaciones (la realidad de primer orden) sino que están ligados al significado, al sentido y al valor que atribuimos a esos objetos o situaciones (la realidad de segundo orden).

La principal derivada de lo expuesto para la práctica del coaching es que cualquier intervención orientada al cambio, debiera enfocarse en modificar la realidad de segundo orden (cambio de modelo mental, de observador, de paradigma, según el autor que revisemos), de modo que a partir de ello cambie la relación que la persona tiene consigo mismo, con los demás y con el mundo.

Creo que esto tiene otra derivada interesante y es que el valor de las interpretaciones no tiene que ver necesariamente con la verdad, sino que con la utilidad en cuanto al fin que queremos alcanzar, de manera que podamos lograr aquellos propósitos que nos proponemos, aquellos objetivos que deseamos. Esto, a su vez nos lleva a una interesante discusión respecto a la ética, lo correcto y lo incorrecto, lo deseable y lo indeseable, los acuerdos y los desacuerdos (algo que podemos dejar para otro post).

Concepto 2:

La segunda idea es la que llaman “el autoengaño”. Si toda realidad es una construcción, no podemos escapar a este fenómeno de formación de creencias, tanto positivas como negativas. El problema, se diría en el coaching ontológico es que muchas son infundadas, no tienen ninguna base, pero las reafirmamos y con eso surgen ciertas posibilidades o imposibilidades en la vida. Los seres humanos podemos estar convencidos de cualquier creencia, aunque no tenga base alguna. E incluso, en la medida que nos relacionamos con personas que tienen una creencia similar reafirmamos el valor de la creencia señalada.

La idea de los autores entonces es que puede ser muy útil usar este fenómeno en la terapia o en el coaching no para discutir si las ideas son fundadas o infundadas, sino para generar una suerte de profecía autocumplida, un engaño estratégico, de modo que al crear una nueva “realidad inventada”, usando la técnica del cómo sí, se produzcan efectos concretos, nuevos acontecimientos. Para ello deberá usarse entonces una lógica no ordinaria que da lugar al uso de paradojas y otras intervenciones que facilitan el cambio, no la comprensión cognitiva de una situación, sino que un cambio efectivo.

Concepto 3:

Finalmente, la tercera idea de los autores, es lo que llaman la solución intentada redundante. ¿Qué significa esto? Significa que uno de los autoengaños disfuncionales es la tendencia a utilizar como estrategias en relación con la realidad aquellas que, en el curso de nuestra vida, han resultado más funcionales, las que nos han permitido obtener los éxitos más importantes para nosotros. Dicen “estas soluciones intentadas nuestras, en virtud, a su continua repetición y a su inicial eficacia, se convierten gradualmente en nuestro modelo predominante de percepción – reacción frente a la realidad, estructurándose como auténticos guiones recurrentes”.

El problema de estos guiones es que al haber sido eficaces en ciertos momentos y ámbitos de nuestra vida tienden a ser aplicados y repetidos cuando, por desgracia, su aplicación ya no resulta tan eficaz. Y, frente al fracaso de esa estrategia (la solución intentada redundante) más que renunciar al modelo ya experimentado, se tiende por lo general a aplicarla incluso más que antes, acabando no sólo por no resolver la dificultad inicial, sino que producir un empeoramiento de la situación misma.

En opinión de los autores, “la funcionalidad o disfuncionalidad de un guion, no parece ligada a su contenido, sino más bien a su rigidez y generalización más allá de los confines que lo hacen funcional”.

Dicho todo lo anterior, ¿cuándo comienza el coaching estratégico? Comienza cuando analizamos las soluciones intentadas redundantes, concentrándonos en lo que la persona no sabe hacer, para guiarla a la superación de sus propios límites.

Comentarios:

Por supuesto que todas las ideas expuestas tienen muchísima relación con el coaching, en el sentido que no es labor del coach cuestionar “la realidad” de su coachee y convencerlo que es falsa, equivocada o incluso loca. Otra cosa es que el coach pueda señalar que no la comparte y ser tan intenso este no compartir que se niegue a atender al cliente. Este es un tema habitual de abogados, psicoterapeutas y también de coaches. Ello implica tener claridad en los límites y también tener claridad que se trabaja para el cliente y no para uno.

Otra relación importante que veo con el coaching es que muchas veces, se busca una interpretación a aquello que el coachee relata que sea “verdadera” y no se trata de eso, se trata de proponerle una nueva interpretación que le de valor, que le haga sentido y, sobre todo que le abra a nuevas posibilidades en la acción. Esto implica ser flexibles en nuestras interpretaciones y pensar en interpretaciones incluso paradójicas como proponen los autores, siempre y cuando le permitan fluir de mejor modo en el mundo.

Y, tercero, una pista para estas interpretaciones, las comuniquemos o no explícitamente a nuestro cliente es escuchar las soluciones intentadas redundantes, ¿qué hace repetidamente el coachee?, ¿qué guion sigue continuamente y que ahora, precisamente, ya no le está funcionando?. En el ámbito del coaching ejecutivo esto es muy notorio, especialmente cuando se trata de personas que son ascendidas a nuevas posiciones en la estructura organizacional, siguen haciendo lo que hacían antes y eso ya no les resulta útil para el nuevo cargo por lo que necesitan un acompañamiento para realizar nuevas acciones, nuevas estrategias, nuevas maneras de desenvolverse, con las que por supuesto no tienen familiaridad y además tienen incertidumbre si les van a resultar útiles o no. Ese es el desafío del coaching desde esta perspectiva estratégica.

Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.

Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales.

 

(Imagen tomada de: https://psicologiapractica.es/coaching-algo-mas-que-acompanamiento/)

En mi experiencia como coach ejecutivo es bien frecuente que las empresas nos contraten para acompañar a personas que han sido nombradas por primera vez como jefaturas o que ya siendo jefes han sido ascendidas a una posición superior, de jefe a supervisor, de supervisor a superintendente, de jefatura a Gerente.

