4 mil semanas. Gestión del tiempo para mortales por Oliver Burkeman

 

Llevo varias semanas revisando literatura sobre la gestión del tiempo, ya que es un tema que me apremia continuamente pues cada vez que hago coaching ejecutivo me aparece el tópico, “es que no tengo tiempo”, “es que no me alcanza el día”, “que los incendios me consumen”. Frente a ello voy a mis libros habituales, “la fábrica del tiempo”, “primero lo primero de Covey” y otros más centrado en la efectividad en el uso del tiempo. Por esto al principio el libro me decepcionó ya que no encontré lo que buscaba y, regalo de la vida, me abrió a mirar el tema con otra mirada y no hago más que recomendarlo a todo el mundo hoy día.

Si uno viviera 80 años viviría aproximadamente 4 mil semanas, asumiendo que viviéramos 80 años, ya que podríamos vivir menos y eso nos dejaría con menos semanas aún. En mi caso ya llevaría 2650 semanas, según el cálculo de Burkeman y quizás cuantas me quedan disponibles en la cuenta. El misterio de la vida no más. Además, de las primeras semanas ni nos acordamos ya que gracias a la “amnesia infantil” están borradas de nuestra memoria y son más bien los otros (nuestros padres, abuelos, tíos, hermanos mayores) quienes se acuerdan por nosotros, o sea las vivimos, pero no nos acordamos, por lo que ponerlas en la cuenta no se si tiene mucho valor. Raya para la suma: Si vivimos 80 años y no nos acordamos de los primeros 5 años, contamos con algo así como 3750 semanas de vida.

Constatar este dato lleva a muchísimas conclusiones que son las que va desarrollando el autor a lo largo del libro. Una de estas es que una de las principales preocupaciones del ser humano debiera ser “la gestión del tiempo”, ya que la vida no es más que gestionar tiempo, el poco tiempo que nos es dado vivir. Y, lamentablemente la disciplina de la gestión del tiempo, asociada a la productividad, se enfoca en aumentar la relación entre el trabajo y el uso del tiempo, haciendo más cosas en el mismo tiempo, más que celebrar que estamos vivos y podemos disfrutar esta vida que nos ha sido dada.

Desde la perspectiva del autor esto no es sólo tonto, sino que también inútil. Nunca podremos hacer todo lo que queramos, necesariamente tenemos que aprender a priorizar, a definir que es lo importante de hacer y que es innecesario. Y esto no se refiere solo al trabajo, se refiere a la vida misma. No podemos hacer todo lo que nos gustaría, tenemos que elegir que hacemos y que dejamos de hacer, lo que nos conecta con la libertad (u obligación) de aprender a elegir asumiendo los costos de lo no elegido.

Aprender a priorizar el tiempo del que disponemos puede ser el gran aprendizaje de la vida creo yo, ya que muchas veces ocupamos horas valiosas en inutilidades. Por eso disfrutar la vida, compartir con los seres queridos, cultivar los gustos y las pasiones, “trabajar menos” me parece cada vez más relevante, porque al final, en poco tiempo, estaremos todos muertos. Esto me recuerda el trabajo de Bronnie Ware sobre los “5 arrepentimientos de la vida”, uno de los cuales precisamente no es haber trabajado más. Por eso que tenemos que usar bien el tiempo laboral, trabajar las horas justas y reducir la procastinación.

Y, para lograr este objetivo, de hacer un buen uso del tiempo, ya que es finito y no podemos hacer más de lo que podemos hacer propone una lista de diez ideas para hacer un buen uso del tiempo. Estas son:

1 Adoptar un modelo de volumen fijo en la productividad.

2 Abordar proyectos de uno en uno.

3 Decidir de antemano en que fallar.

4 Centrarse en lo que ya has hecho y no en lo que te queda por hacer.

5 Poner foco en la empatía.

6 Emplear la tecnología aburrida y que sirva para un solo propósito.

7 Buscar la novedad en lo mundano.

8 Ser un investigador en las relaciones.

9 Cultivar la generosidad instantánea.

10 Ejercitar la capacidad de no hacer nada.

A propósito, no voy a desarrollar las diez recomendaciones para que mis amig@s, alumn@s y quienes lean este post, sientan curiosidad y lean el libro para revisar las recomendaciones con más detalle.

Gracias Oliver por tan buen material, cuando haga la lista de los libros de este año 2022 estarás en los top ten.

Presente y futuro del trabajo humano

 

(tomada de: https://es.slideshare.net/reinaldoguevara927/el-trabajo-humano-21624113)

Hoy me correspondió dar una charla con funcionarios y funcionarias de apoyo a la academia de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo sobre el presente y el futuro del trabajo. He compartido con quienes participaron varias ideas respecto de cómo el trabajo hoy es tan distinto del trabajo en épocas anteriores y, por supuesto, como podría ser distinto en el futuro. 

Existen numerosas definiciones de trabajo. Para el sitio web significados.com el trabajo es el conjunto de actividades que son realizadas con el objetivo de alcanzar una meta, solucionar un problema o producir bienes y servicios para atender las necesidades humanas. La palabra trabajo proviene del latín tripaliāre, y esta a su vez de tripalĭum, que era una especie de yugo para azotar a los esclavos en el Imperio Romano. Con el paso del tiempo, el uso de la palabra se amplió para referirse a una actividad que causara dolor físico y se asoció al trabajo en el campo, pero su uso se extendió a otras actividades humanas.

