A mí me parece interesante la
distinción que propone Kotter entre liderazgo y
jefatura, ya que según él los líderes
se caracterizan por manejar el cambio y los gerentes por manejar la complejidad. De este modo, según
Kotter, los líderes tienen en sus manos señalar el rumbo, alinear a la gente y
motivar e inspirar y, en cambio, los gerentes tienen que planear y
presupuestar, organizar y nombrar al personal y controlar y resolver problemas.
Cuando uno se concentra en el
trabajo gerencial suele imaginarse a los ejecutivos en una torre, planeando
estrategias, reflexionando y analizando información de manera meticulosa. Sin
embargo, ya lo dice Mintzberg cuando se refiere a los
mitos sobre el trabajo gerencial, ello suena más a mitología que realidad, pues
los gerentes trabajan a un ritmo frenético, de un modo fragmentado, tironeados
por todos lados, razón por la cual planifican poco, obtienen información de
fuentes no formales, deciden sobre la acción, toman decisiones sin usar métodos
muy formales y, muchas veces, tienen poco control sobre su tiempo y sus
acciones.
Considerando lo anterior hay
gerentes muy eficaces y otros muy poco eficaces. ¿Qué hacen los gerentes
eficaces entonces?, esa es la pregunta que se hace Kotter, la que busca
responder con este artículo.
Lo primero que plantea en su
trabajo es la descripción cronológica de un día de trabajo de un gerente general
cualquiera. Al observar dichas actividades, incluyendo cafés, almuerzos,
charlas breves, reuniones informales, incluso algunos chistes con las personas
cercanas, Kotter concluye con doce aspectos que según él son importantes.
Ellos son: (1) gastan la mayor
parte del tiempo con otros. Ocupan poco tiempo trabajando a solas, lo que
ocurre en trayectos a casa, viajes o traslados, (2) la gente con la que emplean
su tiempo incluye muchas personas, incluyendo subordinados directos y su propia
jefatura. Interactúan rutinariamente con toda la línea de mando y con gente
externa, aparentemente no importante, (3) en las diversas entrevistas, los
asuntos tratados son amplios. Hablan “de todo”, no necesariamente de
estrategias, asuntos de personal o preocupaciones de alta gerencia, (4) en las
conversaciones hacen muchas preguntas., (5) en estas conversaciones casi nunca toman
”grandes” decisiones, (6) en las discusiones hay muchos temas no relacionados
con el trabajo, incluyendo chistes, sobre la organización, la industria, aficiones,
actividades extralaborales, (7) se ven envueltos en actividades que podrían
considerarse “pérdidas de tiempo”, donde el asunto principal de la conversación
no es tan importante para los negocios de la organización, (8) en estos
encuentros, rara vez dan órdenes, pocas veces “les dicen” a los demás lo que
hay que hacer, (9) utilizan estos encuentros para tratar de influir en otros,
por ello preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan, (10) respecto
del uso del tiempo, pueden tener un día planeado pero terminan dedicando un
montón de tiempo a asuntos no contemplados en la agenda, (11) mucho del tiempo
que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones, (12) la
jornada de trabajo es larga.
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Todo este comportamiento no tiene
mucho que ver con las categorías tradicionales de planear, organizar,
controlar, dirigir o administrar personal, según la administración tradicional.
De hecho, desafía las nociones habituales de la administración, sin embargo es
eficaz porque consigue resultados y eso parece ser lo más importante.
Los ejecutivos necesitan tener
claro lo que hay que hacer pese a la incertidumbre, diversidad y enorme
cantidad de información con la que interactúan. Además de ello necesitan “hacer
las cosas”, con la ayuda de muchas personas, muchas de las cuales además no
están bajo su control.
Esto me resuena mucho a algo que
aprendí con Laura Bicondoa al estudiar coaching
ejecutivo y que, a estas alturas, me parece una idea central de la gestión
ejecutiva. R y R, es decir: resultados y relaciones. Un ejecutivo tiene que
tener en mente permanentemente sus resultados, muchos de los cuales son
implícitos y además dinámicos. Además de ello tiene que tener una fuerte
orientación a las relaciones, crearlas, cultivarlas, mantenerlas, ya que
consigue resultados por medio de la acción de otros, algunos a los que “manda”
y muchos con los que solo puede influir.
