Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto

 

Definitivamente no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.

Constatado este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.

Respecto del primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo, superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que hacen las personas que tiene a su cargo.

La supervisión es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.

En cambio, el liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un objetivo o relacionarse con otros grupos.

El liderazgo no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea. Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.

¿Cómo se explica la emergencia de alguien como líder en un grupo?

Diversas teorías elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy utilizada es la de la “influencia” que señala que ciertas personas en virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene liderazgo en un grupo.

Me gusta otra teoría, que yo llamo la teoría de la “autoridad”. Esto significa que el grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde, se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente.

La autoridad no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas.

Competencia: Se relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas, de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.

Cuando una persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente, pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.

Credibilidad. Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también gana un rol de liderazgo en el grupo.

Cuando una jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio, cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad ante el grupo con el que se relaciona.

Gestión emocional. Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas, especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con sus dolores.

Cuando una jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.

Narrativas: En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.

Cuando una jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio, cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no les hacen sentido, pierde puntos como líder.

A mi entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.

En este sentido algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.

La otra posibilidad es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras, acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en el mero nombramiento en el cargo.

Por lo anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional, gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo colaborativo, delegación.

Por supuesto que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.

Elogio de la lentitud por Carl Honoré

Conversando con una persona con la que estamos realizando un proceso de coaching, llegamos al tema de la velocidad en distintas dimensiones: en la vida, en el trabajo, en el alimentarse, hasta en el sexo, en definitiva, la velocidad en la vida. La conclusión a la que arribamos es la necesidad de aprender a graduar la velocidad, a veces, en algunas actividades más rápido y, a veces, en otras situaciones, más lento. En vez de dejar que el entorno determine la velocidad con qué vivimos, ser capaces de elegir el ritmo para cada actividad.

Como me suele pasar luego de muchas conversaciones, me acordé de dos libros, por un lado, un libro que hemos comentado en este blog que se llama “La era de la velocidad” de Vince Poscente y “Elogio de la lentitud” de Carl Honoré, que tengo hace mucho rato en mis pendientes y que me he dedicado esta semana a leer.

El autor cuestiona nuestra conducta obsesiva de querer hacerlo todo más rápido. ¿por qué todo tiene que ser más rápido?, y por supuesto la respuesta es que sin duda hay cosas que nos pueden venir bien que sean más rápidas o al menos que no sean más lentas, pero hay otras actividades en que correr no siempre es la mejor manera de actuar. Por ello sostiene que “a medida que nos apresuramos por la vida, cargando con más cosas hora tras hora, nos estiramos como una goma elástica hacia el punto de ruptura”

El argumento es que ciertas cosas no pueden o no deberían acelerarse, requieren tiempo, necesitan hacerse lentamente. Por eso “cuando aceleras cosas que no deberían acelerarse, cuando olvidas cómo ir más lentamente, tienes que pagar un precio”.

A medida que voy leyendo el trabajo pienso en algunos ámbitos en los que me hace mucho sentido lo planteado por el autor, por ejemplo, la alimentación. Como le pasa a mucha gente, tengo la costumbre de comer rápido y me he preguntado cuan bien me haría alimentarme más lento.

Otro ámbito donde la lentitud puede ser muy provechosa es en la vida familiar. A veces nos pasa en casa que almorzamos todos rápido y uno de mis hijos lo hace notar con lo cual bajamos el ritmo y conversamos, compartimos más como familia, lo que nos da la gran oportunidad de escucharnos unos a otros y disfrutar la vida en conjunto.

Se me ocurre que la educación también puede ser un espacio que se beneficie con una mejor graduación de la velocidad. Por supuesto que, sin perder ritmo ni pedagogía, hay aprendizajes que tienen que hacerse lentos, que requieren sedimentación, por lo que tienen que hacerse de a poco paulatinamente. Al respecto hay muchas profesiones que no se pueden adquirir en un par de horas, sino que necesitan meses o años y parte del aprendizaje, precisamente, es saber pasar por etapas de aprendiz para llegar a un nivel de seniority.

Incluyo también como espacio lento las relaciones, hay relaciones como la pareja o la amistad que se forman lentamente, que requieren profundidad, conocimiento, historia y que, por lo tanto, no pueden construirse de un día para otro, necesitan mucho tiempo.

Y, como este es un blog enfocado en la gestión de personas, el liderazgo y el mundo laboral, nos queda el ámbito del trabajo. Hay tareas rutinarias, de poco valor que mientras más se automaticen y más rápido se hagan mejor, “no hay tiempo que perder”. Pero, hay otras tareas que requieren reflexión, análisis y que al hacerse de manera rápida pueden significar que se hagan mal y que, por lo tanto, tengan que hacerse de nuevo. Esto me recuerda un libro que habla de este tema desde una perspectiva parecida, el trabajo de Cal Newport, “Enfócate”, donde critica el trabajo superficial y el multitask, abogando por el trabajo profundo, concentrado, en distintas formas y modalidades.

Finalmente, hay espacios de la vida donde lo importante es la contemplación y el disfrute, donde hacer las cosas lentas, observar, conectarse, estar ahí es lo crucial y al apurarse pierden todo su encanto. Ahora que en Chile estamos en febrero, con vacaciones, que el verano vaya lento es la oportunidad de disfrutar, de gozar una tarde de piscina, una mañana de levantarse tarde, una conversación con la familia, una caminata por cualquier parte.

Como dicen que decía Napoléon “vísteme despacio que tengo prisa”, el libro es una invitación a ser más conscientes de la velocidad con que vivimos, a mantener el ritmo en ciertos espacios y lugares y a ralentizarlo en otros momentos, para que seamos dueños de nuestro tiempo y no víctimas pasivas de la velocidad fijada por otros.

4 mil semanas. Gestión del tiempo para mortales por Oliver Burkeman

 

Llevo varias semanas revisando literatura sobre la gestión del tiempo, ya que es un tema que me apremia continuamente pues cada vez que hago coaching ejecutivo me aparece el tópico, “es que no tengo tiempo”, “es que no me alcanza el día”, “que los incendios me consumen”. Frente a ello voy a mis libros habituales, “la fábrica del tiempo”, “primero lo primero de Covey” y otros más centrado en la efectividad en el uso del tiempo. Por esto al principio el libro me decepcionó ya que no encontré lo que buscaba y, regalo de la vida, me abrió a mirar el tema con otra mirada y no hago más que recomendarlo a todo el mundo hoy día.

