Franqueza Radical por Kim Scott

En general recomiendo libros que me hayan gustado y me hayan parecido provocadores. Este, definitivamente no me gustó. Comenzó como una lectura inspiradora y provocativa y para mí, terminó lleno de historias de sentido común y de anécdotas de la autora en Google, Amazon o Apple u otra empresa.

Por supuesto que es mi opinión, no un dato, distinción que la autora no expone en ninguna parte, asumiendo que la opinión que alguien pueda tener respecto del trabajo de otra persona por si es válida, fundada o correcta, lo que siempre puede ser discutible, como mi propia opinión respecto de su libro.

Si alguien quiere leer el libro recomiendo el capítulo 1 y 2, el resto, en mi opinión, se puede saltar sin culpa.

Comienza con una idea interesante de rescatar. El trabajo de un jefe es ser “responsable por los resultados”, un jefe no logra resultados por sí solo, sino que, encauzando a sus equipos, por lo que un jefe tienes tres áreas de responsabilidad: guía, equipo y resultados.

Respecto de guía o asesoramiento se llama “feedback”, algo que provocar pavor, ya que asusta recibirlo o incluso darlo. Respecto de este último hace preguntas muy pertinentes, ¿y si quien lo recibe se pone a la defensiva”, ¿y si empieza gritar?, ¿o amenaza con demandarnos?, ¿o rompe a llorar?, ¿si se niega a aceptar la crítica? Y así muchas preguntas más. Estoy de acuerdo con ella, en mi propia experiencia, dar feedback o retroalimentación no es una práctica habitual en las organizaciones y muchas veces se hace tan mal que exacerba problemas que podría mitigar.

Respecto al equipo, un trabajo de la jefatura es construir un equipo cohesionado, meditando acerca de quienes son las personas idóneas para los puestos idóneos, lo que implica contratar, despedir y ascender. Una vez se tienen personas idóneas, ¿cómo se las mantiene motivadas? Este es un gran desafío para una jefatura, especialmente cuando las personas quieren nuevos desafíos, se aburren, les aparecen otras oportunidades, etc.

En relación a los resultados, otro desafío de una jefatura, todo parece más difícil de lo que debería ser. A veces las cosas se mueven muy despacio, otras veces muy rápido, muchas veces los resultados no llegan.

En opinión de la autora, las tres actividades anteriores tienen que ver con las relaciones y no con el poder. Por supuesto que pueden abordarse desde el poder, y de hecho es así como muchas jefaturas lo abordan, pero ello sirve poco hoy en día con las organizaciones modernas y con las personas y sus características. Además, el modo que el jefe lleve las relaciones con sus subalternos directos afecta también a las relaciones que estos tienen con sus propios equipos, por lo que se puede dar una dinámica virtuosa o viciosa.

Para gestionar las relaciones, se necesita según la autora (1) crear una cultura de feedback (elogios y críticas constructivas) que permita a todo el mundo avanzar en la dirección correcta, (2) entender las motivaciones de cada miembro del equipo lo bastante bien para evitar que se quemen o se aburren y mantener al equipo cohesionado y (3) fomentar la colaboración para lograr resultados.

Para generar confianza, no basta con hacer a, b y c y lograr una buena relación, ya que los vínculos humanos y las conexiones son impredecibles y no se rigen por reglas absolutas, pero, en su opinión, existen dos dimensiones que combinadas ayudarán a avanzar en la dirección positiva. Estas dimensiones son la implicación personal y el cuestionamiento directo.

Implicación personal: Se trata de no limitarse a ser profesional, sino que implicarse de verdad, compartir algo más que el yo laboral e invitar a los subalternos a hacer lo mismo. Implica mostrarse entero e implicarse como seres humanos.

Cuestionamiento directo: Se trata de interpelar a los empleados cuando no están haciendo un trabajo aceptable y alentarlos cuando su trabajo es bueno. Es algo muy incómodo, pero, en su opinión, es la mejor manera de demostrar a un colaborador la implicación del jefe.

Combinando estas variables aparece una matriz, donde la franqueza radical correspondería al feedback que combina implicación personal y cuestionamiento directo. También aparece la empatía desastrosa, la hipocresía manipuladora y la agresividad desconsiderada.