Sobre el primer caso, cuando alguien es nombrado jefatura por primera vez hemos publicado dos posts en este blog: uno basado en los trabajos de Carlos Sandoval “Me nombraron jefe, qué hago” y otro, basado en los trabajos de Richard Watkins, “Los primeros noventa días”. Recomiendo los posts y por supuesto los trabajos originales en que ellos se inspiran.

También nos toca acompañar a personas que ya siendo jefaturas son ascendidas por la organización a una posición superior en la estructura organizacional, con mayor responsabilidad jerárquica y estratégica. En estos casos, que llamaré de forma genérica de nivel gerencial o directivo, se pone en juego la necesidad de nuevas competencias, así como de una nueva concepción del rol como de las tareas que la persona tenga que desempeñar.

Valoro que la organización contrate servicios de acompañamiento cuando se producen estos cambios, ya que en mi opinión, ello indica que la empresa está consciente del riesgo que se corre de promover a alguien de una posición en que probablemente lo hace bien y ha ganado experiencia a una posición nueva donde podrían no adaptarse o no conseguir los objetivos buscados, cumpliéndose el Principio de Peter.

Por supuesto que ni las acciones de capacitación ni las acciones de acompañamiento pueden asegurar un buen desempeño en un nuevo cargo, ya que ello dependerá de muchos factores como las competencias del directivo, la cultura de la empresa, el ambiente político, el direccionamiento de su propio jefe e incluso las características del equipo al que llega. Pero, en mi opinión, habla bien de la empresa cuando invita al directivo a participar de una capacitación, de un coaching ejecutivo o, incluso, el mismo directivo pide ayuda para el nuevo desafío.

Existen diversas maneras de acompañar a un directivo recién nombrado, como capacitación, consultoría interna, mentoring. En el caso del coaching ejecutivo, me gustaría efectuar dos consideraciones previas antes de profundizar en la materia.

La primera es que el coaching es una práctica de acompañamiento no directiva, donde el coach no le dice al coachee lo que tiene o no tiene que hacer. Se trata de hacer preguntas, proponer reflexiones, indagar, exponer emociones, confrontar juicios, etc. Y, en el caso particular del coaching ejecutivo esto es más notorio, ya que el coach no es el jefe del coachee, muchas veces el coach no conoce los detalles ni de la empresa, ni del negocio, ni del equipo, por lo que mal puede “dirigir” al coachee. Siguiendo el modelo Observador – Acción – Resultado el trabajo del coach ejecutivo es proponer conversaciones que lleven a coachee a nuevas interpretaciones y nuevas acciones que impacten en sus resultados.

Y, la segunda idea previa es que a diferencia del coaching de vida, que se concentra en la vida personal del coachee, entiendo que el coaching ejecutivo tiene como foco el mejoramiento del desempeño laboral del coachee. Por supuesto que para ello se puede ir “a visitar” la vida personal ya que conocerse a sí mismo, el estilo, las “creencias limitantes”, la historia familiar y otros aspectos personales son fundamentales para interpretar el desempeño laboral, pero, siempre en mi opinión, también se pierde el foco del coaching ejecutivo cuando se queda en lo personal y deja de lado el ámbito laboral, especialmente lo concerniente al pensamiento estratégico y al desarrollo de competencias.

Creo que esto es muy clave para evaluar la satisfacción de nuestros clientes y usuarios ya que muchas veces el reclamo es que el coaching no sirve con ejecutivos ya que el coach se concentra fuertemente en la vida personal y no visibiliza el impacto que ello tiene en el desempeño laboral y en los resultados que el ejecutivo logra en su trabajo.

He publicado un post con mis ideas sobre el coaching ejecutivo, el que invito a leer para profundizar sobre esta práctica.

El coaching es una práctica conversacional y por lo tanto lo que se hace cuando se acompaña a una jefatura que ha sido ascendida a una posición superior es proponerle conversaciones que lo lleven a contar con nuevas interpretaciones o nuevas acciones.

¿Qué conversaciones me parecen cruciales de proponer?

Conversación 1 El Rol: ¿Cuál es tu rol ahora? Al ser promovido a una nueva posición se genera un cambio de rol, las personas, ya sea la propia jefatura o los miembros del equipo esperan nuevos comportamientos acordes al nuevo rol. ¿Tiene claro el coachee cuál es el nuevo rol?, ¿ha conversado de ello con su propia jefatura?, ¿ha negociado el rol?, ¿lo ha transformado en una declaración? ¿Tiene claridad acerca de su contribución estratégica a los resultados de la organización? Una de las tentaciones propias del desempeño laboral es seguir haciendo más o menos lo mismo que se hacía en el rol anterior, sobre todo lo que se hacía bien, y por ello es muy importantes identificar qué tareas nuevas tiene que hacer que antes no le correspondían y, sobre todo, qué tareas que antes hacía ahora tendrá que dejar de hacer.

Recuerdo el caso de una coachee, trabajadora social, jefa de un equipo que fue promovida a un cargo gerencial en RRHH. En su cargo inicial le correspondía incluso seguir atendiendo gente y hacer “informes sociales, sin embargo al ser ascendida a su nuevo puesto y clarificar su rol emergió que se esperaba de ella una mirada más estratégica y por supuesto que dejar de atender personas y hacer informes, lo que por supuesto le costó dejar de hacer.

La definición del rol, la apropiación del rol, las nuevas acciones a desarrollar, dado el nuevo rol impactan en la definición de identidad que el coachee hace de sí mismo. No se trata solo de lo que hace, sino que en definitiva de cómo se define y caracteriza a sí mismo.

Conversación 2 El equipo de trabajo: Si antes un jefe lideraba un equipo de personas operativas, conocer a cada una de ellas, “leerlas” era fundamental para dirigirlas, motivarlas, retroalimentarlas, etc. Lo que cambia es que ahora el equipo que lidera es un equipo de personas que son jefas de otras, lo que aleja al nuevo jefe de las personas que operan directamente. ¿Cómo entonces lee a los jefes que tiene a cargo?, ¿cómo los motiva?, ¿cómo los empodera? y sobre todo como dice un amigo mío ¿cómo se consigue “hacer hacer”?. Aquí hay otro error bien frecuente en jefaturas ascendidas y es que muchas veces en el afán de lograr resultados o corregir errores “se saltan” a las jefaturas de su equipo y van directamente a hablar con las personas a cargo de sus jefes, con lo que lamentablemente consiguen: descalificarlos, desautorizarlos y desempoderarlos a los ojos de los integrantes de sus equipos.