Si uno viviera 80 años viviría aproximadamente 4 mil semanas, asumiendo que viviéramos 80 años, ya que podríamos vivir menos y eso nos dejaría con menos semanas aún. En mi caso ya llevaría 2650 semanas, según el cálculo de Burkeman y quizás cuantas me quedan disponibles en la cuenta. El misterio de la vida no más. Además, de las primeras semanas ni nos acordamos ya que gracias a la “amnesia infantil” están borradas de nuestra memoria y son más bien los otros (nuestros padres, abuelos, tíos, hermanos mayores) quienes se acuerdan por nosotros, o sea las vivimos, pero no nos acordamos, por lo que ponerlas en la cuenta no se si tiene mucho valor. Raya para la suma: Si vivimos 80 años y no nos acordamos de los primeros 5 años, contamos con algo así como 3750 semanas de vida.

Constatar este dato lleva a muchísimas conclusiones que son las que va desarrollando el autor a lo largo del libro. Una de estas es que una de las principales preocupaciones del ser humano debiera ser “la gestión del tiempo”, ya que la vida no es más que gestionar tiempo, el poco tiempo que nos es dado vivir. Y, lamentablemente la disciplina de la gestión del tiempo, asociada a la productividad, se enfoca en aumentar la relación entre el trabajo y el uso del tiempo, haciendo más cosas en el mismo tiempo, más que celebrar que estamos vivos y podemos disfrutar esta vida que nos ha sido dada.

Desde la perspectiva del autor esto no es sólo tonto, sino que también inútil. Nunca podremos hacer todo lo que queramos, necesariamente tenemos que aprender a priorizar, a definir que es lo importante de hacer y que es innecesario. Y esto no se refiere solo al trabajo, se refiere a la vida misma. No podemos hacer todo lo que nos gustaría, tenemos que elegir que hacemos y que dejamos de hacer, lo que nos conecta con la libertad (u obligación) de aprender a elegir asumiendo los costos de lo no elegido.

Aprender a priorizar el tiempo del que disponemos puede ser el gran aprendizaje de la vida creo yo, ya que muchas veces ocupamos horas valiosas en inutilidades. Por eso disfrutar la vida, compartir con los seres queridos, cultivar los gustos y las pasiones, “trabajar menos” me parece cada vez más relevante, porque al final, en poco tiempo, estaremos todos muertos. Esto me recuerda el trabajo de Bronnie Ware sobre los “5 arrepentimientos de la vida”, uno de los cuales precisamente no es haber trabajado más. Por eso que tenemos que usar bien el tiempo laboral, trabajar las horas justas y reducir la procastinación.

Y, para lograr este objetivo, de hacer un buen uso del tiempo, ya que es finito y no podemos hacer más de lo que podemos hacer propone una lista de diez ideas para hacer un buen uso del tiempo. Estas son:

1 Adoptar un modelo de volumen fijo en la productividad.

2 Abordar proyectos de uno en uno.

3 Decidir de antemano en que fallar.

4 Centrarse en lo que ya has hecho y no en lo que te queda por hacer.

5 Poner foco en la empatía.

6 Emplear la tecnología aburrida y que sirva para un solo propósito.

7 Buscar la novedad en lo mundano.

8 Ser un investigador en las relaciones.

9 Cultivar la generosidad instantánea.

10 Ejercitar la capacidad de no hacer nada.

A propósito, no voy a desarrollar las diez recomendaciones para que mis amig@s, alumn@s y quienes lean este post, sientan curiosidad y lean el libro para revisar las recomendaciones con más detalle.

Gracias Oliver por tan buen material, cuando haga la lista de los libros de este año 2022 estarás en los top ten.

Vince Poscente La Era de la Velocidad: zepelines, globos, cohetes y aviones

Leí en alguna parte que en los primeros tiempos del automóvil la velocidad máxima que alcanzaban era de 20 kilómetros por hora, toda una hazaña para la época. Hoy estamos acostumbrados a circular por las calles a 50 kms por hora como máximo, en las carreteras a 100 o 120 kms/hora, a surcar los cielos en aviones que se mueven a 800 o 1000 kilómetros por hora y otras más.

Si uno se pone a pensar, no hace mucho más que 20 años, enviar una carta a otra ciudad significaba un par de días y eso era rápido. Ya enviarla a otro país implicaba mucho más tiempo. Con la invención del correo electrónico esto ha implicado una instantaneidad en las comunicaciones nunca vista, instantaneidad que significa velocidad.

Esta anécdota de las cartas me trae a la memoria una de las canciones más lindas de The Beatles y The carpenters, Mr Postman, canción difícil de explicar a mis hijos, eso de esperar por recibir una carta de amor, si se podría haber enviado por correo electrónico. ¿Cómo podrían entender que incluso en generaciones anteriores una carta demoraba meses en llegar, más aún si se trataba de enviarla a otro continente?

Y, bueno me encuentro con este libro muy entretenido de Vince Poscente que precisamente hace una alabanza a la velocidad, constatando algo que es bastante común en nuestros días, la aceleración de la vida moderna.

Dice Poscente “hoy queremos velocidad, la necesitamos y podemos obtenerla, todo ello en un plano nunca experimentado antes”. A juicio del autor siempre hemos perseguido la velocidad pero lo que hace algo nuevo en este tiempo son dos factores exclusivos de nuestros tiempos: la necesidad de velocidad y la capacidad de lograrla.

El deseo de velocidad: a lo largo de la historia nos hemos esforzado por hacer las cosas más rápido y muchos inventores e ingenieros han trabajado intensamente por desafiar la velocidad.

Capacidad de lograrla: Con el boom de las tecnologías que nos permiten alcanzar velocidad, esta ya no es un lujo, es más bien una expectativa. Y, cuanto más conseguimos más parecemos querer. Nuestra tolerancia a las demoras no para de incrementarse a medida que aumenta la expectativa de velocidad.