La franqueza radical es el resultado de combinar ambas variables, lo que se ve en el cuadro que la autora propone a continuación:

Con la franqueza radical se proporcionada feedback honesto y directo, desde un lugar de cuidado y respeto por la personal. El feedback es franco y constructivo, orientado a ayudar a la persona a crecer.

En la empatía desastrosa, se es compasivo, pero el jefe no se atreve a dar feedback honesto por temor a herir los sentimientos de la otra persona. En lugar de ser directo se evitan los problemas reales y se guarda silencio.

Con la hipocresía manipuladora no se da feedback honesto y se ocultan los verdaderos sentimientos o intenciones por miedo a ser rechazado o sentir que se deja de pertenecer al equipo.

Y, en la agresión desconsiderada, se entrega retroalimentación directa, pero de un modo brusco, sin tener en cuenta los sentimientos de la otra persona, puede ser perjudicial para la relación y el entorno laboral.

Da diversos ejemplos para explicar las cuatro maneras de dar feedback. Al final reflexiona sobre la importancia que cada cual debe encontrar su propia manera de criticar sin desmotivar, lo que por supuesto es todo un arte. Y lo conecta con el fenómeno de la jefatura, dice que “la gente a quien le preocupa más llegar a la solución correcta que tener razón son los mejores jefes. Y eso ocurre porque quieren seguir aprendiendo y mejorando, y espolean a quienes trabajan para ellos a hacer lo mismo. Un jefe que guíe aplicando la franqueza radical ayuda a las personas que trabajan para él a hacer el mejor trabajo de sus vidas.

Hasta aquí el trabajo de Kim Scott me parece interesante y creo que la distinción que propone es muy pertinente. En mi experiencia ha visto a jefaturas ser empáticos desastrosos como dice ella, evitando decir “la firme” con un afán equivocado de cuidar la relación, hasta llegar a un punto de quiebre que cuando ya la cosa no da “para más” estallar y decir ahora de un modo agresivo, aquello que debió decirse desde un primer momento. También he visto jefaturas manipuladoras, realizando elogios infundados, con el sólo afán de ganar algunos puntos en las relaciones políticamente correctas.

De aquí en adelante el libro no me ha parecido bueno y tengo tres críticas que hacer.

La primera es que no distingue datos de opiniones. Dos cosas distintas son los datos y las opiniones que cualquiera puede tener respecto de aquellas observaciones. En los datos o hechos no debiera haber dudas, ya que deberían ser observables, en cambio las opiniones, siempre pueden ser discutibles, ¿qué es un mal trabajo?, o ¿qué es un buen trabajo? ¿qué es incumplir? Creo que una buena retroalimentación debe hacer siempre la diferencia entre los datos y las opiniones y me parece que en el trabajo de Kim Scott ello no queda claro. A mi parecer, se genera mucho resentimiento en los retroalimentados cuando el feedback no hace esta distinción clara y la jefatura trata sus opiniones respecto del desempeño de sus colaboradores como si fueran la verdad y no admite opiniones en contrario.

La segunda, es que la retroalimentación, así como muchas prácticas de gestión y liderazgo tienen siempre alcances culturales. Es posible que en Sillicon Valley y otras ciudades de EEUU u otras partes del mundo sea muy bienvenida la retroalimentación que la autora propone y que sea interpretada como algo positivo, pero ¿qué pasa en otras culturas como las culturas latinas, donde se puede interpretar como agresivo o inadecuado? Es posible que en estos casos la franqueza radical no consiga el propósito buscado y más bien enturbie las relaciones. Al respecto sugiero revisar el libro El mapa cultural de Erin Mayer, donde explica de manera muy detallada las diferencias culturales respecto de la comunicación de bajo o alto contexto y la percepción de la retroalimentación.

Y, en tercer lugar, creo que una reflexión interesante de tener es qué se entiende en las diferentes culturas por “implicación personal sólida”. Es posible que en algunos casos esto tenga que ver con la sociabilidad, compartir fuera del trabajo, desarrollar vínculos personales, sentirse como en familia, en cambio en otros lados tenga que ver con la solidaridad, enfocado en el propósito en común, en los intereses compartidos, con un amplio profesionalismo. En este caso sugiero leer el libro de Gofee y Jones, “el carácter organizacional”, donde se explayan en estas distinciones. Creo que la autora asume a priori rasgos de la implicación personal que pueden ser distintos y discutibles según la cultura.