Para wikipedia el trabajo puede definirse como la ejecución de tareas que implican un esfuerzo físico o mental, y que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios para atender las necesidades humanas. El trabajo es por tanto la actividad a través de la cual el ser humano obtiene sus medios de subsistencia por lo que tiene que trabajar para vivir o vive del trabajo de los demás.

Para Peiró (citado por Alcover) el trabajo es el conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que, mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones, permite obtener, producir, o prestar bienes, productos o servicios. En dicha actividad la persona aporta sus energías, habilidades, conocimientos y otros recursos y obtiene algún tipo de compensación, que puede ser material, psicológica o social.

Es posible que durante muchísimo tiempo de nuestra historia como humanidad el trabajo se haya enfocado fundamentalmente en la transformación de la naturaleza, lo que aún sigue ocurriendo. Sin embargo, en los últimos tiempos también se ha ido enfocando en la transformación ya no sólo de la naturaleza, sino que del mismo ser humano y sus creaciones. Es por ello que hoy consideramos trabajo actividades que antes no se habrían conceptualizado así como el deporte profesional, como el trabajo artístico y varios otros.

El trabajo nos ha acompañado toda la historia y es relativamente reciente la noción de trabajo como empleo, es decir como un intercambio o transacción de tiempo, esfuerzo o conocimiento por dinero. Esta es una consideración interesante ya que permite reflexionar por ejemplo del trabajo hecho en casa como cocinar, cuidar niños o atender las necesidades de la familia, actividad que no ha sido considerada empleo pero que implica mucho trabajo. Al respecto es muy ilustrativo el libro “Quién le preparaba la cena a Adam Smith” de Katrine Marsal.

Durante parte importante de la historia de la humanidad el trabajo fue realizado por esclavos, así ha sido descrito para Grecia y Roma y para muchos pueblos más. De hecho, todas esas importantes obras públicas romanas de las que nos maravillamos aún, fueron hechas por personas pertenecientes a pueblos conquistados por el imperio cuyas poblaciones fueron esclavizadas. Lo mismo ocurrió en América con la conquista española, donde los europeos esclavizaron (bueno, no le llamaron así exactamente) a parte de la población y entregaron “encomiendas” donde con trabajo forzado se extraía oro u otras actividades. Igual cosa en América del norte y las grandes poblaciones de esclavos que trabajaron en el sur de EEUU en el cultivo de la caña de azúcar.

En su libro sobre la historia del trabajo Martín Hopenhayn reflexiona sobre el trabajo en Grecia, donde se consideraba que era una actividad propia de los esclavos y la población considerada ciudadana se dedicaba a otras actividades más nobles como entrenarse para la guerra (Esparta) o la filosofía (Atenas).

En una escala de tiempo larga, correspondiente a los 10 o 12 mil años que lleva la humanidad como agricultores y ganaderos podría decirse que la esclavitud se acabó hace poco tiempo. En EEUU en 1865 al concluir la guerra de secesión, en Chile en 1811 con la libertad de vientres y en 1823 definitivamente. Hay una interesante nota en Wikipedia respecto de la abolición de la esclavitud (ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Abolicionismo_de_la_esclavitud).

El impacto del término del trabajo esclavo es que el trabajo se asocia cada vez más al empleo y al trabajador le corresponde legítimamente recibir un pago en dinero por su trabajo. Hoy debe haber lugares del mundo en que de manera abierta o encubierta sigue existiendo trabajo esclavo, pero creo que la tendencia va en la línea de destacar el intercambio tiempo – esfuerzo – conocimiento por dinero.

Durante toda la historia las mujeres han trabajado mucho, realizando trabajo en el hogar (crianza, cocina, aseo, atención de enfermos) y también han aportado en la actividad agrícola o al pastoreo. Sin embargo, por alguna razón su trabajo ha sido invisibilizado o no se ha considerado trabajo. Hasta nuestra época en que el tema se ha tomado la agenda gracias al feminismo. Al respecto sugiero revisar el libro de Tatiana Camps, liderar desde lo femenino donde pasa revista a la situación laboral de las mujeres y dicha invisibilización.

A partir de la segunda guerra mundial en EEUU cuando los hombres van al frente europeo, las mujeres comienzan a incorporarse al mundo laboral en tareas fabriles, donde obtienen un salario a cambio de su trabajo. En Chile esto ocurre masivamente en los años 80 cuando se produce la crisis económica de esos años y trabajan muchas en los programas llamados PEM y POJH. Hoy las mujeres ya no trabajan sólo en actividades como operarias, participan de actividades profesionales de todo tipo y se incorporan masivamente al mundo ejecutivo.

Es posible que nuestras abuelas o madres hayan trabajado sólo en la casa y si hubieran trabajado lo hubieran hecho en ocupaciones fundamentalmente femeninas (para otros tiempos) como educación, atención de enfermos o relativas al cuidado de la casa. Hoy las mujeres se incorporan a actividades impensadas años atrás como pilotear aviones, gerenciar empresas, explotar minas, dirigir universidades y muchas más. Aun en muchos lugares los sueldos para una mujer, por igual trabajo, siguen siendo inferiores al de un hombre. En el futuro no será noticia que una mujer tenga un trabajo similar a un hombre y gane lo mismo. Al contrario, la noticia sería que así no fuera.