En esto último estoy completamente de acuerdo, basta observar la tolerancia de las personas por esperar en la fila de los bancos o en las cajas de las tiendas o en cualquier otro lugar. Ahora mismo me ha pasado solicitar un documento en el Conservador de Bienes Raíces, el que se demora 15 días en elaborarlo y además, en un gesto de gentileza, lo envía al domicilio vía chileexpress. 15 días!

Según Poscente, “nuestra necesidad de velocidad se ha hecho más fuerte e imperiosa y es más difícil escapar a ella porque hoy podemos plantearnos más opciones”, es decir, podemos hacer más cosas con el mismo tiempo que teníamos antes, por lo tanto, si queremos hacer más cosas y el tiempo es el mismo, no queda otra solución que hacerlas más rápido. “Si no podemos añadir más horas al día y el número de años de una vida solo se está incrementando ligeramente debemos movernos más rápido si tenemos que hacer todo lo que queremos (y podemos) hacer.

El autor reflexiona respecto a una contradicción que tenemos con la velocidad. Por un lado la deseamos y por otro tenemos ciertas aprehensiones con ella ya que culturalmente se la caracteriza como temeraria, mala e impaciente. Desear la gratificación inmediata es juzgado como inmaduro o irresponsable, equiparándola a una actitud infantil.

La fábula de Esopo, “la tortuga y la liebre” es un buen ejemplo de lo anterior. La moraleja de la historia suele ser que la lentitud y la constancia ganan la carrera. Sin embargo, la historia se puede interpretar de otra manera, ya que la tortuga no gana por ser lenta ni la liebre pierde por ser rápida, más bien pierde por arrogancia. El papel de la velocidad es irrelevante y “generaciones de lectores han crecido con la idea de que la lentitud es algo inteligente y la velocidad irresponsable”.

Por lo tanto, dice Poscente hay que utilizar la velocidad para vivir una vida mejor, más plena. Realizar rápidamente aquellas tareas rutinarias, de poco valor y usar el tiempo, el escaso tiempo que tenemos, en aquellas actividades que tienen valor intrínseco, que nos apasionan. De esto se trata el tema, de “calibrar” el uso de la velocidad.

Estoy completamente de acuerdo con su punto. Me gusta hacer rápido todas aquellas actividades de poco valor para mí como hacer filas en el banco, comprar en tiendas, ir al Conservador de Bienes raíces o al notario a pedir papeles y disfruto usar mi tiempo en otras actividades como compartir con mi mujer y mis niños, tomar un buen café con un amigo, leer un libro. Posiblemente tendremos que aprender a tener dos marchas, una acelerada para actividades de poco valor y una lenta para actividades placenteras, donde disfrutar el viaje es lo importante más que la rapidez por llegar pronto.

Hacia el final de su libro propone cuatro perfiles respecto de la velocidad considerando si se acepta o se resiste la velocidad y si se tiene éxito o fracaso con ella, lo que se ve en la siguiente matriz.

1 Zepelines: Actúan al ritmo de un perezoso y tienen dificultades para maniobrar o cambiar de dirección rápidamente. Son lentos, torpes, peligrosos y potencialmente explosivos. Actualmente son obsoletos, no pueden volar lo bastante rápido o remontarse lo bastante alto para la Era de la velocidad. Ven acercarse la velocidad y se sienten amenazados o furiosos. Está lleno de organizaciones zepelines, para quienes la demanda de velocidad es percibida como amenaza, más estrés, más trabajo, caos. Ejemplo citado por el autor: Kodak.

2 Globos: Son felices individuos y organizaciones de éxito que no buscan la velocidad y que tampoco la necesitan. Han elegido vivir fuera de la era de la velocidad y buscan o crean entornos en los que hay pocas presiones externas exigiéndoles que aceleren, interactúan con nuestra cultura de la velocidad desde la distancia. Los globos no pueden existir en muchas industrias de hoy por lo que ocupan nichos de mercado en los que sus técnicas especializadas están valoradas con independencia del tiempo que cuestan.

3 Cohetes: Persiguen la velocidad a toda costa, pero su incapacidad para usarla en beneficio propio los hace peligrosamente explosivos. Pueden ir rápido pero no lo hacen de forma inteligente. Sus esfuerzos no siempre van en la misma dirección que un destino claro y por eso luchan por mantenerse en el rumbo correcto. No pueden dar un giro para responder a los cambios en su entorno. En ocasiones su ritmo se vuelve violentamente impredecible y con su velocidad incontrolable terminan estrellándose contra el suelo. Ejemplo citado por el autor Dell.

4 Aviones: Los aviones aceptan la velocidad y la buscan activamente. Tienen records excepcionales de llegar a su destino sanos e intactos. Pueden sortear obstáculos sin apartarse de sus objetivos. Controlan el poder de la velocidad y la usan en beneficio propio. Son ágiles, abiertos al cambio y la innovación. Son aerodinámicos, libres de resistencias que retardan las vidas, trabajos y organizaciones de otros. Y están alineados  con la persecución de un objetivo claro y que sea autentico respecto de sus capacidades, pasiones y entorno. El autor cita como ejemplo a google.

Siguiendo la descripción del avión, destaca el autor tres cualidades que las organizaciones en la era de la velocidad deben perseguir entonces: agilidad, aerodinámica y alineamiento.

Me gusta y no me gusta la velocidad, para ciertas actividades me parece imprescindible en cambio para otras me gusta la lentitud y las pausas. Estoy de acuerdo con él que en nuestra época vivimos muchos procesos de aceleración y lo que antes era una oferta de valor excepcional hoy se transforma en un standard. La velocidad impone estrés también a la vida y es algo importante aprender a manejarlo y administrarlo para no sucumbir a la velocidad excesiva.

Por otro lado, creo que un importante aprendizaje para todos, sobre todo para nuestros niños es aprender a esperar, no todo llega rápido en la vida, no todo es instantáneo, no todo se obtiene a la primera.

Entretenido, rápido de leer y con algunas ideas interesantes de mirar.