Pese a ser un mal libro, en mi opinión, con mucho marketing, tiene algunas ideas rescatables que invito a mirar y comentar.

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.

¿Cómo aprendemos? por Stanislas Dehaene

 

Tengo dos hijos universitarios y el gran tema de su vida actualmente es el aprendizaje. También tengo dos hijos en edad escolar y el tema es el mismo. Por supuesto que cambian los “contenidos” pero el desafío vital es el mismo. Y qué decir de mí mismo, que a mis 52 años sigo “aprendiendo” sobre mi trabajo, mi relación de pareja, la relación con mis padres y tantas otras dimensiones de la vida.

El coaching especialmente, a lo que me dedico profesionalmente, es una disciplina del aprendizaje. No del aprendizaje memorístico del colegio, ni del aprendizaje de contenidos, sino que de aprendizajes vitales, referidos a cómo hacemos frente a desafíos adaptativos en la vida personal o laboral.

Y la actividad como profesor universitario de post grado o relator de cursos de capacitación, a lo que también me dedico, es puro aprendizaje. Claro, como se trata de aprendizaje con adultos, cambian las técnicas, los temas, el énfasis aplicado, la relación conceptos – práctica, pero, nuevamente el tema es el mismo: aprendizaje.

Y, es que el aprendizaje es lo más característico de los seres humanos, todo lo que somos lo aprendemos, de nuestros padres, de nuestros maestros, nuestros amigos, la familia extendida, los pares profesionales, el entorno en el que nos desenvolvemos. Y, hoy, más que nunca, con este mundo VUCA, acelerado, complejo, dinámico, impredecible, más necesario que nunca el desarrollo de la competencia aprendizaje.

Stanislas Dehaene, desde las neurociencias, en su hermoso trabajo se pregunta por qué la evolución habrá inventado el aprendizaje y su respuesta es que “el precableado completo del cerebro no es ni posible ni deseable”, (1) imposible porque si el ADN debiera especificar todos los detalles de nuestros conocimientos, simplemente no dispondría de la capacidad de almacenamiento necesaria e (2) indeseable porque el aprendizaje permite adaptarse ventajosamente a  las condiciones específicas en que se vive.

A partir de esto el autor sostiene que el talento propio del ser humano es “aprender” y debiéramos llamarnos más que homo sapiens, “homo docens”, la especie que se enseña a sí misma. Dice “lo que sabemos del mundo, en su mayor parte, no es algo que se nos haya dado, lo aprendimos del ambiente o del entorno. Ningún otro animal pudo descubrir como nosotros los secretos del mundo natural. Gracias a la extraordinaria flexibilidad de sus aprendizajes, nuestra especie logró salir de su sabana natal, para cruzar desiertos, montañas, océanos y en apenas varios miles de años conquistar las islas más remotas, las grutas más profundas, los hielos marinos más inaccesibles e inhóspitos y hasta la luna. Desde la conquista del fuego y la fabricación de herramientas hasta la invención de la agricultura, la navegación o la fisión nuclear, la historia de la humanidad no es otra que una reinvención constante. La fuente secreta de todos estos logros es una sola: la extraordinaria facultad de nuestro cerebro de formular hipótesis y seleccionarlas para transformar algunas de ellas en conocimientos solidos de nuestro ambiente”

Para el ser humano el aprendizaje ocurre todo el tiempo y a cada rato. Lo que sí cabe destacar es el invento de una institución, la “escuela” especializada en el aprendizaje. Dice Dehaene, “la pedagogía activa es un privilegio de nuestra especie, ningún otro animal se toma el tiempo de enseñarle nuevos talentos a sus hijos, deliberadamente, prestando atención a sus dificultades y errores. La invención de la escuela, que sistematiza la instrucción informal presente en todas las sociedades humanas, supuso un incremento significativo del potencial cerebral…..hoy en día la educación puede considerarse el principal acelerador de nuestro cerebro”.

