Las siete habilidades para el futuro (y el presente) por Emma Sue Prince

 

Es un tema recurrente en la literatura la reflexión respecto de qué habilidades se requiere desarrollar para el futuro. Al respecto hemos expuesto con anterioridad en este blog las ideas de Daniel Pink, quien en su libro “Una nueva mente” sostiene la importancia de desarrollar seis destrezas esenciales: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

En este trabajo Emma Sue Prince expone la importancia de siete habilidades por desarrollar, las que, en su opinión, tendrán gran importancia en el futuro (y en el presente también). ¿Por qué es necesario desarrollar estas habilidades?, bueno, porque el mundo está cambiando y va a seguir haciéndolo. No se trata de habilidades técnicas dice, sino que de “habilidades blandas, las que ayudarán a explotar mejor las diversas herramientas de que se dispone para conectar, ganar dinero, trabajar a distancia y hacer mejor el trabajo”.

¿En qué ha cambiado el mundo? Así como la reflexión sobre las habilidades no es nueva, este tampoco es un tema nuevo. Al respecto hemos compartido las reflexiones de Lynda Gratton en su texto sobre el futuro del trabajo, para quien son relevantes cinco fuerzas: tecnología, globalización, demografía, fuerzas de la sociedad, recursos energéticos. Por su parte Emma Sue Prince distingue como cambios relevantes: la tecnología, el lugar de trabajo, la globalización, los cambios demográficos, la salud y la educación.

Por supuesto que toda clasificación puede ser arbitraria ya que separa unos factores de otros. Lo que creo que es indudable es que de manera algunas veces gradual y otras de manera disruptiva el mundo en los últimos años ha estado lleno de transformaciones. Algunas de ellas han sido cisnes negros, impredecibles y de gran impacto, otros han sido desarrollos graduales de la tecnología, predecibles, que por acumulación han comenzado a tener efectos impensados en su origen.

Qué la humanidad ha pasado antes por esto, por supuesto, en toda la historia ha habido periodos similares como el paso de la vida de cazadores recolectores a la vida agrícola o el paso de la edad media al renacimiento o las revoluciones industriales. Creo que lo interesante del trabajo de Pink o de Sue Price no es la constatación de los cambios, sino que la reflexión respecto de qué destrezas o competencias necesitamos los humanos para adaptarnos y prosperar en estas nuevas condiciones.

Para ella las habilidades necesarias son: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. A cada una de ellas dedica un capítulo completo y podrían dedicarse varios libros a explorar la habilidad y todas sus derivadas y conexiones. Veamos una por una:

1 Adaptabilidad: Es la capacidad de cambiar, de encajar en circunstancias inesperadas o nuevas. Es algo más que ser flexible, implica estar abierto a las cosas, al aprendizaje. La adaptabilidad en el mundo actual se manifiesta como: mantener la calma frente a las adversidades, aceptar la incertidumbre, persistir frente a las dificultades, aceptar nuevos desafíos con poca antelación, decir sí a los desafíos, gestionar el cambio de prioridades y la carga de trabajo, improvisar, recuperarse de los reveses y mostrar una actitud positiva, mantener la mente abierta, ver la situación desde una perspectiva más amplia y lidiar con lo inesperado.

Como dice Rafael Martínez en “El manual del estratega” se pueden tener tres actitudes frente al cambio:  inventarlo, anticiparse o adaptarse. Muchas veces no somos capaces ni de inventarlo ni de anticiparnos por ello que adaptarse al cambio es una estrategia fundamental hoy en día en cualquier ámbito.

2 Pensamiento crítico: Es pensar con astucia. Implica que podemos evaluar o juzgar lo que vemos u oímos sobre hechos o sobre un problema al que nos enfrentamos. Significa que cuestionemos nuestros supuestos, que evaluemos una situación desde ángulos distintos, de solucionar problemas de una manera creativa y desde una perspectiva reflexiva y considerada.