¿De quién es el mono?

Es un paper de William Oncken jr y Donald Wass compilado por Rogelio Carrillo donde proponen la metáfora “del mono” en relación al uso del tiempo y la delegación, la que me parece más vigente que nunca. Aprender a usar el tiempo y delegar es una competencia central para cualquier persona en general y para cualquier directivo en particular.

De acuerdo a los autores del trabajo, el tiempo gerencial puede clasificarse en tres clases de tiempo:

Tiempo impuesto por el jefe: es el tiempo usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Tiempo usado para responder a los requerimientos de apoyo de los colegas. Descuidar estos requerimientos también significará algún tipo de penalización aunque no tan directa ni tan inmediata.

Tiempo auto impuesto: Es el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en la propia gerencia o que el gerente aceptar hacer. Parte de este tiempo está comprometido por los subordinados, por lo que se llama “tiempo impuesto por los subordinados”, la parte que sobra es el “tiempo discrecional”. Dado que puede ser penalizado si no cumple con las tareas del tiempo impuesto por el jefe y el tiempo impuesto por el sistema, cualquier gerente debe optimizar la parte discrecional del tiempo autoimpuesto, de manera de lograr sus objetivos, minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados.

La mayor parte de los gerente dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de los subordinados de lo que ellos piensan, de modo que no aprovechan su tiempo para lograr mejor control de las actividades impuestos por el jefe o por el sistema y menos en las propias actividades comprometidas.

He aquí entonces la metáfora: dice el autor “Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de sus subordinados, García, que viene caminando hacia él. Cuando se encuentran, García saluda al gerente con un: “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá….” Mientras García continua, el gerente detecta en el problema dos características comunes en todos los problemas que sus subordinados traen a su atención: (a) el gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse, pero (b) no cuenta con toda la información necesaria  para tomar la decisión inmediata que se espera de él. De modo que generalmente el gerente dice, “Gracias por hacérmelo saber. En este momento estoy apurado, pero déjeme pensarlo y hablamos después.” Entonces los dos se separan y cada uno sigue su camino”…….

Si se analiza lo que ha pasado, usando la metáfora del mono, este estaba en la espalda del subordinado, luego de separarse el mono está en la espalda del jefe. Esto implica que el gerente ha asumido el tiempo impuesto por el subordinado. De manera inadvertida, el gerente ha aceptado ser el subordinado de su subordinado, aceptando tres cosas: que le transfieran la responsabilidad, prometer informar del progreso en el tratamiento del problema y, además, cuando venga el subordinado a preguntar “¿cómo va la cosa?, que lo supervisen.

En el paper se cuentan diversas situaciones comunes al “problema del mono”, donde la situación general es que “en cada oportunidad, gerente y subordinado han asumido clara o veladamente que el caso que está siendo considerado es un problema conjunto”. Ello implica que “en cada caso el mono comienza su carrera encima de las dos espaldas, todo lo que el gerente tiene que hacer es mover la pata equivocada y ¡bingo! El subordinado desaparece y el gerente tiene un nuevo ejemplar para su zoológico.

La metáfora da para más. Como el jefe está lleno de monos que atender y no le alcanza el tiempo los subordinados vienen a preguntar por el cuidado de sus monos, como es incapaz de resolverlos en el tiempo esperado, capaz que termine trabajando hasta tarde o el fin de semana y el comentario de sus subordinados sea algo así como: “¿cómo llegó tan arriba si es incapaz de tomar decisiones?”……

La regla general es entonces “sacudirse del tiempo impuesto por los subordinados” y recuperar una buena cantidad de “tiempo discrecional para tomar el control del tiempo impuesto por el jefe y del tiempo impuesto por el sistema”, así como para sus propios objetivos. Esto implica “sacudirse los monos”, es decir, devolverle el mono a su legítimo dueño para que este lo alimente, lo cuide, lo entretenga, lo haga dormir.

Esta regla entonces se puede articular de manera más clara, del siguiente modo, desde la perspectiva del gerente:

1 Bajo ningún respecto mientras lo ayudo con este o cualquier otro problema, su problema se va a transformar en mi problema.

2 Un subordinado puede solicitar ayuda en cualquier momento y se puede determinar conjuntamente acciones, pero cuando la reunión termine el problema saldrá sobre la espalda del subordinado.

3 En las raras ocasiones en que el próximo paso le corresponda al gerente se definirá en conjunto, no se moverá solo.

A mí me parece que la metáfora es muy simple y es de amplia utilización ya que describe de manera muy nítida la delegación inversa, como el gerente termina asumiendo las tareas de sus colaboradores, en vez de devolverles a estos poder, autonomía y responsabilidad y más bien fijar políticas o directrices y luego comprobar si las han cumplido dentro de ciertos estándares.

Lo he visto muchas veces. Este mismo fin de semana en un curso que hacía en Viña del Mar una alumna preguntaba algo así como y qué hago si la persona llega atrasada al trabajo y me pide que le diga que haga. Y yo le decía, “devuélvele el mono”… en el trabajo es importante llegar a la hora y si no está llegando ella te tiene que decir que va a hacer para cumplir, no al revés.

Hacerse cargo de las tareas de otros puede tener buena popularidad si se trata de ser jefe, ya que ello puede implicar ser evaluado por los colaboradores como un jefe servicial, atento, amable. El costo es recargarse innecesariamente de trabajo, dejar de disponer de tiempo personal para otros objetivos personales y, además, perder foco en las actividades importantes ya sea para el propio desempeño o para los resultados organizacionales, lo que indudablemente será más estratégico.

Si las personas ya se encuentran “malacostumbradas” habrá que hacer un intenso trabajo de devolución de monos, al punto que algunos se puedan incomodar con aquello, la ganancia será muy grande, en libertad para el ejecutivo y empoderamiento para los colaboradores.

No me gusta mucho el uso que hace reiteradamente de la palabra “subordinado” pues en el uso común dentro de las empresas es un término que se está usando poco, sobre todo al existir estructuras menos jerárquicas, más planas y más funcionamiento de equipo. Sin embargo, revela algo que el uso de la palabra “colaborador” oculta y es la presencia precisamente de jerarquía, roles y distintos niveles de poder y responsabilidad, algo que puede ser menos preponderante en las organizaciones actuales pero que sigue existiendo y es necesario de administrar.