Creo que hay muchos ejecutivos que se
concentran fuertemente en los resultados sin darle mucho espacio a las
relaciones, de algún modo quieren que el árbol de frutos sin regarlo, sin
podarlo y, en muchos casos, amenazándolo con hacerlo leña sin no dan frutos rápido.
Dado ello, Kotter concluye que
los ejecutivos eficaces realizan tres acciones centrales: elaboran la agenda,
construyen redes y ejecutan consiguiendo que las redes implementen sus agendas.
Elaboración de la agenda: Al principio es necesario
construir la agenda y luego es necesario actualizarla. Los planes formales de
la organización alimentan la agenda de los gerentes pero difieren en algunos
aspectos importantes. Entre ellos: los planes formales se formulan con cifras
financieras – la agenda de un gerente es menos detallada en cuanto a
estrategia y planes para el negocio o la
organización; los planes formales se concentran en el corto y mediano plazo –la
agenda abarca un plazo más largo y los planes formales tienden a ser
explícitos, lógicos y rigurosos, en cambio la agenda tiene metas o planes no
siempre tan explícitamente formulado.
Para elaborar la agenda los
gerentes dependen más de conversaciones que de informes, libros o revistas.
Además toman decisiones que no siempre son conscientes, tomando decisiones sin
percibirlas como tales, a partir de las actividades que eligen, sobre todo
aquellas que les permitan alcanzar muchos puntos de sus agendas.
Cuando hago coaching ejecutivo
suelo preguntarle a mis clientes cuáles son sus 3, 4 o 5 metas estratégicas a
alcanzar en un periodo. Siempre los propósitos son muchos pero un ejecutivo
debe ser capaz de tener en “una mano” esos objetivos y no perderlos jamás de
vista.
Construcción de redes: Los gerentes eficaces usan
mucho tiempo y esfuerzo en construir una red de relaciones de cooperación entre
quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Esta red contempla mucha
gente, no sólo subordinados inmediatos. Incluye: pares, gente de fuera de la
organización, el jefe de su jefe, con los subordinados de los subordinados. Con
ello arman una red distinta de la estructura formal de la organización. En
estas redes la naturaleza de las relaciones varía en clase e intensidad, algunas
más personales otras menos. Además, utilizan muchos métodos para construir las
redes, sobre todo alimentando su reputación profesional para hacer creer a los
otros que dependen de ellos para obtener recursos, avanzar en sus carreras o
cualquier otro apoyo.
Hace un tiempo atrás escribía un
post sobre conversaciones
y café y la importancia de esta actividad en la vida gerencial. Y no me
refería solo al café que ya de por sí puede ser bueno sino al espacio
relacional que se crea al tomar un café con otras personas y conectarse, crear
confianza, conocerse.
Ejecución, conseguir que las redes implementen sus agendas: Luego
de desarrollar suficientemente sus redes y agendas los gerentes eficaces se
enfocan en utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas, para ello
utilizan sus habilidades personales, los recursos presupuestarios y de
información que disponen para influir en las personas y en los sucesos, de
manera directa o indirecta. Por eso piden ayuda a toda su red de relaciones,
hacen preguntas, sugieren acciones. También utilizan sus redes para influir
indirectamente sobre gente que no forma parte de su red.
Pensar que un ejecutivo “manda”
es muy limitado. Un ejecutivo exitoso hace mucho más que mandar, pues consigue
que personas sobre las que no tiene “mando” lo ayuden en sus propósitos, ya
sean personas que se encuentran dentro de la misma organización o fuera de
ella.
A mí me parece muy iluminador el
trabajo de Kotter ya que desafía muchos de los supuestos que utilizamos en el
mundo de la Universidad (programas de MBA por ejemplo) y en el ámbito de
capacitación, pensando que muchas veces lo más importante es la planeación
formal o el uso del tiempo programado, o el uso de herramientas cuantitativas.
Tengo que reconocer que muchas
veces me he reído de programas donde las personas aprenden a contar chistes, a
jugar futbol, a preparar un buen asado u otras cosas parecidas. Ahora me
pregunto si muchas veces eso no será más importante que otras técnicas
rigurosas. Por supuesto que eso no puede ser sin sustancia, un ejecutivo tiene
que conocer el negocio, manejar los números, conocer las estrategias, evaluar a
la competencia y otros elementos formales. Se necesitan ambos en un adecuado
balance.
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