¿Por qué las mujeres no quisieron volver a la casa luego de ingresar al mundo del trabajo?, yo creo que por muchas razones pero hay dos que interpreto son fundamentales, la primera es que al generar sus propios ingresos económicos ello les dio autonomía para tomar decisiones, resolver problemas y reducir su dependencia del hombre (esto tiene una derivada interesante de explorar y es cómo aumentaron primero las nulidades y luego los divorcios a propósito del ingreso de la mujer al mundo del trabajo) y, la segunda, es que descubrieron que podían ser inteligentes, bonitas, simpáticas, competentes, lo que impactó en su autoestima y confianza personal. Luego de aquello, ¿cómo alguna iba a querer retroceder y volver al lugar en que estaba antes?.

Otro cambio relevante en relación a épocas anteriores es la disminución del trabajo infantil. Hoy nos parece anómalo, al menos en nuestro país, que los niños trabajen. Los niños tienen que jugar, estudiar, compartir con sus amigos y ser niños, disfrutar la niñez como una etapa bonita de la vida (también podríamos discutir si agregar prepararse para la vida adulta). Esto no siempre fue así, ya que durante muchísimo tiempo los niños trabajaban.

Esta fue la tónica en el mundo agrícola donde los niños apenas podían se incorporaban a trabajar en el campo o a cuidar animales junto a hermanos mayores y familia extensa. Esta también fue la tónica en la revolución industrial y es el argumento de libros como los de Charles Dickens. (al respecto sugiero revisar la entrada en Wikipedia sobre trabajo infantil. En https://es.wikipedia.org/wiki/Explotaci%C3%B3n_infantil)

Hoy se han promulgado leyes restrictivas del trabajo infantil. También al reducirse la pobreza, al menos en Chile, el trabajo infantil es menos necesario para muchas familias. Otro factor relevante es el aumento de la oferta escolar que permite que los niños concurran al colegio, donde, además, en muchos de ellos se les otorga desayuno y alimentación, con lo que menos necesitan trabajar. Incluso, con el aumento de la matrícula universitaria en muchos casos no sólo ha disminuido el trabajo infantil, sino que se ha incrementado para muchas personas la edad en que se incorporan al mundo laboral, ya que en muchos casos esto sólo ocurre después de una formación de carácter técnico o universitario.

Respecto de esto último, también hay un cambio interesante en el trabajo moderno. No en todos los casos ni para todas las personas, pero creo que es una tendencia hoy que ha aumentado el periodo de educación previo a la incorporación al mundo del trabajo. Muchas actividades en las que antes se requería una preparación básica hoy se han profesionalizado y se requiere una formación previa para ingresar al trabajo. Esto se relaciona con que muchos trabajos pueden ser más complejos también y no basta la mera preparación dada por la educación básica o media. También se relaciona con que hay más oferta de formación y las organizaciones aprovechan de contratar personas con mayor “capital humano” como proponen algunas teorías de gestión de personas.

La cantidad de horas que se trabaja ha sufrido un cambio considerable a medida que transcurre la historia. Es posible que en la época agrícola se trabajase de forma continua incluyendo sábados y domingos y “fiestas de guardar” ya que el ganado y las siembras requieren atención y no respetan esos acontecimientos. En la época industrial también se trabajaba mucho. En Chile hace algunos años se trabajaba 48 horas semanales, hoy vamos en 45 y se discute si bajarlas a 40 horas.

Hay autores como Rutger Bregman quien en su libro “Utopía para realistas” propone que se llegue a las 15 horas de trabajo semanal, idea que hoy puede parecer descabellada como podría haberles parecido a nuestros antepasados cuando trabajaban 80 horas y alguien les hubiera hablado de 45, pero quien sabe, capaz que ahora trabajemos 40 y luego 35 y luego 30. Hoy leía en alguna parte que Carlos Slim, empresario mexicano proponía distribuir las horas en menos días, 3 o 4 días de trabajo a la semana, con lo cual también podría cambiar esta semana laboral que conocemos de 6 días de trabajo y 1 de descanso o 5 días de trabajo y 2 de descanso por 4 de trabajo y 3 días libres. Quien sabe.

Más días libres y menos horas de trabajo, con ingresos suficientes, da lugar a otro uso del tiempo, ya que las personas pueden disponer con mayor libertad para otras actividades como hacer deporte, compartir con amigos, disfrutar en familia, pasear, leer, vida espiritual por lo que podría pensarse que ese equilibrio tan citado entre trabajo y vida personal se logra mejor trabajando menos.

Otro cambio que me parece relevante destacar es que el trabajo tiene cada vez menos componente de fuerza física y cada vez mayor componente de actividad mental. Tal como hemos dicho anteriormente, si los últimos 10 o 12 mil años hemos sido agricultores y ganaderos, el grueso de la historia de la humanidad ha sido cultivar campos y atender animales con todo el esfuerzo físico que ello ha implicado. Si consideramos incluso la época industrial también se requería esfuerzo físico para manejar todo tipo de maquinarias. En cambio, hoy, por supuesto, que sigue requiriéndose esfuerzo físico en muchos trabajos, pero hoy se apoya en tecnología y automatización que muchas veces reduce el esfuerzo físico. Al respecto basta pensar en el manejo de maquinaria en minería, donde uno ve esos tremendos camiones que se manejan con botones o en salas de comando con aire acondicionado a distancia.