Encontré una versión electrónica del paper aquí.

Martina Rua y Pablo Fernández. La fábrica de tiempo: técnicas para optimizar el tesoro más preciado de la vida moderna.

Como si fueran alcohólicos rehabilitados insisten una y otra vez en la importancia de hacer un buen uso del tiempo ya que, al parecer, ellos mismos no lo hacían hasta que desarrollaron muchas de las técnicas señaladas en el libro. Y, como buenos conversos proponen persuasivamente diversas estrategias para incrementar la productividad, algunas enfocadas en el mejor uso del tiempo y otras relacionadas con el trabajo free lance, la marca personal, la gestión de redes y otras más.

Hace tiempo escribí un post sobre el tema del tiempo basado en los trabajos de Llazamares y Covey. El buen uso del tiempo es crucial en esta época que vivimos, ya que obtener mayor productividad personal nos permite vivir las distintas dimensiones de la vida con mayor satisfacción. Por ello los autores definen productividad personal como “una manera de vivir y trabajar con el foco en generar el mayor balance y bienestar en todos los aspectos de nuestra vida”.

Para efectos de incrementar nuestra productividad personal es importante, según los autores, identificar fases prácticas:

Definir objetivos con sentido, alineados con nuestras motivaciones más profundas: Ya lo decía el gato en Alicia en El País de las Maravillas, “si no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve”. Por ello es importante dedicar un tiempo a priorizar que es lo importante en los distintos dominios: ocio, trabajo, salud, desarrollo personal, etc.

Me parece interesante que este sea el primer paso de cualquier plan relacionado con productividad, definir los objetivos centrales ya que, al igual que un proceso de planificación estratégica, debe comenzarse por el propósito siempre. Ya lo decía Covey “trabajar con un fin en mente”, sino se corre el riesgo de hacer por hacer, sin sentido.

Desarrollarlos a través de tareas accionables: Para lograr los objetivos importantes es necesario definir acciones que nos lleven a dicho logro. Esas acciones o tareas pueden ser “acciones pequeñas”, no por eso desmerecerlas y dejar de hacerlas.

Completarlos de a uno, evaluarlos y aprender del progreso: Avanzar a paso firme y completar las tareas, una a una, para llegar al objetivo final.

A fin de desarrollar la productividad proponen algunas técnicas. Pensaba encontrarme con algo novedoso y me encontré con un par de ideas muy simples, que bien llevadas a cabo permiten un uso muy positivo del tiempo.

La primera es la agenda. La agenda es una lista de compromisos adquiridos, lo que permite tener una idea clara de cómo va el día o la semana, para manejar reuniones, citas, entrevistas y conversaciones. El tener una agenda permite aceptar o rechazar citas, con holgura para cumplir tiempos y no quedar mal si no disponemos de tiempo para agendar una actividad.

La segunda es la lista de actividades pendientes. Esta lista permite establecer las distintas actividades por realizar e incluso clasificarlas por importante – urgente, prioritario – no prioritario, de alto impacto – bajo impacto o cualquier otra clasificación que nos pueda ser de utilidad.

Me ha parecido un enfoque muy simple, que sin haberlo aprendido sistemáticamente yo mismo uso de manera regular, una buena agenda con registro de todos mis compromisos adquiridos y una lista de tareas en papel, en la primera hoja de la agenda, la que actualizo todos los días con las tareas pendientes.

Hace unos días atrás iniciaba un coaching con la gerente de una empresa que ha visto crecer considerablemente su negocio y, sincrónicamente, el tema que me pedía pudiéramos trabajar era su gestión del tiempo ya que siente que se le va el día, no completa sus actividades y tiene poca productividad. Le pregunté si usaba agenda y lista de tareas. La respuesta era que no. Entonces, siguiendo el libro, inicié por ahí el coaching. Espero llegue la segunda sesión con estas herramientas y trabajemos en el hábito y rutina de utilizarlas.

Los autores se pronuncian sobre un tema importante en el manejo del tiempo, el multitasking. Señalan que “la idea es trabajar de una manera más inteligente, no trabajar más”. En los últimos años se ha hecho un culto del multitasking, la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo. El problema es que no funciona. Nuestra mente no puede estar en dos cosas al mismo tiempo, ya que la atención por definición se focaliza en algo y deja de enfocarse en otra cosa. Lo que hacemos es saltar de una actividad a otra, lo que, además de cansador, es improductivo ya que suele ocurrir que no completamos ninguna de las actividades iniciadas o, si lo hacemos, se realiza con mucho consumo de energía y cansancio.

Este tema ya lo planteaba Cal Newport cuando hablaba de la distinción entre trabajo superficial y trabajo profundo. Aprender a enfocarse, a estar en una actividad y luego a otra, puede ser mucho más productivo que andar saltando de “un lado para otro”.

Otro tema central para gestionar mejor el tiempo es aprender a despegarse del celular y de las redes sociales. Solemos tener la idea que si apagamos el celular y nos desconectamos “algo nos vamos a perder” con lo cual sacrificamos atención para dedicarnos a aquello que va en la línea de nuestros objetivos. Incluso esto tiene un nombre “fear of missing out” o FOMO. El FOMO se caracteriza por “la ansiedad de estar continuamente conectado con lo que otros están haciendo”

Justamente ayer me tocaba realizar un curso en una empresa. Cuando iba de camino a la actividad descubrí que me había ido sin celular. Me sentí definitivamente desnudo pensando que “algo me iba a perder” por estar desconectado. Lo mejor del caso es que no pasó nada grave. Al volver a casa si bien tenía correos que responder, WhatsApp que contestar y más de alguna llamada perdida, no había pasado nada grave. Cal Newport también hablaba de este tema y proponía derechamente desconectarse de las redes sociales a fin de aprovechar la energía en ser más productivos.