Pensar de manera crítica significa que hay que hacer más preguntas, buscar información que sea relevante, pensar con amplitud de miras y comunicarse bien para encontrar soluciones efectivas. Desarrollar la capacidad de pensar de una manera más crítica influirá en la calidad de las decisiones y los juicios, porque estos estarán sustentados en la información y no serán tan sesgados ni subjetivos.

Las reflexiones de la autora me recuerdan mucho el trabajo de Cal Newport, quien cuestiona el trabajo superficial y nos invita al trabajo profundo, donde se producen nuevas ideas y avances.

3 Empatía: Es ser capaz de ver el mundo como lo ven los demás, lo que requiere dejar de lado «nuestros asuntillos» y elegir ver la situación a través de los ojos de la otra persona. La empatía es no emitir juicio alguno. La empatía es comprender los sentimientos de los demás. También implica comunicar que comprendes los sentimientos de la otra persona.

Para la autora, en nuestra economía globalizada y competitiva, lo único que no puede externalizarse ni automatizarse es comprender lo que motiva al otro, generar confianza e intimidad en la relación y, en general, interesarse por los demás. Es esta una habilidad que está cobrando cada vez una mayor importancia, tanto en nuestra vida privada como en la profesional.

4 Integridad: la integridad es la sensación interior de completitud que surge de cualidades como la honestidad y la firmeza de carácter. Como tales, podríamos decir que las personas «son íntegras» si actúan según los valores, las creencias y los principios que dicen profesar.

La integridad es como una brújula moral que nos permite comportarnos correctamente en la vida cotidiana, algo así como actuar correctamente, aunque nadie nos esté viendo. Creo que esta competencia está estrechamente ligada con el liderazgo, con el autoliderazgo, tal como señalan autores como Zenger y Folkman cuando hablan de carácter o Kouzes y Posner cuando hablan de credibilidad.

5 Optimismo: El optimismo es un estilo de pensamiento para explicar los acontecimientos que predice si vamos a vivir en un estado de ánimo positivo en lugar de negativo, y si vamos a adoptar un comportamiento extrovertido en lugar de inhibirnos. Las personas que interpretan la vida dándole un sesgo positivo, en general, se sienten más felices y tienen más energía para enfrentarse a los obstáculos, porque los ven como retos en lugar de considerarlos experiencias negativas. Los optimistas tienden más a analizar si los reveses son debidos a una problemática en particular en lugar de atribuirlos a algún asunto personal, y así pueden hacer planes para apartar los obstáculos que entorpecen la consecución de sus objetivos.

6 Proactividad: Cuando eres proactivo, estás creando situaciones basadas en una estrategia que, de una manera activa, te aplicas a ti mismo. Se trata de actuar con un propósito para lograr tener un objetivo claro y específico. También se trata de ser mucho más consciente del presente y ensanchar de una manera activa esa fina línea para poder responder a lo que te sale al paso en lugar de mostrarte reactivo. La conducta proactiva puede ser cambiarte a ti mismo (desarrollo personal) o cambiar el entorno proponiendo cosas a los demás, tomando nuevas iniciativas y buscando la oportunidad de colaborar de alguna manera. Ya Covey en sus “7 hábitos de la gente altamente efectiva” hablaba de la proactividad, no sólo como iniciativa, sino que como responsabilidad.

7 Resiliencia: Es la capacidad de responder bien a la presión, de gestionar los reveses con eficacia, de responder bien al cambio y a los desafíos y, básicamente, de recuperarse. Las personas resilientes viven orientadas hacia objetivos, y eso les da motivos para volver a empezar y seguir adelante aun cuando tengan que enfrentarse a la adversidad. No se rinden fácilmente, si es que llegan a rendirse alguna vez. Las personas resilientes conocen el alcance de sus fuerzas y saben que pueden depender de sí mismas y hacer lo que sea necesario para lograr sus objetivos, aunque eso signifique caminar a solas. Sin embargo, pueden pedir apoyo cuando vean que lo necesitan. Conservan el sentido de la mesura, porque saben lo que es razonable y lo que es imposible.