Este cambio desde el componente físico al componente mental ha redefinido completamente muchos trabajos, donde ya no se trata de mover cosas o de hacer fuerza,  sino que se trata de pensar, analizar, hacer uso de inteligencia y de ciencia. Al respecto podría pensarse como ejemplo los mismos trabajos agrícolas, objetos de máxima automatización como propone Rifkin en El fin del trabajo, donde las personas que trabajan en esa actividad utilizan fertilizantes, estaciones meteorológicas, riego tecnificado y máquinas de todo tipo. Por supuesta que se trata de una actividad que sigue teniendo cierto esfuerzo físico, pero es incomparable con 50, 100, 1000 o 10 mil años atrás.

Creo que el cambio desde mayor componente físico a mayor componente mental del trabajo impacta en algo que decíamos anteriormente y es la mayor profesionalización de muchas actividades, donde no basta con la fuerza física, sino que debe aprenderse muchísimo antes de desempeñarse laboralmente, aprendizajes necesarios para ejercer el trabajo.

Se me ocurre como ejemplo la medicina. Antiguamente la medicina no era más que un cuerpo de prácticas tradicionales, donde se asumía que algunas servían y otras claramente hasta podían enfermar más a los pacientes. Hoy, la medicina tiene un gran componente mental, comprensión del cuerpo y los sistemas, comprensión de la química que da origen a los fármacos, técnicas quirúrgicas y terapéuticas de todo tipo. Por ello no es raro que para poder ejercer esta profesión se requieran siete años para formarse como médico básico y varios más para poder ejercer una especialidad.

Cuando el trabajo tenía este mayor componente físico la alimentación debía ser consistente con aquello y por lo tanto se requería consumir una gran cantidad de calorías diarias y mucho hidrato de carbono para sustentar el esfuerzo corporal del trabajo. Hoy eso ha cambiado y nuestras pautas alimentarias también deben cambiar, por lo que se requieren menos calorías y otros cuidados en la dieta.

También el estrés laboral ha cambiado de pauta. Es posible que antes el estrés tuviera que ver con el cansancio físico luego de jornadas agotadoras. Hoy el estrés tiene más que ver con las cargas mentales del trabajo, con el cumplimiento de exigencias, con el uso del tiempo, con las relaciones humanas, con el clima organizacional, con las oportunidades de desarrollo.

Y, para terminar, creo que otro gran cambio está ocurriendo en relación al término de la vida laboral. Hemos prolongado muchísimo la vida. Hoy la expectativa de vida de hombres y mujeres está en los 80 años más – menos. Ello significa que si las mujeres se retiran de la vida laboral a los 60 años y los hombres a los 65 quedan 15 o 20 años de vida “sin trabajo” y en muchos casos más años aún y en condiciones de buena salud.

Esto es algo novedoso en la historia de la humanidad, donde trabajar hasta la muerte era la tónica para mucha gente y no existía este periodo de vida post laboral, que, aunque existiera no era tan largo y tampoco en buenas condiciones físicas.

Creo que por eso el tema de la jubilación y las pensiones es un tema en todo el mundo no sólo en Chile ya que requiere financiamiento y gestión.

También creo que esto supone reflexionar como llegamos al término de la vida laboral o si seguimos manteniendo alguna actividad laboral más flexible, más tranquila. También supone reflexionar como las organizaciones aprovechan el conocimiento y la experiencia de las personas mayores y la transfieren a quienes vienen llegando. También significa como en cualquier institución se cuidan relaciones entre personas de diferente edad.

Como decía al principio, estas son mis notas para la charla que me correspondió dar. De todos los cambios señalados ¿cuál consideras más relevante?, ¿qué otros cambios en el trabajo destacarías?, ¿qué anticipas para el futuro?

 

Fuentes principales:

Santiago Blinkis. “Pasaje al futuro”.

Jeremy Rifkin. “El fin del trabajo”.

Lynda Graton. “El futuro del trabajo ya está aquí”.

Thomas Malone. “El futuro del trabajo”.

Martin Hopenhayn. “Repensar el trabajo”.

Carlos Alcover. “Psicología del trabajo”.

Katrine Marsal. “Quién le preparaba la cena a Adam Smith”

Tatiana Camps. “Liderar desde lo femenino”.

Rutger Bregman. “Utopía para realistas”

Piénsalo otra vez, por Adam Grant

 

Soy muy porfiado y siempre me he sentido orgulloso de aquello. Claro que ser porfiado cuando las cosas resultan parece valioso y le llamamos perseverancia. También hay que reconocer que tiene su lado oscuro y es que porfiar en algo que no tiene sentido o cuando el mundo cambia puede ser un gran defecto.

Creo que así se podría resumir el trabajo de Adam Grant, quien expone esta idea del siguiente modo” Cuando la gente piensa en los requisitos necesarios para disponer de una buena fortaleza mental, la primera idea que suele venir a la cabeza tiene que ver con la inteligencia. Cuanto más inteligente eres, más complejos son los problemas que puedes resolver y más rápido puedes encontrar la solución, pero en un mundo tan turbulento como el nuestro, hay otra capacidad cognitiva que puede llegar a ser aún más importante: la de reconsiderar las cosas y olvidar todo lo aprendido”.