Leyendo el libro he adoptado dos prácticas nuevas que espero me ayuden a utilizar mejor mí tiempo: la primera ha sido con el WhatsApp, donde he puesto un mensaje que dice “puedo demorar en contestar. Si es urgente llámame por favor”. Y, la segunda, en el correo electrónico, cuando me pierdo por un día entero realizando mi trabajo de capacitación o viajando, también he puesto un mensaje “He recibido su mensaje. Me encontraré trabajando fuera de la ciudad todo el día, apenas me sea posible responderé”, creo que estas dos simples acciones le advierten a quienes se quieren comunicar conmigo que estoy ocupado, que si no contesto no es desidia.

El tiempo y su buen uso es un tema interesante, práctico y de la mayor importancia para todos, en unos “tiempos” donde la oferta de actividades es enorme, donde corremos el riesgo de distraernos de nuestros objetivos y volvernos “trabajólicos”, haciendo mucho, sin ser, muchas veces, verdaderamente, productivos.

Buen inicio de otoño.

Cal Newport: Enfócate, consejos para alcanzar el éxito en un mundo disperso

Me lo recomendó un alumno a quien guío en su tesis de magister, lo he leído este verano y ha sido un muy buen descubrimiento ya que expresa ideas que yo mismo he pensado alguna vez a propósito de mi trabajo como profesor universitario o, ahora mismo, que me he entusiasmado con comenzar a escribir de manera más asidua. Encontré un muy buen resumen en el blog de Miguel Angel Pulido.

A partir de una descripción del trabajo de Jung y otros (Mark Twain, Woody Allen, Bill Gates, J.K. Rowling, etc), formula una distinción entre “trabajo a fondo” o trabajo profundo y “trabajo superficial”. El primero se refiere a “actividades profesionales que se llevan a cabo en un estado de concentración desprovisto de distracciones, de tal manera que las capacidades cognitivas llegan a su límite máximo. Este esfuerzo crea valor, mejora las habilidades y no es fácil de replicar”. En cambio, el segundo está “constituido por tareas que no son exigentes desde el punto de vista cognitivo, tareas de tipo logístico que se suelen ejecutar en medio de distracciones. Estos esfuerzos por lo general no crean gran valor en el mundo y son fáciles de replicar”.

A continuación se dedica a defender la importancia del trabajo profundo con diversos argumentos basado en la hipótesis que “la aptitud para llevar a cabo un trabajo en profundidad es cada vez más escasa, pero, al mismo tiempo, cada vez más valiosa en nuestra economía. Como resultado de esta dinámica, triunfarán quienes cultiven esta aptitud y hagan de ella el pilar de su vida laboral”.

Tanto la distinción entre trabajo profundo y superficial, así como la argumentación respecto del valor y la importancia del trabajo a fondo me han parecido notables. Estoy de acuerdo que una de las competencias importantes que debe aprender cualquier persona que quiera destacarse en algún campo es aprender a dedicarle tiempo y energía a ese campo. No entiendo como podría ser que alguien, incluso en campos donde se requiere creatividad, inspiración o pensamiento lateral, sólo pudiera destacarse sin practicar, sin entrenar. Me recuerda haber leído un dicho a propósito de escribir que dice que se requiere algo así como 1% inspiración y 99% transpiración.

En el campo en el que yo mismo trabajo (coaching ejecutivo – habilidades directivas) me sorprendo de aquellas personas que realizan un curso de pocas horas y luego se declaran expertos sin hacer más cursos, sin leer un libro, sin dedicar horas a entrenarse, sin hacer aprendizaje continuo ni reflexionar en la acción acerca del trabajo realizado. A estas alturas muchas veces lo juzgo arrogante y temerario.

Sostiene Newport que el trabajo profundo es una destreza que tiene gran valor en la vida moderna, dado cómo se comporta la economía de la información. Al respecto realiza una reflexión respecto de que categorías profesionales tendrán éxito y concluye que serán los dueños del capital, los trabajadores altamente calificados y las superestrellas. Dejando de lado los primeros, el trabajo profundo beneficia a los que requieren la capacidad de dominar rápidamente cosas difíciles y la aptitud para producir a un nivel superior tanto en calidad como en velocidad, propicio para trabajadores calificados y estrellas.

La idea propuesta por Newport me recuerda la idea expuesta por Gladwell en relación a las 10 mil horas para convertirse en maestro en algo. También me recuerda algo que le escuché a un coach - mago hace tiempo atrás quien decía que para hacer magia hay que practicar 800 veces, de modo que cuando se realiza el truco parece magia pero es básicamente entrenamiento y práctica. Lo conecto también con la idea de experto expuesta por Karl Sveiby

En este sentido Newport utiliza la distinción aportada por K Ericsson que le llama “práctica deliberada”, donde nuestra atención se concentra firmemente en una destreza específica la que estamos tratando de mejorar o en una idea que buscamos dominar y, se recibe retroalimentación para corregir la visión y mantener la atención donde es productiva.

Ahora bien y, en eso también estoy de acuerdo con Newport, si las personas influyentes se dedican al trabajo profundo, ello contrasta fuertemente con la tendencia a la falta de familiaridad con dicho trabajo en muchos trabajadores del conocimiento actuales, quienes en virtud de su dedicación excesiva a las redes sociales, al correo electrónico o simplemente a la procastinación o distracción permanente, son incapaces de dedicarse a un trabajo sostenido.

Podría pensarse que las organizaciones debieran estimular el trabajo profundo y la paradoja es que con muchas de sus prácticas (mensajes de texto instantáneo, presión para estar en las redes sociales, trabajo en espacios abiertos), lo que hacen es desincentivarlo y más bien reforzar el trabajo superficial, con lo que, la buena noticia es que al ser cada vez más escaso, también será más valioso. Esto puede ser una oportunidad para muchos profesionales en la actualidad.

Distingue algunos modos de realizar trabajo profundo, cada uno con sus respectivas características:

Modo monástico: Esta filosofía se inclina por maximizar la profundidad eliminando o reduciendo drásticamente las obligaciones superficiales. Este es el modelo en que, para hacer trabajo profundo, es necesario aislarse y desconectarse por un cierto periodo.