Recuerdo el caso de un coachee, quien era Gerente de una tienda, quien en su afán de corregir malas prácticas, hablaba con las personas de la tienda y les daba instrucciones, descubriendo luego lo molestos que estaban los jefes a su cargo por esta práctica, ya que sentían que no los validaba, que no les pregunta y que, sobre todo, al no conocer las tareas al detalle, desordenaba los equipos, afectando los resultados. Un cambio importante en su desempeño fue abandonar ese comportamiento y comenzar a tener reuniones con su equipo de jefaturas y revisar el desempeño de las personas y dejar a sus jefes la dirección y retroalimentación.

Conversación 3 El uso del tiempo: ¿Cómo usas el tiempo? Siguiendo la distinción propuesta por Stephen Covey el uso del tiempo puede estar en lo urgente y/o lo importante. Lo urgente es aquello que hay que realizar ahora ya pues si no se hace existe riesgo de daño. En cambio lo importante es aquello que hay que hacer pues contribuye a los resultados. A partir de esta distinción Covey propone su matriz de los 4 cuadrantes: (1) Importante y urgente, (2) Importante y no urgente, (3) Urgente y No importante y (4) Ni urgente ni importante. Evidentemente que estar en el cuadrante (4) no corresponde. Hecha esta distinción una conversación valiosa para el coaching ejecutivo con Jefaturas es si se dan cuenta en que cuadrante están y cómo operan para enfocarse en el cuadrante (2) que es donde debieran estar la mayor parte del tiempo. Esto lleva asociado preguntas acerca del propósito del cargo, la estrategia del negocio, las prioridades organizacionales. De alguna forma uno podría decir dime en que usas tu tiempo y te diré lo que es importante para ti.

Conversación 4 Delegación. Coherente con la conversación anterior, la conversación sobre cómo delegar, a quién delegar, qué delegar es una conversación también muy importante. Cómo el tiempo es un recurso limitado, un directivo no tiene tiempo para hacer todo lo que quisiera y si es incapaz de delegar o de poner límites, terminará exhausto, sin energía y además desenfocado, realizando tareas de poco valor o que no contribuyen a los resultados estratégicos de su cargo. En organizaciones de tradición jerárquica también existe la práctica de ir a preguntarle todo al jefe, o, en otros casos, de jefes que quieren saber todo lo que pasa y nadie puede tomar una decisión si no le informa primero. En otros casos se da “delegación inversa” donde son los propios colaboradores los que le dan tarea al jefe y este la toma, yendo luego los integrantes del equipo a preguntarle si ya “les hizo la pega”. De un modo divertido esto está expuesto en el texto “De quién es el mono”.

Aquí me acordé de otro coachee que señalaba que no le quedaba tiempo para nada y que al explorar el uso de su tiempo descubrió que “no decía nunca que no”, que no ponía límites y por lo tanto se llenaba de tareas innecesarias o que no le correspondían. El coaching se orientó a desarrollar su capacidad de poner límites y delegar y, curiosamente, aumentó su tiempo personal y discrecional.

Conversación 5 Contención emocional: Mientras más importante en la organización es el cargo gerencial más responsabilidad y mayores costos de equivocaciones y falta de logro. ¿Cómo lleva el directivo esta tensión?, ¿cómo maneja la angustia por los resultados?, ¿cómo se siente con la responsabilidad? No estamos acostumbrados, sobre todo los hombres, a hablar de emociones, de miedo, de angustia. Tampoco es una conversación fácil de tener asumiendo que se tiene con quien tenerla. Por ello que esta conversación también es muy relevante de proponérsela al coachee, para ayudarle a contener sus emociones y para generar un espacio reflexivo respecto de cómo se siente en el cargo.

Conversación 6: El poder. “No hay palacio sin intrigas” como dice otro amigo mío. En las organizaciones está lleno de juegos de poder, bien o mal intencionados, ya que allí es donde se toman decisiones, se consiguen recursos, se establecen alianzas. Luego, otra conversación relevante en un coaching de acompañamiento a nuevos directivos es sobre el poder: ¿cómo visualizan el poder?, ¿cómo gestionan su poder?, ¿cómo consiguen aliados?, ¿cómo identifican y neutralizan juegos de poder que los puedan estar afectando?. A veces esta es una conversación incómoda, ya que en nuestra idealización de las organizaciones este tema parece inexistente.

Recuerdo el caso de una coachee, directora en una institución educacional, quien asociaba poder a abuso, prepotencia, manipulación y le costaba ver su propio poder para manejarlo del modo que ella quería: con justicia, con buen trato, con calidez.

A mi modo de ver estas seis conversaciones son importantes en un proceso de acompañamiento a un jefe que ha sido ascendido a una jefatura superior, ya que le permiten contar con una nueva interpretación de su cargo y nuevas acciones que lo lleven a un buen desempeño en su cometido. Creo sin embargo que la principal “nueva interpretación” que debe hacer alguien que asume un rol gerencial es que el trabajo directivo es un “trabajo conversacional”. Ello significa que estará cada vez más lejos de la operación cotidiana y rutinaria y su trabajo será conversar con otras personas: en conversaciones bilaterales de todo tipo y en reuniones de diversa naturaleza y temáticas. Pero, ya sea de manera bilateral o colectiva, el trabajo del directivo es conversar y las conversaciones hacen que las cosas pasen, es decir, producen nuevas interpretaciones, nuevas estrategias, nuevos estados de ánimo, nuevos acuerdos, nuevos compromisos, nuevas expectativas, en definitiva, nuevas posibilidades tanto en la vida como en la organización.