Una derivada interesante de las reflexiones de la autora es que todas estas habilidades pueden aprenderse, no son competencias dadas por la personalidad o por la biología, se pueden aprender. Por ello que es relevante pensar cómo educamos a los niños en los jardines infantiles y colegios para que progresen en estas competencias y estén mejor parados frente a la vida, también es relevante como educamos a los profesionales en las universidades para que cuenten con más competencia para adaptarse al mundo del trabajo y prosperar en él. Y, finalmente como nos educamos y reeducamos a quienes ya estamos fuera del colegio y la Universidad para adaptarnos a los cambios que el mundo experimenta y conjugar efectividad con felicidad. ¡Todo un desafío!

Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.

Stephen Covey Liderazgo centrado en principios.

Generalmente el libro más leído de Covey es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. “Liderazgo centrado en principios” es un libro posterior (1992), que se basa en parte en las ideas expuestas en ese texto. Con un sesgo religioso que a mí no me gusta para nada ya que a la vez que hablar de gestión y estrategia aprovecha para citar las “sagradas escrituras” y hacer comentarios sesgados por su ánimo religioso en torno al divorcio, la crianza y otras cosas, las que a estas alturas son muy discutibles. Además debo decir que su idea de los principios como algo “natural”, “evidente por sí mismos” y, de alguna manera “revelados por dios”, escapa a una mirada de las ciencias sociales en general y de la gestión en particular.

No obstante ello, tiene algunas ideas valiosas para nuestro estudio del liderazgo, ideas que voy a exponer a continuación para discutir algunas de ellas.

La primera idea interesante es la “ley de la granja”, metáfora que usa reiteradamente describiendo que si se quiere lograr resultados se tiene que preparar la tierra, sembrar en ella, cultivarla, desbrozarla, regarla, abonarla gradualmente para que el cultivo crezca y se desarrolle hasta su plena madurez. Dice, a partir de esta idea “si intento utilizar estrategias y tácticas manipuladoras para lograr que los demás hagan lo que yo quiero no podré alcanzar un éxito perdurable……más allá de la retórica y las buenas intenciones si soy poco digno de confianza o no lo soy en absoluto, no existen cimientos sobre los cuales construir un éxito permanente”.

Completamente de acuerdo, en las relaciones humanas y en la estrategia para obtener resultados en cualquier organización, es necesario dedicar tiempo, cultivar para poder después cosechar. Si, como hemos dicho en otros posts los líderes deben mirar R=R, es decir, que para tener resultados se debe invertir en las relaciones, cultivarlas, nutrirlas, para poder recién después mirar los resultados.

Para Covey los principios son una brújula que debe guiar permanentemente el comportamiento de un líder, más que un mapa que describe el territorio, una brújula indica el camino a seguir, para no perderse. Los principios le dan al líder fortaleza interna, por lo que el liderazgo se puede construir desde dentro hacia afuera. Estos principios tienen cuatro dimensiones: seguridad (sentido de valor propio), guía (un monitor interno que orienta nuestra vida), sabiduría (perspectiva ponderada de la vida, sentido del equilibrio) y poder (capacidad de actuar con fuerza y valentía).

A mí, sin que necesariamente sea sobre la base de principios religiosos, me parece certera la idea de los principios ya que a un líder contar con principios claros y precisos le permiten guiar su conducta ante su equipo de manera íntegra, no depender sólo de las circunstancias sino que poder observarlas, juzgarlas en base a principios y, a partir de allí, comportarse de manera coherente.

Se me viene a la mente algunas experiencias observadas. Hace un tiempo en una organización donde yo trabajaba se descubrieron algunas situaciones anómalas, muchos directivos eran de la idea que denunciarlas traería enormes problemas de clima organizacional e incluso de resultados, mejor “hacerse los lesos”. Recuerdo que el directivo a cargo señaló que, en base a principios, era incorrecto, era una “mala señal” y que si bien efectivamente se podría resentir clima y resultados, habría que afrontarlo, dar explicaciones y reconstruir relaciones, pero que esa situación de robo no era aceptable. Y, fue como dijo, al principio mucho ruido climático y de resultados y, después de un tiempo, una organización floreciente.