Modo bimodal: No siempre es necesario ni posible aislarse completamente del mundo como un monje. En la filosofía bimodal se divide el tiempo de modo que se dedican porciones claramente definidas a labores profundas y el resto queda para lo demás. Durante el periodo profundo se actúa monásticamente y en el otro no se prioriza la concentración.

Modo rítmico: Se inclina por el desarrollo de un hábito de trabajo profundo, estableciendo sesiones de trabajo profundo regulares, ritualizadas de algún modo, para que no sea necesario invertir mucha energía en decidir cómo y cuándo hacer trabajo profundo.

Modo periodístico: Se trata de trabajar en cualquier momento, con profundidad. Similar a los periodistas que tienen una fecha de entrega límite y tienen que concentrarse aunque a su alrededor haya ruido y agitación.

No lo dice el autor, pero me imagino que en el modo monástico uno se toma un mes de aislamiento para hacer trabajo profundo, en el modo bimodal, se dedica un día a la semana a trabajar en el proyecto profundo y el resto de la semana normal; en el modo rítmico, dedica una hora diaria, todos los días y en el modo periodístico cuando puede.

Finalmente, propone algunas reglas, necesarias de considerar para efectos de convertir en espacio productivo el trabajo en profundidad. Al respecto.

Organizar el tiempo: Tratar el tiempo con respeto. Estructurar la jornada, mezclando organización y flexibilidad, teniendo claro los propósitos que se quieren alcanzar ya que si uno no se organiza es muy sencillo que el tiempo se consuma navegando por internet, contestando correos electrónicos y concluyendo el día con la sensación de no haber avanzado.

Aprovechar al máximo el trabajo profundo: Además de los cuatro estilos ya citados, propone establecer rituales para realizar trabajo profundo. Estos rituales deben considerar pautas, donde trabajar, como trabajar una vez que se comienza y un ritual de cierre. También implican respetar tiempos de descanso y recuperación para poder desconectarse y recuperar energía. Cuando trabajes, trabajo duro. Cuando lo dejes, déjalo por completo.

Aprender a aburrirse: La habilidad para concentrarse intensamente es una habilidad que se puede entrenar. Por ello se requiere entrenarlo y, a la vez, aprender a distraerse, a aburrirse. La filosofía debiera ser “más que encontrar un espacio en la distracción para concentrarse encontrar un espacio en la concentración para distraerse”.

Alejarse de las redes sociales: Considerar a priori que estar conectado es positivo y desconectado negativo puede ser una gran equivocación ya que la utilización indiscriminada de la red consume energía, tiempo y atención, recursos que entonces no están disponibles para el trabajo profundo.

Me ha gustado mucho el libro y me ha hecho mucho sentido en este momento profesional en que me encuentro. He concluido con la ayuda de mi amigo Mauricio Bertero, la edición del libro “herramientas de liderazgo y coaching” y me propongo escribir dos libros más durante el año que sinteticen lo que han sido mis aprendizajes como psicólogo organizacional y coach ejecutivo, además de las muchas lecturas que sigo haciendo todo el tiempo.

Precisamente, descubro como muchas veces el trabajo superficial me saca de mi objetivo de seguir aprendiendo y escribir, por lo que tomaré varios de los consejos del autor. No pienso volverme un monje pero si adoptar algunas prácticas para incursionar más en el trabajo en profundidad.

Coaching de equipos. Alain Cardon

Escuché hablar por primera vez de Alain Cardon cuando hice el programa de formación en coaching ejecutivo con Laura Bicondoa, quien hablaba de polaridad y circularidad. Hace un tiempo me llegó el libro y me parece que hay algunos planteamientos interesantes a considerar. Tiene una web que invito a mirar en http://www.anse.fr/espanol/. Tiene también una “caja de herramientas” donde incluso ha publicado algunos capítulos del libro “Coaching de equipos”, originalmente escrito en francés y traducido al español.Incluso dan un programa de formación en coaching sistémico en Francia y España.

Diferencia coaching individual de coaching de equipos. Señala que un enfoque individual del desarrollo profesional puede manifestarse inapropiado cuando se trata de desarrollar el trabajo en equipo, entre otras cosas porque el acompañamiento, el desarrollo de las eficiencias individuales y la resolución de problemas interpersonales no preparan lo suficiente en las competencias necesarias para garantizar un avance del grupo o el desarrollo de las eficiencias colectivas.

Es interesante esta distinción, pues muchos life coach o coach ejecutivos extrapolan los principios de un coaching individual cuando trabajan con equipos. Sin embargo el coaching de equipos requiere otra aproximación, otros objetivos y, evidentemente, coaching de equipos no es la sumatoria de procesos de coaching individual.

Dice Cardon, “la finalidad del coaching de equipo es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mensurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de las partes”. De esta definición se siguen varias ideas, entre ellas:

a)      El rol del coach es de acompañar. El coach no es el líder del equipo, ni quien toma decisiones por ellos, ni quien asume responsabilidades propias de los miembros del equipo. Es un facilitador que al mirar desde sus propias distinciones puede ayudarle al equipo en sus procesos.

b)      El objetivo tiene que ver con el rendimiento colectivo de un equipo. No deben perderse de vista los resultados y metas que el equipo debe alcanzar, estos son propios del negocio en el que se desenvuelve el equipo de trabajo. Si bien el coach no es un experto en el “negocio” tiene que colaborar para que a este, sea cual sea le vaya bien o mejor.

c)      Para conseguir los propósitos anteriores, el coach se enfoca en las relaciones entre los integrantes del equipo, no en uno de ellos en particular, esperando se produzcan sinergias propias del desarrollo de esas relaciones.

A juicio de Cardon, el coach de equipos, más que acompañar a una persona o participar en una serie de relaciones de individuo a individuo en un entorno colectivo, será más efectivo cuando más considere el equipo como una entidad global, coherente, como  un cuerpo “social” cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico. Estoy en parte de acuerdo con ello. Sin embargo, creo que debe destacarse la figura del líder de equipo, con quien el coach debe hacer una fuerte alianza, a fin de impulsar junto a él el desarrollo del equipo. Creo que ello puede implicar conversaciones particulares con el líder, donde este también aprenda a mirar a su equipo y a provocar interacciones que los hagan desarrollarse a todos.