Me parece que en general el libro es una buena invitación a la humildad y a la flexibilidad. Humildad en el sentido que nunca sabemos todo y podemos estar equivocados completamente y, flexibilidad, en el sentido que hoy, más que nunca, adaptarse pasa por hacer giros, reinvenciones, cambios. Por eso, creo que hay que tener mucho cuidado en uno mismo y en los demás cuando alguien dice algo así como “es que yo creo en esto hace 30 años” (peor si dice que además no va a cambiar nunca) porque puede ser que aquella creencia fuera valiosa hace precisamente 30 años y hoy no sirva para nada y no sólo no sirva, sino que además le cree problemas.

Creo que una derivada de estas ideas tiene que ver con la noción de coherencia. Valoramos a las personas de una sola línea, solemos interpretar que quien mantiene un comportamiento o una creencia por muchos años es más creíble. Es posible que aquello sea así en ciertos dominios, aunque no estoy del todo seguro. Sin embargo, las personas pueden cambiar sus conductas, sus creencias y eso no resta coherencia, sino que muestra solamente que tenemos capacidad de aprender y cambiar para adaptarnos mejor. Por eso veo bien y valoro cuando alguien dice que antes veía las cosas de tal modo y ahora los ve de otro. Con lo que tengo desconfianza es con quienes hacen aquello a cada rato y suena más a un comportamiento acomodaticio y electoral más que algo genuino, como muchos políticos y políticas.

Esto mismo me pasa con la práctica del coaching. Por más que esta práctica tiene un lenguaje y modelos conceptuales característicos se podría resumir con un: “si lo que haces no te sirve para llegar a los resultados que valoras, empieza a hacerlo de un modo distinto”. Y por eso en el modelo Observador – Acción – Resultado, muchas veces simplemente hay que cambiar la acción y otras veces es necesario cambiar el “paradigma” que lleva a tener sólo algunas acciones a la mano.

Reconsiderar los puntos de vista puede ser una buena práctica, por eso tenemos que estar atentos a tres identidades que aparecen cuando se trata de revisar nuestras creencias. Dice Grant que podemos comportarnos como predicadores, fiscales o políticos. Nos comportamos como “predicadores” cuando nuestras creencias se ven amenazadas, entonces damos sermones para proteger nuestras ideas. También nos comportamos como “fiscales” cuando queremos demostrar que los demás se equivocan y no nosotros, en cuyo caso detectamos sus puntos débiles y se los mostramos. Finalmente, entramos en modo “político” cuando hacemos campaña y buscamos la aprobación de los electores con nuestras ideas. Dice entonces que “El riesgo es que acabemos tan obsesionados con predicar que tenemos razón, fiscalizar a quienes se equivocan y politiquear en busca de apoyos que no nos tomemos la molestia de reconsiderar nuestros propios puntos de vista.

¿Cuántas historias hay de personas que se han encariñado tanto con sus ideas que han sido incapaces de reconsiderarlas y, al menos en el ámbito empresarial, han terminado quebrando? Bueno, ahí está citada por el mismo Grant la historia de Mike Lazaridis y el BlackBerry, quien teniendo el 2005 el 50% del mercado de los teléfonos terminó quebrando al ser incapaz de observar y reinterpretar lo que ocurría con el iPhone de Apple o los smartphone.

Por supuesto que nadie está libre de lo mismo, esto no es algo que les ocurra sólo a los grandes empresarios o innovadores, es algo que nos ocurre a todos frecuentemente. ¿Cómo entonces podemos abrirnos a la posibilidad que nuestras creencias estén erróneas y tengamos que cambiarlas? El autor propone considerar la humildad, asumiendo que hay muchas cosas que no sabemos. Dice “las personas con más éxito confían en lograr el objetivo con el tiempo, pero tienen la humildad de preguntarse si están utilizando los mejores métodos para llegar allí”. Mantener el objetivo, pero revisar los métodos. Cuidar nuestros valores, pero ajustar las creencias o las conductas.

Una señal de falta de humildad o de arrogancia es no asumir que nuestros juicios tienen sesgos, creer que somos objetivos y podemos “ver las cosas como realmente son”, diciendo algo así como “yo no tengo sesgos”. Dice Adam Grant que dos sesgos son especialmente importantes: el sesgo de confirmación (ver lo que esperamos ver) y el sesgo de deseabilidad (ver lo que queremos ver). Al respecto dice: “Estos sesgos no sólo nos impiden aplicar la inteligencia. De hecho, pueden retorcer nuestra inteligencia hasta convertirla en un arma contra la verdad. Como resultado, encontramos nuevos motivos para predicar nuestra fe con más convicción, defender nuestro caso con más pasión y dejarnos arrastrar por la marea que ha creado nuestro partido político”.

Me ha parecido un libro especialmente oportuno para reflexionar sobre los procesos de cambio, sobre el aprendizaje, sobre el trabajo en equipo y, sobre todo, para promover una actitud liviana y provisional. Defendamos nuestras convicciones pero tengamos prudencia que podemos estar equivocados y mejor ir lento por el camino correcto que rápido por el camino errado. Libro necesario para los porfiados como yo.

