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(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)
En un post
anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra
en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching
ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que
me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes
de descarrilamiento en una relación de coaching.
Recuerdo mucho la distinción que
proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el
primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que
toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de
trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado,
sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas
que se actúa mal, se hace como que no fuera así.
A propósito de lo anterior, me imagino
que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar
su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus
clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no
queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar
es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice
Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.
Interesante el trabajo de David Noer
porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como
coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching,
que expongo a continuación:
Factor 1: Confusión,
confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.
En opinión del autor del texto el
cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su
superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni
ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en
cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.
En el caso del coaching ejecutivo
no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching,
ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien
pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado
como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los
objetivos el coaching puede fracasar.
Dicho lo anterior, creo que debe
tenerse en consideración:
El participante del proceso de
coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los
objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe
directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados
por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté
alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita.
Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación
debe tener con el desempeño de la persona en la organización.
Esta declaración explícita de
objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le
cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado
y validado por su jefatura u otra persona de la organización.
Creo que el gran tema es la
confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye
confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee
debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a
mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse
previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar
y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando
estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones
tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la
desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching.
Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso,
este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.
Una situación habitual, también señalada
por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer
un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se
le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que
esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta
confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá
mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta
decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo
con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo
como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.
Factor 2: Soluciones en busca
de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.
El autor destaca que el coaching
es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y
la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a
un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más
consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach
utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.
Un coach es especialista en
procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto
o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.
Me parece super pertinente lo
expuesto por el autor y tengo tres comentarios:
Una competencia importante en un
coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente,
sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach,
su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que
escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener
una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es
trabajo permanente del coach.
En la línea anterior, la escucha
del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya
aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que
el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que
están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de
coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el
modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto”
y mejorar sus modelos.
A veces lo que el coachee
necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación
y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención
adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En
dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching,
que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo
del coach.
Factor 3: Creación
de una relación de dependencia.
El objetivo de un proceso de
coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de
la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un
coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de
sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces
puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede
tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio
emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo
disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.
Estoy completamente de acuerdo
con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal
y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su
autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y
profesionales.
Tengo dos observaciones:
Una vez terminado un proceso de
coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener
otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el
proceso.
Existe eso si una forma de
coaching ejecutivo, que Robert
Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo
de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo
se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching
continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que
más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien
fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz
llamaría un “confidente”.
El coaching en general y el
coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y
desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún
de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender,
sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina
de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos”
enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.