Cardon desarrolla un modelo para que un coach pueda observar a un equipo. A esto le llama “gestión del espacio –tiempo”. Previo al análisis señala que debe evaluarse el compromiso de los miembros del equipo en estas dimensiones, compromiso que se puede medir con:

i)                    La puntualidad. La capacidad de llegar a la hora y de entregar un trabajo a tiempo y en el plazo establecido. Las personas que tienen dificultades con este compromiso llegarán tarde a las reuniones y tampoco respetarán plazos, provocando la frustración de los otros miembros que si respetan horarios y plazos.

ii)            La presencia. La capacidad de permanecer concentrado en una reunión, evitando las conversaciones telefónicas, las salidas inapropiadas, las discusiones de “grupo chico” o cualquier forma de interrupción.

Además de estos, señala que se deben considerar otras dimensiones para hablar de compromiso. Entre ellas:

iii)                La confidencialidad, la capacidad de mantener a nivel interno todo lo que se dice en el seno del grupo, así como los recursos que le pertenecen.

iv)            La proactividad, la capacidad de actuar de forma apropiada e inmediata a fin de mejorar los resultados, cualquiera sea el campo de intervención y las competencias de una persona o del equipo.

v)             La confrontación, es la capacidad de formular la desaprobación de forma positiva y resolutiva frente al comportamiento inadaptado de uno de los miembros o del conjunto del equipo, a fin de elevar el nivel de eficacia.

vi)              La asiduidad. Se refiere a la capacidad de durar o sobrevivir en el tiempo. Se trata de la perseverancia en el desarrollo de los comportamientos profesionales apropiados.

Todos estos compromisos se pueden observar en un equipo y establecer reglas respecto de los mismos, de modo que no haya obviedad en su entendimiento y “malos entendidos” que reduzcan la efectividad del mismo. Me gusta una distinción que escuché que dicen que es de Fernando Flores entre normas y reglas. Las normas son acuerdos tácitos, en cambio las reglas son acuerdos explícitos. Creo que estos compromisos debieran establecerse como reglas en un equipo, para garantizar su buen desempeño.

En relación al modelo de Cardon, “gestión del espacio – tiempo”, el coach tiene que situarse en el aquí y ahora para acompañar al equipo. Uno de los lugares privilegiados donde se realiza el coaching de equipos es en las reuniones. Esta es una instancia donde el coach puede observar estas dimensiones de espacio – tiempo para ayudar al equipo a tomar conciencia de su “ser” y su “hacer”.

Respecto del aquí, se trata de la gestión de sus interacciones en su espacio, su territorio, su geografía. Se trata de la dimensión estratégica y política de la geografía del equipo. Para ello habrá que hacerse algunas preguntas, dice Cardon:

¿Quién se sienta al lado de quien y enfrente de quién?

¿Cuáles son los subgrupos compuestos por miembros en proximidad inmediata?

¿Quién suele situarse cerca del líder?

¿Cuáles son los espacios o “rupturas” en la geografía del grupo?

¿Quién se sienta delante y quien al fondo de la sala?

¿Quién cambia de sitio regularmente y quien conserva el mismo?

¿Quién se coloca en los extremos?

¿Quién se queda fuera del círculo y quien se sitúa al centro?

Estas preguntas son sólo incitaciones a observar el uso del espacio que hacen los miembros del equipo y no hay que sacar conclusiones demasiado apresuradas. Desde otro modelo podríamos decir que “vivimos en mundos interpretativos”, por lo que esta es una dimensión a interpretar, que hay que interpretar con cuidado.

Respecto del ahora, se trata de la gestión del tiempo, de los ritmos y las cadencias del trabajo en equipo, se trata de la gestión de los plazos, de los tiempos de los proyectos. Al observar una reunión es conveniente observar la adecuación entre “lo que se dice” y “lo que se hace” en la utilización del tiempo colectivo y también es conveniente poner de manifiesta las incoherencias observadas.

Para tratar el tema del tiempo en el equipo hay un principio central, según Cardón, el principio de la “imparcialidad” en la gestión del tiempo del coach de equipo en su relación con cada uno de los miembros del sistema. Ello implicará dedicarle a cada uno tiempos equivalentes y no privilegiar a ninguno por sobre los demás.

El autor plantea otras herramientas a utilizar, como observar la asignación del tiempo en las reuniones, el uso efectivo del tiempo en las reuniones, los desbordamientos, el ritmo de las intervenciones, el seguimiento de las reuniones, etc.

Cardon plantea que la “circularidad” es de alguna forma la mejor manera de lograr que la energía entre los miembros de un equipo se integre mejor, por lo que todas las intervenciones en el espacio y en el tiempo deben tener como propósito la generación de dicha circularidad, evitando la polaridad. Esta última implica “modelos repetitivos de comunicación que consisten en excluir una parte de los miembros del equipo” en beneficio de una posición dominante, individual o de varios”.

Señala Cardon que esta es una aproximación energética al coaching de equipo. Por ello la circularidad permite un enfoque más sistémico, que tiene en cuenta la fluidez de las relaciones en el seno del sistema. No se trata de “mirar el contenido de las interacciones” sino que los patrones y los procesos.

Por lo anterior, por ejemplo la “triangulación” será una práctica recomendable, la que consiste en abrir vías de comunicación invitando a una tercera o una cuarta persona a tomar parte en una interacción cuando se ha producido una “polarización” de las conversaciones. Otras herramientas serán la “rotación” en los papeles adoptados por los miembros del equipo, cambiar a las personas de lugar durante una reunión, cambiar los lugares de reunión y otras acciones muy simples que “destraben” la energía y produzcan circulación de la misma.

Propone varias maneras de mirar la polaridad, las que asocia a las culturas dominantes: institucional, tecnocrática, relacional. Ello abre otra manera interesante de mirar el coaching de equipos, al pensarlos como representantes de culturas, que integran la energía de otra manera.

Me ha parecido un enfoque interesante, provocador, que nos permite a quienes trabajamos en este campo tener otras distinciones y seguir con mentalidad de aprendiz.