Las siete habilidades para el futuro (y el presente) por Emma Sue Prince

 

Es un tema recurrente en la literatura la reflexión respecto de qué habilidades se requiere desarrollar para el futuro. Al respecto hemos expuesto con anterioridad en este blog las ideas de Daniel Pink, quien en su libro “Una nueva mente” sostiene la importancia de desarrollar seis destrezas esenciales: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

En este trabajo Emma Sue Prince expone la importancia de siete habilidades por desarrollar, las que, en su opinión, tendrán gran importancia en el futuro (y en el presente también). ¿Por qué es necesario desarrollar estas habilidades?, bueno, porque el mundo está cambiando y va a seguir haciéndolo. No se trata de habilidades técnicas dice, sino que de “habilidades blandas, las que ayudarán a explotar mejor las diversas herramientas de que se dispone para conectar, ganar dinero, trabajar a distancia y hacer mejor el trabajo”.

¿En qué ha cambiado el mundo? Así como la reflexión sobre las habilidades no es nueva, este tampoco es un tema nuevo. Al respecto hemos compartido las reflexiones de Lynda Gratton en su texto sobre el futuro del trabajo, para quien son relevantes cinco fuerzas: tecnología, globalización, demografía, fuerzas de la sociedad, recursos energéticos. Por su parte Emma Sue Prince distingue como cambios relevantes: la tecnología, el lugar de trabajo, la globalización, los cambios demográficos, la salud y la educación.

Por supuesto que toda clasificación puede ser arbitraria ya que separa unos factores de otros. Lo que creo que es indudable es que de manera algunas veces gradual y otras de manera disruptiva el mundo en los últimos años ha estado lleno de transformaciones. Algunas de ellas han sido cisnes negros, impredecibles y de gran impacto, otros han sido desarrollos graduales de la tecnología, predecibles, que por acumulación han comenzado a tener efectos impensados en su origen.

Qué la humanidad ha pasado antes por esto, por supuesto, en toda la historia ha habido periodos similares como el paso de la vida de cazadores recolectores a la vida agrícola o el paso de la edad media al renacimiento o las revoluciones industriales. Creo que lo interesante del trabajo de Pink o de Sue Price no es la constatación de los cambios, sino que la reflexión respecto de qué destrezas o competencias necesitamos los humanos para adaptarnos y prosperar en estas nuevas condiciones.

Para ella las habilidades necesarias son: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. A cada una de ellas dedica un capítulo completo y podrían dedicarse varios libros a explorar la habilidad y todas sus derivadas y conexiones. Veamos una por una:

1 Adaptabilidad: Es la capacidad de cambiar, de encajar en circunstancias inesperadas o nuevas. Es algo más que ser flexible, implica estar abierto a las cosas, al aprendizaje. La adaptabilidad en el mundo actual se manifiesta como: mantener la calma frente a las adversidades, aceptar la incertidumbre, persistir frente a las dificultades, aceptar nuevos desafíos con poca antelación, decir sí a los desafíos, gestionar el cambio de prioridades y la carga de trabajo, improvisar, recuperarse de los reveses y mostrar una actitud positiva, mantener la mente abierta, ver la situación desde una perspectiva más amplia y lidiar con lo inesperado.

Como dice Rafael Martínez en “El manual del estratega” se pueden tener tres actitudes frente al cambio:  inventarlo, anticiparse o adaptarse. Muchas veces no somos capaces ni de inventarlo ni de anticiparnos por ello que adaptarse al cambio es una estrategia fundamental hoy en día en cualquier ámbito.

2 Pensamiento crítico: Es pensar con astucia. Implica que podemos evaluar o juzgar lo que vemos u oímos sobre hechos o sobre un problema al que nos enfrentamos. Significa que cuestionemos nuestros supuestos, que evaluemos una situación desde ángulos distintos, de solucionar problemas de una manera creativa y desde una perspectiva reflexiva y considerada.

Pensar de manera crítica significa que hay que hacer más preguntas, buscar información que sea relevante, pensar con amplitud de miras y comunicarse bien para encontrar soluciones efectivas. Desarrollar la capacidad de pensar de una manera más crítica influirá en la calidad de las decisiones y los juicios, porque estos estarán sustentados en la información y no serán tan sesgados ni subjetivos.

Las reflexiones de la autora me recuerdan mucho el trabajo de Cal Newport, quien cuestiona el trabajo superficial y nos invita al trabajo profundo, donde se producen nuevas ideas y avances.

3 Empatía: Es ser capaz de ver el mundo como lo ven los demás, lo que requiere dejar de lado «nuestros asuntillos» y elegir ver la situación a través de los ojos de la otra persona. La empatía es no emitir juicio alguno. La empatía es comprender los sentimientos de los demás. También implica comunicar que comprendes los sentimientos de la otra persona.

Para la autora, en nuestra economía globalizada y competitiva, lo único que no puede externalizarse ni automatizarse es comprender lo que motiva al otro, generar confianza e intimidad en la relación y, en general, interesarse por los demás. Es esta una habilidad que está cobrando cada vez una mayor importancia, tanto en nuestra vida privada como en la profesional.