No sé si Covey se declararía ontológico o hubiera leído los trabajos de Bateson, Argyris u otros que propusieron la idea Observador – Acción – Resultado, pero reiteradamente argumenta en pro de esta idea. Vivimos en modelos y paradigmas y dados estos, llevamos a cabo acciones que, a su vez generan resultados. Uno de estos paradigmas, reiterativo en el ámbito organizacional, es el de las soluciones rápidas, que implica la búsqueda persistente del cambio por arte de magia, sin “hacer las tareas”, sin cultivar la tierra.

En este punto estoy de acuerdo en lo general, efectivamente muchas veces las soluciones rápidas son engañosas, ya que no cambian lo fundamental y los líderes y las organizaciones se ven en lo mismo o más grave al cabo de un tiempo. Lo matizaría con una idea expuesta por Senge sobre las palancas. Muchas veces es necesario actuar estratégicamente, donde se requiere y, con un pequeño esfuerzo, se logran cambios magníficos. Creo que una de esas palancas de cambio es el paradigma gerencial, ya que cuando los gerentes en particular cambian sus ideas o creencias aparecen nuevas acciones y nuevos resultados, coherente con las ideas de Argyris y otros.

En esto estamos de acuerdo con Covey. “el estilo de liderazgo que se puede adoptar surge del núcleo de ideas y sentimientos sobre la naturaleza del hombre que uno tiene. Sea lo que fuere lo que alguien tiene en el centro de su vida…….eso afectará su percepción y la percepción es lo que gobierna las creencias, las actitudes y los comportamientos”. Por eso que cambiar de paradigma a los directivos genera resultados tan importantes.

El liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles dice Covey: personal (relación con uno mismo), interpersonal (relaciones con los demás), gerencial (responsabilidad de hacer que otros llevan a cabo tareas) y organizacional (necesidad de organizar a las personas y crear una estructura, una estrategia y un sistema acorde a lo anterior).

Este liderazgo centrado en principios se basa en la confianza, la que surge a partir del carácter, en lo que uno es como persona y en la capacidad, en lo que uno puede hacer.  A partir de la confianza se construye una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo “yo gano tu ganas para seguir adelante”. A falta de confianza se dañan las relaciones y los resultados.

Es interesante el tema de la confianza ya que es bien frecuente que esta se dañe en las relaciones laborales, a veces de manera irreparable, razón por la cual una de las principales responsabilidades de los líderes debiera ser construir confianza.

Según Covey los líderes centrados en principios desarrollan ocho características distintivas. Ellas son: aprenden continuamente, tienen vocación por servir, irradian energía positiva, creen en los demás, dirigen sus vidas en forma equilibrada, ven la vida como una aventura, son sinérgicos, se ejercitan para la autor renovación (afilan la sierra).

Me gustó otra de las ideas que expone en relación a tres rasgos de carácter de los líderes basados en principios: Ellos son.

-         Integridad: el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Al identificar, organizar y ejecutar los valores, priorizando actividades cotidianamente se desarrolla autoconciencia y autovaloración, observando y cumpliendo las promesas.

-      Madurez: el equilibrio entre la valentía y la consideración. Expresar sentimientos con valentía equilibrada ya que integra bienestar a largo plazo y resultados finales.

-            Mentalidad de abundancia: hay de sobra para todos, no es un juego de suma cero. Podemos llegar a acuerdos en que todos ganemos, lo que consigue beneficios y responsabilidad compartidos.

A partir del trabajo de Covey creo que la pregunta para cualquier líder organizacional es “¿Cuáles son los principios que a usted lo guían en su trabajo?, ¿Cómo honra dichos principios?, ¿Los mantiene pese a circunstancias contrarias? Y, cómo muchas veces esto puede quedar solo en palabras, la pregunta para los seguidores serían, “Qué principios guían al líder?, ¿Los honra continuamente?, ¿los mantiene pese a las circunstancias?. Sobre esto se puede evaluar consistencia o inconsistencia entre el discurso y la acción. Creo que muchos no salen bien en la evaluación.