A partir de estas ideas creo que a todos nos debiera preocupar la calidad de la educación que brindan jardines infantiles, colegios e instituciones de educación superior, entendiendo calidad más que sólo transmisión de información, sino que desarrollo de las habilidades básicas para participar de la vida social, intelectual y afectiva de la comunidad. Creo que no tenemos que ser expertos para hablar de educación. Parafraseando a Von Clausewitz, cuando decía que la guerra es tan importante que no se puede dejar solo en manos de los militares, creo que con la educación de nuestros niños pasa lo mismo, es algo tan importante que no se puede dejar solo en manos de los profesores o expertos en educación.

Dehaene se pregunta qué es el aprendizaje. Para él, aprender es “construir un modelo interno del mundo exterior”. Nuestro cerebro es portador de miles de esos modelos internos, “tenemos todo en la cabeza” y la riqueza de estas representaciones mentales supera la imaginación. En su opinión “el aprendizaje permite que el cerebro atrape una porción de la realidad que antes le era ajena y la use para construir un nuevo modelo del mundo, puede ser una porción de la realidad exterior pero también de la realidad interna.

En resumen “Todos los aprendizajes dependen de que se modifiquen los circuitos del cerebro durante un periodo sensible en que todavía son flexibles y poseen un enorme margen de plasticidad, pese a estar parcialmente especificados por la evolución”. A lo largo de la evolución el cerebro de los seres humanos consiguió y pulió cuatro funciones de gran importancia que maximizan la velocidad con la cual extraemos información del entorno, son lo que Dehaene llama “los cuatro pilares del aprendizaje”. Cada vez que necesitamos aprender y aprender rápido podemos confiar en ellos para optimizar los esfuerzos. Estos pilares son:

1 La atención. Se trata del conjunto de mecanismos mediante los cuales el cerebro seleccionar una información, la amplifica, la canaliza y la profundiza. Este mecanismo resuelve el problema de la saturación de información. Cada estudiante debe aprender a prestar atención y los profesores deben prestar más atención a la atención. Dice el autor “el mayor talento de un maestro consiste en canalizar y cautivar constantemente la atención de los niños para guiarla hacia el objetivo o nivel adecuado”.

Según el autor existen tres mecanismos diferentes de atención:

-          El alerta que indica cuándo prestar atención y adapta nuestro nivel de vigilancia.

-          La orientación de la atención que muestra a qué prestar atención y amplifica cada objeto de interés.

-          El control ejecutivo que decide como procesar la información a la que atendemos, selecciona los procesos que son apropiados para determinada tarea y controla su ejecución.

2 El compromiso activo. Que no significa que el niño deba moverse, sino que esté activo, comprometido. Sólo aprendemos bien si tenemos una idea clara del objetivo que queremos alcanzar y nos involucramos plenamente. Rara vez aprendemos si acumulamos pasivamente estadísticas de estímulos que recibimos. La curiosidad es fundamental para el compromiso activo y lamentablemente, muchas veces, las escuelas realizan prácticas que atentan contra la curiosidad.

3 El feedback a partir del error. Los errores desempeñan un papel crucial en el aprendizaje. Cometer errores es la forma más natural de aprender, cada equivocación ofrece una oportunidad. Siempre que recibamos comentarios sobre cómo mejorar, que tengamos una señal sobre el camino correcto, los errores tenderán a disminuir. El error, lleva a la sorpresa y esta al aprendizaje, por ello ello es crucial un buen feedback (una devolución amable, precisa, que detecte, explique y corrija el error).

4 La consolidación. El cerebro dispone de mecanismos de automatización que compilan las operaciones que utilizamos periódicamente a modo de rutinas más eficaces. Se trata de un pasar de un tratamiento lento, consciente, laborioso a un funcionamiento rápido, inconsciente y automático. Para la consolidación se requiere que el aprendizaje se realice a intervalos regulares en vez de ocurrir en una lección engullida en una sola jornada. Esto ocurre porque el cerebro consolida todas las noches lo que aprendió durante la jornada.

Estos cuatro pilares del aprendizaje tienen derivadas hacia muchos ámbitos, cómo enseñarles a los niños a prestar atención, el estimular la curiosidad, el entregar una retroalimentación cariñosa, no castigadora y aprender en porciones y consolidar.

Creo que muchos de estos aprendizajes no aplican solo a los niños, también aplican a los adultos, cuando aprendemos en la Universidad o en otros espacios institucionales: prestar atención, motivarse, recibir feedback y consolidar.