4 Integridad: la integridad es la sensación interior de completitud que surge de cualidades como la honestidad y la firmeza de carácter. Como tales, podríamos decir que las personas «son íntegras» si actúan según los valores, las creencias y los principios que dicen profesar.

La integridad es como una brújula moral que nos permite comportarnos correctamente en la vida cotidiana, algo así como actuar correctamente, aunque nadie nos esté viendo. Creo que esta competencia está estrechamente ligada con el liderazgo, con el autoliderazgo, tal como señalan autores como Zenger y Folkman cuando hablan de carácter o Kouzes y Posner cuando hablan de credibilidad.

5 Optimismo: El optimismo es un estilo de pensamiento para explicar los acontecimientos que predice si vamos a vivir en un estado de ánimo positivo en lugar de negativo, y si vamos a adoptar un comportamiento extrovertido en lugar de inhibirnos. Las personas que interpretan la vida dándole un sesgo positivo, en general, se sienten más felices y tienen más energía para enfrentarse a los obstáculos, porque los ven como retos en lugar de considerarlos experiencias negativas. Los optimistas tienden más a analizar si los reveses son debidos a una problemática en particular en lugar de atribuirlos a algún asunto personal, y así pueden hacer planes para apartar los obstáculos que entorpecen la consecución de sus objetivos.

6 Proactividad: Cuando eres proactivo, estás creando situaciones basadas en una estrategia que, de una manera activa, te aplicas a ti mismo. Se trata de actuar con un propósito para lograr tener un objetivo claro y específico. También se trata de ser mucho más consciente del presente y ensanchar de una manera activa esa fina línea para poder responder a lo que te sale al paso en lugar de mostrarte reactivo. La conducta proactiva puede ser cambiarte a ti mismo (desarrollo personal) o cambiar el entorno proponiendo cosas a los demás, tomando nuevas iniciativas y buscando la oportunidad de colaborar de alguna manera. Ya Covey en sus “7 hábitos de la gente altamente efectiva” hablaba de la proactividad, no sólo como iniciativa, sino que como responsabilidad.

7 Resiliencia: Es la capacidad de responder bien a la presión, de gestionar los reveses con eficacia, de responder bien al cambio y a los desafíos y, básicamente, de recuperarse. Las personas resilientes viven orientadas hacia objetivos, y eso les da motivos para volver a empezar y seguir adelante aun cuando tengan que enfrentarse a la adversidad. No se rinden fácilmente, si es que llegan a rendirse alguna vez. Las personas resilientes conocen el alcance de sus fuerzas y saben que pueden depender de sí mismas y hacer lo que sea necesario para lograr sus objetivos, aunque eso signifique caminar a solas. Sin embargo, pueden pedir apoyo cuando vean que lo necesitan. Conservan el sentido de la mesura, porque saben lo que es razonable y lo que es imposible.

Una derivada interesante de las reflexiones de la autora es que todas estas habilidades pueden aprenderse, no son competencias dadas por la personalidad o por la biología, se pueden aprender. Por ello que es relevante pensar cómo educamos a los niños en los jardines infantiles y colegios para que progresen en estas competencias y estén mejor parados frente a la vida, también es relevante como educamos a los profesionales en las universidades para que cuenten con más competencia para adaptarse al mundo del trabajo y prosperar en él. Y, finalmente como nos educamos y reeducamos a quienes ya estamos fuera del colegio y la Universidad para adaptarnos a los cambios que el mundo experimenta y conjugar efectividad con felicidad. ¡Todo un desafío!

Factores de descarrilamiento en una relación de coaching (por David Noer)

 

(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)

En un post anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes de descarrilamiento en una relación de coaching.

Recuerdo mucho la distinción que proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado, sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas que se actúa mal, se hace como que no fuera así.

A propósito de lo anterior, me imagino que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.

Interesante el trabajo de David Noer porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching, que expongo a continuación:

Factor 1: Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.

En opinión del autor del texto el cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.

En el caso del coaching ejecutivo no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching, ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los objetivos el coaching puede fracasar.

Dicho lo anterior, creo que debe tenerse en consideración:

El participante del proceso de coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita. Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación debe tener con el desempeño de la persona en la organización.

Esta declaración explícita de objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado y validado por su jefatura u otra persona de la organización.

Creo que el gran tema es la confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching. Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso, este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.

Una situación habitual, también señalada por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.

Factor 2: Soluciones en busca de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.

El autor destaca que el coaching es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.

Un coach es especialista en procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.

Me parece super pertinente lo expuesto por el autor y tengo tres comentarios:

Una competencia importante en un coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente, sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach, su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es trabajo permanente del coach.

En la línea anterior, la escucha del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto” y mejorar sus modelos.

A veces lo que el coachee necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching, que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo del coach.

Factor 3: Creación de una relación de dependencia.

El objetivo de un proceso de coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.

Estoy completamente de acuerdo con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y profesionales.

Tengo dos observaciones:

Una vez terminado un proceso de coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el proceso.

Existe eso si una forma de coaching ejecutivo, que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz llamaría un “confidente”.

El coaching en general y el coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender, sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos” enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.

Cómo discrepar, por Paul Graham

 

Me llama mucho la atención cuanto nos cuesta discrepar y cómo los desacuerdos se transforman, a veces, muy rápidamente en descalificaciones y conflicto abierto. Creo que esto pasa no sólo en Chile, al leer la prensa veo que también ocurre en otros países del mundo y, además, me parece, las redes sociales tienden a exacerbarlo y, lamentablemente, a veces estimularlo.