¿Consideras que hay otras conversaciones importantes en un coaching con una jefatura que ha sido nombrada en una posición superior?, cuéntame y lo conversamos.

Los cinco estilos del líder transformacional para liderar el cambio por Juan Carlos Pastor.

 

Vivimos en un mundo cada vez más complejo, incierto e impredecible, derivado de los cambios tecnológicos, políticos, económicos y de toda índole que generamos como humanidad y que también nos acaecen por la dinámica propia de la vida y el universo. Hemos hablado de este tema en este blog a propósito de Cisnes negros y de complejidad de incertidumbre.

Tal vez siempre ha sido así sólo que ahora nos enteramos de ello gracias a las tecnologías de la comunicación que nos llevan a estar más conectados. Esto afecta a personas, comunidades, organizaciones y países.

Del ámbito organizacional se hace cargo el trabajo de Juan Carlos Pastor, publicado por Harvard Deusto Business Review. Sostiene que el 88% de las empresas de EEUU listadas en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en la actualidad. ¿Por qué?, “en la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocios y cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde o bien no supieron gestionar el cambio”

Una organización enfrentada a una situación de cambio puede ser muy ingeniosa en su diseño, pero lo que define el éxito del cambio no es ni la planificación ni el diseño, sino que la ejecución. Por ello muchos esfuerzos de cambio fracasan, no porque estén mal diseñados, sino que porque han sido mal ejecutados. Y, en la ejecución el liderazgo es una variable clave. En opinión de Juan Carlos Pastor, el fracaso en la gestión del cambio es ante todo, un fracaso de liderazgo. Por ello, para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente “talento de liderazgo” entre los mandos altos y medios de la organización.

Hace varios años atrás cuando trabajaba como consultor interno en una organización tuve un jefe que decía algo así como “te pago un 1 peso por el diseño y 1 millón por la ejecución”. Acostumbrado a las grandes reflexiones estratégicas y a horas de reuniones pensando me costaba entender su punto de vista tan práctico. Y si bien no se puede desmerecer la reflexión estratégica, el diseño organizacional, las conversaciones interpretativas, ellas no sirven de nada si no se traducen en acción y, en acción efectiva. A lo mejor le propondría hoy “paguémosle 1 millón al que diseña y unos cuantos millones a los que ejecutan” para reflejar mejor el valor del diseño y el valor de la ejecución.

Sostiene Juan Carlos Pastor que “tanto académicos como consultores señalan el liderazgo como el factor clave en la ejecución delos planes de cambio estratégico”. Hay muchos casos de este tipo como el caso de Netflix y Blockbuster o muchos más citados en la literatura donde se perdieron grandes cambios por dificultad de los líderes en iniciar cambios, mantenerlos, persuadir a sus equipos de seguirlos.

Estando en general de acuerdo con la idea anterior, creo eso sí que hay que tener mucha prudencia con el sesgo retrospectivo que nos lleva a mirar algunos casos y dejar de ver otros. En este caso, los casos donde el liderazgo falló y no aquellos donde el liderazgo acertó.

A partir de las nociones de liderazgo transformacional, expone el autor cinco estilos orientados al cambio que son imprescindibles cuando se enfrentan transformaciones organizacionales.

Estilo 1 Pensamiento sistémico:

Este pensamiento considera que las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrrelacionados: estrategia, estructura, control, políticas de RRHH, gente, cultura, estilos de dirección, procesos, tecnología, edificios, etc. Los líderes transformacionales sistémicos desarrollan un pensamiento sistémico amplio, general y complejo, ven estrategias en lugar de jugadas tácticas, identifican elementos de alto apalancamiento con un gran poder de influencia en el sistema, buscan causas profundas de los fenómenos.

Estilo 2 Liderazgo auténtico:

Se trata de un liderazgo basado en la construcción de confianza y seguridad, esenciales para acometer un proceso de cambio. El liderazgo auténtico se basa en un buen autoconocimiento personal (proceso que  incluye valores, fortalezas y debilidades) y en la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás, que implica también ser capaces de ser vulnerables y generar más admiración y confianza que respeto o miedo.

Estilo 3 Liderazgo inspiracional:

El estilo inspiracional proporciona energía y sentido de propósito compartido con todo el equipo que moviliza a la gente y focaliza los esfuerzos en los nuevos objetivos. Un líder inspiracional desarrolla cuatro habilidades clave en su estilo: establecen metas trascendentes, actúan como modelos de rol, tiene una confianza ciega en su misión y muestran excelentes habilidades de comunicación.

A mí en particular me parece crucial la noción de “modelo de rol”, que en palabras simples significa dar el ejemplo. Como decía Emerson “nuestras acciones hablan tan alto que no escucho tus palabras”, es esencial que el equipo vea que aquello que el líder les pide él mismo lo hace. Lo más común hoy es que eso no ocurre, lo que genera descrédito y una alta hipocresía en los equipos de trabajo.

Estilo 4: Liderazgo innovador:

El proceso de cambio requiere líderes innovadores que sepan pensar fuera de los parámetros establecidos. Un líder innovador establece metas retadores, promueve la creatividad  y el pensamiento crítico en su equipo, saben delegar, involucran y asumen riesgos con la convicción de que se van a producir errores.

Uno de los elementos interesantes del liderazgo innovador es saber dirigir gente creativa, personas que tienen un gran impacto en los resultados organizacionales pero que no son fáciles, ya que no  les gusta ser dirigidos, son independientes, conscientes de su valor, bien conectados, ignoran la jerarquía corporativa y se aburren fácilmente.

Estilo 5: Liderazgo desarrollador y coaching:

El desarrollo de habilidades de coaching a todos los niveles de la organización es un aspecto crítico para que el cambio sea sostenible y perdure en el tiempo. El líder coach entonces establece relaciones cercanas con sus subordinados que le permiten conocer bien su potencial de desarrollo, se interesa por ellos y muestra curiosidad para entender como su personalidad, actitudes, aptitudes y metas interactúan y afectan su rendimiento. Un líder coach sabe escuchar y hacer preguntas que lleven a la reflexión.