Encontré un video del autor, breve y entretenido. En https://www.youtube.com/watch?v=0tOq-5SrhrE y aquí otro un poco más largo. En https://www.youtube.com/watch?v=lFyNZPV2uMM

Buen inicio del año 2022, con mucho aprendizaje para todos.

El motivo (por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad) por Patrick Lencioni

 

He comentado varios trabajos de Lencioni en este blog, entre ellos “Las cinco disfunciones de los equipos”, “Las cinco tentaciones de un gerente” y “Equipos ideales”. Escribe de un modo entretenido, primero un cuento y luego algunas reflexiones e ideas simples y precisas extraídas del cuento. En este caso, con “El motivo” hace lo mismo, un cuento y luego algunas ideas interesantes de reflexionar.

Se pregunta, ¿qué motiva a una persona a querer convertirse en líder? Su respuesta es  que existen dos motivos fundamentales.

Primer motivo (liderazgo centrado en la responsabilidad), personas que quieren servir a los demás, hacer lo que sea necesario para lograr algo bueno para las personas que lideran, ello puede implicar sacrificio y sufrimiento, pero tiene valor en términos de ser la única opción válida del liderazgo. Tienen la creencia que liderar es una responsabilidad, por lo que la experiencia de liderar puede ser difícil y desafiante.

Segundo motivo (liderazgo centrado en la recompensa), personas que buscan ser recompensadas ya que ven el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y son atraídos por la atención, el status, el poder y el dinero.  Tienen la creencia que la experiencia de un líder debe ser agradable y placentera, libre de elegir en que trabajar y evitar cualquier cosa mundana, desagradable o poco confortable.

En su opinión, el primero es el motivo correcto ya que querer ser líder por la motivación de ser recompensado trae diversos problemas como evitar las situaciones y actividades desagradables que requiere el liderazgo, calculando cuáles son los costos de las responsabilidades incómodas y tediosas que solo el líder puede hacer y entonces evitándolas, lo que deja a las personas a su cargo sin dirección, sin guía y sin protección lo que finalmente perjudica a esas personas y a la organización como un todo.

Cuando hablamos de fenómenos complejos como el liderazgo me parece algo simplista reducirlo a sólo dos motivaciones básicas, ya que pueden haber muchas más motivaciones involucradas e incluso cambiar con el tiempo, la madurez del líder e incluso la naturaleza de las tareas que el equipo desempeña. En lo que si estoy de acuerdo es que la actitud de servicio, de entender el liderazgo como un servicio que se le presta al equipo y a la organización, quitándole narcisismo y ego es la actitud más adecuada y de mayor valor.

En mi propia experiencia la actitud del líder: generoso o egoísta, centrado en sí mismo o en la organización, preocupado de que lo reconozcan o de reconocer a otros es crucial en los resultados que este obtiene. Al respecto me parece interesante al respecto revisar los trabajos de Liz Wiseman sobre los “Multiplicadores”.

Cuando los líderes se basan en la motivación de la recompensa existen cinco situaciones o responsabilidades que delegan, abdican o eluden, que causan grandes problemas a la gente que dirigen. Estas omisiones tienen impacto en la organización.

1 Desarrollar el equipo de liderazgo. En el discurso todos coinciden en la importancia de construir un gran equipo ejecutivo. Por eso es sorprendente como muchos líderes delegan esta actividad a otros, como al ejecutivo a cargo de RRHH. ¿Por qué ocurre esto?, porque muchas veces tienen la creencia que no es central para el éxito de la organización ya que es más importante la estrategia, las finanzas o el marketing. Y otra razón es que la construcción de un equipo efectivo implica conversaciones emocionales e incómodas. Muchas veces los líderes prefieren evitar estas conversaciones y dejar que otros se ocupen de ellas, pero esto no funciona ya que precisamente el trabajo del líder es tener estas conversaciones.

2 Gestionar a los subordinados (y hacer que ellos gestionen a los suyos). Se trata de gestionar a los ejecutivos como individuos, lo que muchos líderes prefieren evitar. ¿Por qué sucede esto?, porque han aprendido equivocadamente que la gestión es realizar actividades burocráticas y estructuradas como redactar objetivos, realizar evaluaciones de desempeño y determinación de la compensación. Esto es equivocado, gestionar a ejecutivos implica tener conversaciones para ayudarles a establecer la dirección general de su trabajo, asegurarse que estén alineados con el equipo y que se mantengan bien informados para identificar obstáculos y problemas lo antes posible y ayudarlos a mejorar su comportamiento de forma que tengan muchas probabilidades de éxito. Esto lleva a que estos mismos ejecutivos “bajen” este comportamiento a sus equipos y de ese modo se gestione a toda la organización.