Sin ir más lejos, si se mira la conversación sobre la nueva constitución y el plebiscito de salida estaba lleno de agresiones, descalificaciones, acusaciones de malas intenciones, etc.

Por eso que me parece que un gran aprendizaje que tenemos que realizar es aprender a discrepar, para poder llegar a acuerdos entre las personas que signifiquen, más que quien tiene la razón o la verdad, el desarrollo de relaciones más respetuosas entre los seres humanos.

Leyendo a Chris Anderson sugiere revisar los trabajos de Paul Graham sobre “cómo discrepar”. Graham sostiene que la red está convirtiendo la escritura en una conversación, en el sentido que antes los escritores escribían y los lectores leían, pero que ahora, la red les permite a los lectores responder a lo que alguien escribe en hilos de comentarios, foros y en sus propias publicaciones.

Cuando leo las noticias en los diarios, y leo muchos diarios electrónicos, me suelo entusiasmar con los comentarios que hacen los lectores luego de las noticias. Claro que muchas veces este entusiasmo se me acaba cuando leo agresiones, descalificaciones y violencia. Por supuesto que muchos de los comentaristas no se identifican o usan perfiles que no permiten su identificación con lo cual la “impunidad” para agredir aumenta.

A lo mejor a nivel de medios masivos como las redes sociales o los medios de comunicación electrónicos es poco lo que se pueda hacer. Sin embargo, pienso en otros espacios de relación, las relaciones de pareja, las conversaciones familiares o con amigos, donde tenemos la posibilidad cierta de discrepar y cómo conseguir que estas discrepancias nos enriquezcan en lugar de hundirnos en espirales de agresión, descalificación y quiebres.

También pienso en el ámbito de la vida organizacional donde discrepar para efectos de resolver problemas, atender mejor a los clientes, modificar procesos de trabajo, es tan importante ya que en ello se puede jugar la pervivencia de la misma organización.

Graham elabora una jerarquía de los desacuerdos, la que se presenta a continuación:

Veamos cada nivel:

0.- Insultos: La forma más baja de desacuerdo y, según el autor, probablemente la más común. El insulto puede ser un mero garabato o tener una redacción más articulada, pero es insulto igual.

1.- Ad Hominen: Se enfoca en descalificar a la persona, atacando sus características o autoridad sin considerar la sustancia del argumento. El argumento ad hominen no refuta el argumento sólo ataca a la persona. Si hay algo mal con el argumento hay que decirlo y si no lo hay, qué más da quien lo dice.

2.- Respuesta al tono: Es una respuesta al tono del autor. Es mucho más importante si el argumento está bien o mal que el tono con el que algo es dicho. Además, el tono es muy difícil de juzgar y lo que para una persona podría ser un mal tono para otra podría no ser problemático en absoluto. Si se critica el tono no se dice mucho, por eso Graham señala,” es el autor frívolo, ¿pero está en lo correcto?, mejor eso que serio y errado. Y si el autor está equivocado en algún lugar, di dónde”

3.- Contradicción: Ya es una respuesta a lo que se dijo en lugar de ser una respuesta a cómo o quién. La contradicción consiste entonces en plantear el caso opuesto, con escasa o nula justificación. A veces puede tener cierto peso ya que el simple hecho de ver el caso opuesto expuesto de manera explícita es suficiente para ver que es lo correcto, pero las pruebas sirven mucho de ayuda.

4.- Contraargumento: Es la primera forma convincente de desacuerdo. El contraargumento es contradicción + razonamiento + pruebas. Cuando se dirige directamente a la discusión original puede ser convincente. El problema es que muchas veces los contraargumentos se dirigen a algo diferente de la discusión general por lo que, en ocasiones, dos personas discutiendo apasionadamente, suelen discutir sobre dos cosas diferentes.

5.- Refutación: Incluye citar a la otra persona, indicando en qué se está en desacuerdo y luego explicar por qué se considera equivocado.

6.- Refutar el punto central: La forma más poderosa de desacuerdo es refutar el punto central de alguien. “El punto principal del autor parecer ser X. Como dice “cita”, pero esto es un error por las siguientes razones”……..

Me parece atractiva la escala propuesta por el autor, ya que da la oportunidad honesta de administrar nuestros desacuerdos buscando la posibilidad de tener conversaciones más constructivas.

Entiendo que muchas veces cuando el desacuerdo moviliza las emociones, intensas emociones, y queda poco espacio para una discusión reflexiva. En muchos de esos casos ganar una discusión se basa en quien tiene más fuerza, quien desacredita a la otra parte, quién usa palabras más fuertes, todas maneras de “parecer” ganador, pero mantener el desacuerdo.

Creo que esta escala también nos permite cuando observamos desacuerdos, evaluar las posiciones en juego para poder dar una opinión fundada, más basada en lo reflexivo que en la fuerza.

Finalmente, nos permitirán aceptar la discrepancia como algo legítimo, que ocurre permanentemente en la vida social y que desarrollar prácticas para procesarlas es útil y necesario.

(el trabajo original de Graham está en https://paulgraham.es/ensayos/como-discrepar.html

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.