Un aspecto súper interesante del desarrollo del liderazgo es que muchos líderes deben sus éxitos iniciales a un estilo directo, orientado a la tarea y la acción. Por ello a medida que las organizaciones que dirigen maduran este estilo deja de ser funcional y necesitan moverse a estilos “coaching”. No es raro que líderes directivos y autoritarios, centrados en los resultados únicamente, generen muchos problemas de gestión e interfieren en el crecimiento de la organización, llevando a que personas inteligentes, competentes, motivadas, esenciales para la organización, se terminen yendo de la empresa.

Me ha parecido interesante el trabajo de Juan Carlos Pastor. Creo que inspira a mirar el fenómeno del liderazgo en las organizaciones con más distinciones y estimula a pensar como seleccionarlo, entrenarlo y desarrollarlo. Ahora mismo, estoy trabajando en un programa de formación de líderes con una compañía minera y me resulta valioso pensar en cómo se conecta el programa con sus procesos de cambio, cómo el conjunto de líderes de la organización y no una o pocas personas, conducen este proceso de cambio y, sobre todo, como instalo la idea que lo que los ha traído hasta acá no los llevará hasta el nuevo nivel en el que quieren estar.

Modo Creativo (Educación emocional del adulto) por Lucas Malaisi

En el marco del Diplomado en Educación emocional que estoy cursando online con Flich (Fundación Liderazgo Chile) tuve una entretenida charla de Lucas Malaisi, psicólogo argentino que trabaja en el ámbito de la educación emocional. Llegué a este diplomado por la recomendación de mi querida alumna Bárbara Mancilla de Calama, quien me sugirió lo revisará y en mi afán de reciclarme y seguir aprendiendo aquí estoy embarcado en este entretenido programa.

Bueno, como decía, tuve una entretenida charla de Lucas, quien además recomendaba su libro “Modo creativo”. Aproveché estos días de vacaciones de invierno de leerlo y ha sido grato leerlo, reflexionar sobre mi propio modo creativo y pensar en cómo en llevar sus ideas a mis prácticas.

Comienza rescatando el valor de las emociones como “sexto sentido”. Dice “Las emociones son la brújula existencial que indica el camino único de cada cual, pues constituyen señales únicas de quienes somos y quienes queremos ser”.

Por supuesto que en nuestra tradición racionalista, “cogito ergo sum” las emociones han sido bastante desvalorizadas como algo menor o insignificante, sin embargo, más que pasarnos al otro extremo de despreciar los aspectos racionales o cognitivos, la idea de integrar mejor lo emocional – racional es crucial para, en definitiva, ser personas más integradas y más plenas.

Las emociones tienen una gran relación con el desempeño en cualquier dominio, ya sea el deporte, un examen universitario, la actividad sexual y otros ámbitos de la vida. Dice “cuando estamos enojados, atemorizados, angustiados, verificamos que (en la mayoría de las personas) es casi imposible estudiar, dormir, disfrutar de la actividad sexual, comprender, comer, recordar, etc”. Ninguna conducta está libre de la influencia de las emociones, por lo que en ciertos estados emocionales como miedo, ira, estrés y otras nos vemos imposibilitados de tener un buen desempeño en actividades que pueden ser simples y que normalmente realizamos adecuadamente cuando estamos en otro estado emocional como calma, concentración, relajo, etc.

Estas palabras y reflexiones del autor me hacen pensar en los estudiantes de Derecho de la Universidad con los que trabajo en la preparación de sus exámenes de grado, quienes normalmente comentan la angustia que les supone la rendición de este examen, que efectivamente significa que al darlo con ansiedad, temor e inseguridad no aparece disponible ni los conocimientos ni el razonamiento que necesitan.

A partir de la relación entre desempeño y emociones, Lucas presenta una distinción que me ha parecido simple y poderosa, el modo de funcionamiento “defensa” o “creativo”.

1 El Modo defensa: Modo que se activa en ciertas condiciones emocionales (enojo, vergüenza, culpa, miedo, tristeza, disgusto, envidia, ansiedad, angustia entre otras) y nos prepara para la respuesta “lucha – huida – parálisis”. Este modo nos prepara para esas tres acciones luchar, huir o paralizarnos. Por supuesto que ello debe haber sido muy útil en épocas pretéritas de la humanidad cuando efectivamente frente a un depredador u otras tribus hostiles había que hacer eso: luchar, huir o paralizarnos para sobrevivir. Se trataba de una reacción adaptativa que capacita para esas conductas pero discapacita para estudiar, comprender, tener sexo, disfrutar, recordar, ponerse creativo, etc.

2 El modo creativo: Se trata un modo completamente distinto al modo defensa, un modo orientado a conservar y restablecer la energía, regulando y activando los sistemas digestivo, inmunológico y sexual, además del sueño, la creatividad, la memoria y la inteligencia. El modo creativo se activa por emociones que vivenciamos como placenteras: alegría, amor, felicidad, tranquilidad, dicha, seguridad, entusiasmo, etc. Estas emociones informan que no hay peligro, que hay seguridad y confianza.

Lucas da una larga explicación biológica acerca de ambos estados en relación al trabajo de la amígdala, las hormonas y el sistema simpático y parasimpático. No quisiera perderme en la explicación biológica, sino que destacar como estos dos modos nos acaecen y cuán importante parecer ser hoy día, al menos en el ámbito laboral, estar en modo creativo y no en modo supervivencia. Ninguno de los modos es mejor que otro, ambos sirven dependiendo de las circunstancias. Dice “ante una situación de emergencia el modo defensa es definitivamente adaptativo, mientras que para la vida y los desafíos cotidianos del siglo XXI el modo creativo es mejor.

Vuelvo a acordarme de mis estudiantes de Derecho y claro, en un examen de grado necesitan estar en modo creativo, lúcidos, inteligentes, con acceso a la memoria y, dada la interpretación amenazante del examen están en modo defensa por lo que no es raro que algunos de ellos les vaya mal. Necesitan estar en modo creativo y están en modo defensa, ¡vaya contradicción!

