Se trata de un tema que me genera
mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las
relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular.
Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en
todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por
falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales
indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.
He publicado con anterioridad dos
posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos
de Covey jr.
Los autores del libro que comento
señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza,
característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del
pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el
jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto
ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación
de los empleados de la organización.
Por ello que en las empresas que
siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son:
dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de
fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal,
dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la
ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.
A mí me gusta mucho la distinción
que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza
prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo
que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que
ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada,
que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones
ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros,
precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia
es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia
de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que
desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.
Definen los autores la confianza
como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las
promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a
las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la
cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a
experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto
riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y
consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es
algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.
Me parece interesante la
definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa
perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas
posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere
elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones
virtuosas.
A partir de estas consideraciones
los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en
las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:
1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona
para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados
esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira
confianza.
2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la
verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que
las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.
3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión
o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los
seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la
llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y
reflejan nuestra identidad.
4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido
como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.
5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para
desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo
personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se
está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte
con otras personas.
6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que
la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un
elemento crítico para crear confianza.
7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva
acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.
8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores
que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas
circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas
cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en
determinada situación.
9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de
los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con
otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro
legítimo”.
10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que
debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación
de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso
en que el otro demuestre confianza en nosotros.
Sostienen los autores que en la
medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo
del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.
Por supuesto que se trata de
competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de
competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo
como les llama Mertens,
mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no
tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones
humanas.
Dado que en las organizaciones
existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer
paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades
relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.
Completamente de acuerdo, ya
decía en su tiempo Kouzes
y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer),
es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el
ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que
se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se
dice que se confía pero ello en la acción no es así.
Para concluir el autor propone
observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:
1 Decir lo que se espera del
otro.
2 Dar ejemplo.
3 Ser accesible.
4 Crear una relación ganar –
ganar.
5 Asumir riesgos por los demás.
6 Reconocer los méritos del
equipo.
7 Depositar confianza.
8 Tener humildad.
9 Ser generoso.
10 Ser equitativo.
11 Ofrecerse sin pedir nada a
cambio.
12 Renunciar a un beneficio
personal a favor de otros.
13 Transmitir seguridad.
Relacionada con consistencia.
14 Crear proximidad con las
personas.
15 Dar feedback tanto de los
aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.
16. Rechazar la propuesta de
hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.
17 Participación activa, dedicada
y duradera.
18 Empezar y terminar una reunión
en el horario preestablecido.
19 Manifestar verbalmente o por
medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.
20 Actuar con empatía.
Me parece que los autores abren
el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida
organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las
relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de
confianza.
Las actitudes que enumera
construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a
veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la
vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se
dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o
al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la
confianza y generar resentimiento.
Otra actitud que daña fuertemente
la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente,
corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en
riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de
aprendizaje.
Bonitas ideas, llenas de oportunidades
para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito
organizacional.
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