Luego, ¿Cómo activar el modo creativo? Creo que esa es la gran pregunta. Y el autor, dedica la segunda parte del libro a este tema. Su respuesta es que lo que activa el modo creativo o el modo defensa son solo dos cosas: los pensamientos y la acción o motricidad.

Respecto del pensamiento: El 90% de la comunicación que tenemos los seres humanos es con nosotros mismos, inmersos en nuestro “autodiálogo”. Según sea la calidad de esta conversación interna será como nos sentiremos. Dice “la forma en que te tratás a vos mismo determina la calidad de tu vida. Podes alentarte y motivarte, como también criticarte hasta desmoralizarte  conseguir destruirte”.

¿Cómo es que el pensamiento genera emociones? A partir de las evaluaciones constantes que hacemos de las circunstancias. Cuando evaluamos el mundo como terrible, pésimo, muy malo, sobre todo si lo hacemos a cada rato así, nos ponemos en un modo defensa. Existe una plena correspondencia entre el modo de clasificar los hechos y la intensidad de la emoción que esta clasificación produce.

Los pensamientos son expresiones de algo más estable que son las creencias o paradigmas. Lo que nos decimos a nosotros mismos son la manifestación de nuestro sistema de creencias, de modo que si cambiamos nuestras creencias, cambiamos nuestro dialogo interno y, por lo tanto, cambian nuestras emociones.

¿Cómo aprendemos las creencias? Fundamentalmente cuatro maneras: la crianza, la experiencia, el conocimiento y la focalización o visualización.

Por supuesto que estas ideas tienen mucha conexión con los planteamientos de Albert Ellis y la terapia racional emotiva o con las ideas de Aarón Beck y la terapia cognitiva. Nunca he sido psicólogo clínico pero me acuerdo de esos enfoques y me parecen muy coherentes con lo que propone Lucas. También me parecen coherentes con muchos de los conceptos del coaching, sobre todo con la noción de observador – acción – resultados. Como el “observador” representado por los paradigmas, modelos mentales, creencias maestras y conceptos parecidos determina las conductas que tenemos luego en el mundo, por lo que si cambia el observador, como cambian las emociones, en este caso.

Respecto de la corporalidad: Según cómo usemos nuestro cuerpo será en parte, como nos sentiremos. Todo lo que involucre el movimiento genera cambios en nuestro patrón de respiración, lo que a su vez modifica la compostura química de la sangre, provocando cambios en los estados emocionales.

También se habla de la corporalidad no solo en cuanto a actividad física, también se habla de ella en cuanto a cómo se utiliza el cuerpo cotidianamente, posturas, gestos, sonrisas, motricidad, etc

Creo que este planteamiento del autor tiene interesantes derivadas en cuanto a que muchas actividades corporales como bailar, meditar, caminar, hacer deporte, relajación y otras afectan claramente hacia emociones relacionadas con el bienestar.

No me caracterizo por ser un deportista, soy bastante sedentario, pero reconozco que salir a caminar, como lo ha hecho mi padre toda la vida, tiene un efecto energizador muy grande en mí.

Me imagino que para activar el modo creativo ambas prácticas sirven, cambiar los pensamientos, cambiar la corporalidad. En algunas personas la entrada será más fácil por uno que por el otro pero ambos son caminos para el cambio emocional.

Vuelvo entonces a mis queridos alumnos de Derecho. Trabajar para llegar en modo creativo al examen, revisando los “autodiálogos” que tienen constantemente y que los tiran para abajo, trabajar en nuevas prácticas corporales que los lleven a otra emocionalidad, salir de la ansiedad y la angustia y llegar en un estado de mayor relajo a su examen.

“Modo creativo”, lleno de ideas valiosas, lleno de sugerencias de ejercicios y, sobre todo, una invitación 

El Jefe habla (locuta rex). Coaching de comunicación para directivos por Lluis Pastor.

 

Hace unos días atrás el presidente de Argentina hablaba en una reunión con inversionistas europeos y en su afán de decir algo simpático, diciendo que citaba a Octavio Paz cuando en realidad citaba a un rockero indicó que “los brasileños salen de la selva, los mexicanos vienen de los indios pero nosotros, los argentinos, llegamos de los barcos”. Este entuerto comunicativo lo dejó no sólo como racista sino que además, lo puso en conflicto con brasileños y mexicanos y en entredicho con los propios argentinos. Este no es un tema que le ocurra solo al presidente de Argentina, también le pasa a otras autoridades y ejecutivos de empresas.

Simulando que presenta un seminario en la ciudad de Valdivia reflexiona respecto de la importancia que los directivos comuniquen de buena forma por el impacto que dicha comunicación tiene al interior de la organización y en sus distintos públicos.

En su opinión muchos directivos desdeñan la comunicación, pensando que es un mero problema del Departamento de comunicaciones de la organización. En muchos casos, además no le dan importancia ya que creen que su trabajo es controlar a su equipo directo o las operaciones o la cuenta de resultados. Nada más erróneo, el principal trabajo de un directivo es la comunicación ya que ello fortalece su liderazgo y su influencia en el conjunto de la organización.

Estas reflexiones me recuerdan el trabajo de Kotter cuando reflexiona acerca de lo que de verdad hacen los directivos eficaces o la diferencia entre jefe y líder. Claro, normalmente los directivos de una organización se dedicaban a planificar, supervisar y controlar las operaciones. Pero, en los tiempos actuales todo eso puede ser delegado y el principal trabajo de un directivo es influir, sobre la propia organización, sobre los stakeholders, sobre la sociedad. E influir es sinónimo de (buena) comunicación.

A partir de estas ideas propone en su trabajo tres grandes tipos de técnicas con las que persuadir a los demás con la comunicación: claridad, atracción y persuasión. Vistas una por una tenemos que:

Claridad: Es el primer puente que requiere tender el directivo y su público. Es el primer mecanismo para hacer atractivas las palabras. Incluso puede pensarse que quien no se explica con claridad no piensa con claridad y eso es poco tolerable en un directivo.

En opinión del autor del texto, la claridad se logra poniendo en el centro de la comunicación al otro, al receptor. Para ello es importante preguntarse, ¿cómo recibirán las palabras?, ¿qué van a pensar?, ¿qué reacciones provocarán las palabras?.

La claridad tiene dos momentos, el momento previo, el de la preparación y el momento de la actuación, cuando se expresan las palabras al público. Respecto del momento previo, es fundamental tener en cuenta el mensaje que se quiere transmitir, cómo ordenar las ideas y considerar las características del público y cómo va a estar en el momento. Y, respecto del momento de la expresión es fundamental poner atención a los rostros de las personas, cómo les van llegando las palabras y los gestos.

Finalmente respecto de la claridad es esencial que el mensaje llegue a los receptores y para eso debe tenerse una idea clara, la idea principal que se quiere transmitir. Por eso un directivo debiera preguntarse: ¿de qué voy a hablar? y ¿qué opino sobre eso?. Estas dos cosas tienen que ser reproducibles por quienes les han escuchado y, por lo tanto, tienen que ser el centro de su preocupación.

A mi me parece central que un directivo de cualquier organización desarrolle la capacidad de comunicar las ideas centrales y estratégicas que la organización quiere que sus públicos escuchen y me llama la atención por supuesto cómo muchos directivos de organizaciones les cuesta diseñar un discurso para expresar pocas ideas, expresarlas de manera clara, concisa y “no dar la lata”.

Atracción: Para hacer atractiva la comunicación es fundamental diseñar el inicio del discurso y el cierre. Una técnica “infalible” dice es resumir en las primeras palabras lo más importante de la comunicación, un resumen del mensaje. Otra técnica es hacer una lista con las cuestiones que se van a tratar y el orden en que serán tratadas.

Otras maneras de tener un mensaje atractivo es contar una historia al inicio o formular una serie de preguntas que sitúen la cuestión o comenzar el discurso con una cita de otra persona.

Para el autor es crucial que el directivo se muestre a “cuerpo descubierto”, nada de atriles u otras herramientas, mostrar el cuerpo, con lo que definitivamente el directivo transmite que está a cargo y construye puentes con su equipo. (nota: cuidar los brazos, aprender a moverlos).

En mi opinión el autor tiene mucha razón en este punto de exponer de manera atractiva y “con todo el cuerpo”. Me aburro cuando rectores, decanos, gerentes leen discursos y parece que no sólo me aburro yo, ya que empiezo a ver como la gente se aburre. También me pasa cuando he visto improvisaciones que dan pena, sin ideas claras, sin guión y además poco convincentes.

Persuasión: Lo más importante de la comunicación directiva es persuadir al auditorio. Esta es en opinión de Lluis Pastor la esencia del trabajo del líder, ya que líder es alguien que se hace seguir.

Por ello, el directivo tiene que entender que “tener la razón” no basta para persuadir a los demás. Es necesario convertir “esa verdad” en comunicación que persuada a los demás. Para ello, el autor propone 6 caminos argumentativos que permitan cambiar la opinión de los demás. Estos patrones de base racional son: lo concreto, lo experimentado, lo admirado, lo probable, lo compartido y lo prototípico.

Dedica un capítulo a cada patrón por lo que invito a quien lee este post a profundizar en aquello.

Un directivo debiera preguntarse constantemente, ¿se han entendido bien las ideas clave?, ¿se ha hecho pesado escucharme? Y finalmente, ¿me ha parecido que la gente comparte mis puntos de vista?

Los problemas se abordan con comunicación. Cuando una organización enfrenta una crisis más comunicación se requiere. Aquí es donde especialmente el directivo tiene la oportunidad de “hacer oír su voz” con lo cual genera impacto. Cuando el directivo comunica limita el impacto comunicativo de cualquier problema y además transmite que hay “alguien pilotando la nave”. Además cuando hay problemas y el jefe hace da una explicación de los hechos también ayuda a contar con una interpretación de la situación, algo muy valioso para cualquier equipo.

Si el trabajo del directivo es conseguir resultados gestionando relaciones nada más importante que comunicar y ello no implica solo hablar, sino que hacerlo de manera clara, atractiva y persuasiva.

Bonito trabajo, con herramientas interesantes y con una invitación a quienes lideran organizaciones a mirar su trabajo más que desde la perspectiva técnica y operativa, a mirarla como una práctica conversacional donde su competencia más importante es saber qué, cuándo y cómo comunicar, fortaleciendo de esa manera su liderazgo.

La Fábrica de Historias. Jerome Bruner

 

Hace unos días atrás terminé de ver una serie en netflix llamada Seven seconds. La historia es que un joven policía, Peter Jablonsky, recientemente asignado al equipo de narcóticos de, ¿cómo se dirá en EEUU?, la comisaría del Sur de Nueva York, va en auto, solo, camino a acompañar a su mujer embarazada al hospital hablando por teléfono mientras conduce y zaz choca con algo. Es un día frío, blanco, lleno de nieve, el lugar es solitario, un parque desde donde se puede ver la estatua de la libertad. El policía se baja del auto, hay una bicicleta bajo los neumáticos y sangre, no se ve nada más. Paralizado llama a su jefe, quien llega rápidamente con dos compañeros más y en cosa de segundos le dice que se vaya, que ellos se harán cargo. Hacerse cargo es que le sacan el tapabarro al auto de Peter, se llevan la bicicleta y dejan al adolescente atropellado tirado en medio de la nieve, asumiendo que está muerto.

Sigo con el cuento. Para mala suerte de ellos, le asignan el caso a una joven asistente de fiscal, K.J.Harper, una mujer buena para el trago y la juerga, adolorida de alma a más no poder, perdida, errática, la mejor candidata para enterrar el caso y acusar a un alcohólico ante el juez, alcohólico descubierto curiosamente cerca del lugar por el mismo equipo antidrogas. Y, cómo digo, para mala suerte de ellos, esta fiscal se asocia con un policía poco querido, pero de corazón grande, Joe Rinaldi, y empiezan a atar cabos hasta llegar a Jablonsky y sus compañeros.

Y, este es el punto al que quiero llegar. Una vez ante el juez y el jurado, la abogada defensora de los policías le dice a K.J. Harper, algo así como ¿qué cuento van a creer los jurados?, ¿el de la policía corrupta (toda la policía, ni siquiera unos policías) acusada injustamente por una abogada o el de un niño negro, gangster, vendedor de droga, muerto, quizás por sus propios compañeros de banda?

No cuento el final para que vean la serie, que me pareció muy bien hecha y con una participación brillante de Regina King que se ganó un premio por interpretar a la madre del niño.

Por eso que me ha parecido muy entretenido el trabajo de Jerome Bruner sobre la “Fabrica de Historias”, donde precisamente en el capítulo 2 expone los usos del relato en el ámbito del Derecho y la literatura. Similar a lo que cuento de la película, dice”un relato judicial es un relato contado ante un tribunal. Refiere alguna acción que, según una parte en litigio fue cometida por la otra, acción que ha perjudicado al acusado y ha violado una ley que prohíbe actos de esa índole. El relato de la parte contraria intenta rechazar la acusación presentando otra versión de lo sucedido, o bien afirmando que el hecho en cuestión no perjudicó al acusado ni violó la ley escrita”.

Por supuesto que esto de contar historias no es único ni exclusivo del ámbito judicial. Los propios hijos hacen lo mismo cuando vienen con el cuento que uno molestó al otro o lo ofendió de alguna manera y el otro, narra a su vez que no fue así como sucedió sino que el otro hermano hizo algo primero y el sólo respondió, buscando cada cual que la mamá o el papá le dé la razón. Se me ocurre que lo mismo pasa ante un juez, a quien suponemos neutro y por sobre las historias particulares capaz de dar un veredicto y, alejar la violencia y la justicia de propia mano, lo que también es una historia que nos contamos acerca de los jueces, el sistema judicial, lo correcto, lo legal y muchas otras cosas más.

Todas las historias tienen al menos dos versiones (pueden tener muchas más dependiendo de los directamente involucrados o incluso de los no directamente involucrados), lo que me hace recordar la historia de caperucita y el lobo contada por el lobo, lo que me hace pensar también que siempre tenemos el legítimo derecho al escuchar una historia de creerla por venir de quien viene y de dudar de ella precisamente por venir de alguien que tiene emociones, sesgos e intereses en contar lo que cuenta.

Hace unos días atrás vi una charla Ted de Mónica Lewinsky, donde cuenta “su historia” y me emocioné muchísimo escuchándola, ya que hasta ahora solo había leído la historia simplista de la practicante que “se metió” con el Presidente Bill Clinton, una historia machista, vergonzosa y parcial. Me sorprendió como Mónica Lewinsky, valientemente, narra los hechos desde otra perspectiva, cuenta su dolor, pero, por sobre todo, hace un llamado a combatir el ciberbullyng.

Por supuesto que no hay una historia verdadera, siempre una historia tiene hechos e interpretaciones. A veces incluso lo que para alguien es un hecho para el otro puede no serlo. Basta ver lo que ocurrió en Chile hace un tiempo atrás cuando en una manifestación en la plaza Baquedano un policía “empuja” a un joven al río o “choca con él mientras ambos corren” y este cae al río. ¿Cuál es el hecho?, ni siquiera cual es la interpretación. Bueno, depende de quien observa y de qué historias tiene sobre Chile, la política, los eventos de octubre de 2019, si es afín o contrario al gobierno, si votó por Piñera, Guillier o por Sánchez y muchísimas cosas más.

Esta naturaleza narrativa tan propia del ser humano lleva Bruner a proponer como construimos el Yo, a partir de los relatos que contamos de nosotros mismos, acerca de quien somos y qué somos, qué sucedió y por qué hacemos lo que hacemos. El Yo no es una esencia que exista en alguna parte de nuestro cerebro sino que es producto de nuestros relatos, los que dependen de la cultura, de la familia, nuestra historia personal, nuestros recuerdos, sentimientos, creencias, etc y que además son dinámicos, van cambiando en el transcurso del tiempo.

Por eso que creo que el liderazgo, la comunicación de todo tipo, la psicoterapia y el coaching serán cada vez más importantes, ya que en una época turbulenta, de cambios acelerados, de cambio tecnológico, de conflicto social, desarrollar la capacidad de revisar nuestros cuentos es fundamental, no para cambiarlos por cambiarlos sino que para contar con historias que nos permitan abrir posibilidades y sentirnos más felices.

Por eso que también nos duele perder la memoria y que nuestros seres queridos comiencen a perderla como cuando alguien tiene alzhéimer, pues se empieza a apagar aquello propiamente humano que es contar historias y contar historias sobre nosotros mismos, nuestra identidad.

Por eso que también las grandes guerras del pasado, presente y futuro no son solo de espadas, cañones o misiles, son competencias por relatos alternativos, que hagan comprensible la vida humana, los sistemas políticos, económicos, la organización familiar y tantas otras cosas.

Por eso que también en una sociedad compleja debemos admitir la posibilidad de narraciones diversas y distintas, aceptando, en mi opinión que ello es así no más, con una sola condición, excluir la violencia entre los seres humanos, pues me parece que si bien es una narrativa posible, entender al que tiene un cuento distinto como enemigo, no humano o cualquier otra cosa parecida debiera estar excluido. Creo que para nuestro país es cada vez más necesario contarnos una historia distinta de la que venimos contándonos hace 50 o más años, los buenos y los malos, los patriotas y los traidores, los dueños de la verdad y los mentirosos, los amigos y los enemigos del pueblo, los idealistas y los amarillos. Necesitamos una historia más grande donde quepamos todos y donde podamos resolver las diferencias de un modo no violento.

Encontré una presentación preezy muy bien hecha donde se presenta un resumen del libro de Jerome Bruner. En https://prezi.com/1wcc80lneezk/la-fabrica-de-historias/