3 Tener conversaciones difíciles e incómodas. Una tarea importante de un líder es tener conversaciones difíciles sobre comportamientos incómodos en la organización, de manera clara, generosa y resolutiva. Esto no es fácil y por ello precisamente muchos líderes tratan de evitar la incomodidad en las relaciones interpersonales. El problema de esto es que mientras más evitan estas conversaciones más ponen en peligro el éxito del equipo y la empresa en su conjunto. ¿Por qué se evitan estas conversaciones? Porque son vergonzosas e incómodas, de ahí que un líder de servicio, si bien también se siente incómodo, entiende que es una conversación que no puede delegar y que tenerla tiene gran valor para la organización.

4 Dirigir buenas reuniones de equipo. En opinión del autor, las reuniones siguen siendo una de las actividades más impopulares y menos estimadas en el mundo de los negocios. Es donde los líderes toman decisiones Por eso, dice “¿puede haber una actividad más crítica, central e indispensable dentro de una organización que una reunión?” Por lo tanto es curioso como muchos líderes se quejan de las reuniones cuando precisamente los responsables de hacerles más efectivas y menos aburridas son precisamente ellos. Cuando un líder acepta reuniones improductivas genera dos efectos. El primero es que conduce a mala toma de decisiones. Y, el segundo es que sienta un precedente para el resto de la organización.

5 Comunicar constante y repetidamente con los empleados. Muchos líderes subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria por lo que se niegan a repetir una y otra vez los mismos mensajes, generando incredulidad o falta de información. ¿Por qué hacen esto?, a veces creen que insultan a la audiencia si repiten el mensaje, otras veces se aburren con los mensajes. Lo importante es que un líder debe tener claro que comunicarse con los empleados, de todo los niveles, sirve para asegurarse de que las personas estén alineadas con lo que está pasando y con donde encajan en el éxito de la empresa, no es únicamente un proceso informacional es un proceso emocional y de comportamiento, por lo que requiere un trabajo real, repetitivo y a veces hasta tedioso.

Estas reflexiones de Lencioni me llevan a pensar que el trabajo del líder es fundamentalmente un trabajo conversacional. Por supuesto que muchas veces estas conversaciones versarán sobre el propósito del negocio, sobre las estrategias fundamentales, sobre los planes financieros, de marketing o tecnológicos. Pero, pensar que estas son las únicas o las más importantes conversaciones de un líder de una organización es empobrecer su rol y olvidarse lo fundamental que es construir y generar un equipo que lidere la organización.

Y para liderar efectivamente se requiere que tengan lugar otras conversaciones. Creo que hay dos conversaciones fundamentales que un líder tiene que practicar y practicar y practicar.

La primera son las conversaciones de retroalimentación, lo que Lencioni llama conversaciones incómodas. Esta es una conversación uno a uno, donde el líder tiene que mostrar los comportamientos inadecuados e invitar a corregirlos. No es una conversación fácil por supuesto, pero renunciar a ella implica aceptar que muchos comportamientos inadecuados se mantengan en el tiempo y generen daño a los equipos, a los clientes y a los resultados de la organización.

Y, la segunda son las conversaciones de coaching. No me refiero a un proceso de coaching profesional. Sino que a conversaciones para reflexionar, mirar la situación, leer los problemas. Se trata de una conversación importante más no urgente, donde el líder invita a reflexionar, a mirar con otros ojos, a considerar otras posibilidades, generando autonomía, inteligencia, recursos.

Gran invitación del autor a seguir mirando el liderazgo como un fenómeno central para la vida organizacional.

Debilidades fatales en el liderazgo. Zenger y Folkman

En el último post me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”, donde expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

De un modo muy apreciativo los autores sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse, es decir, más que estar meramente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse ya que eso es lo que le otorga ventajas y diferencias.

No obstante lo anterior, no debe asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, si hay que poner atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan sobre los descarriladores del liderazgo

Según Zenger y Folkman hay cinco patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.

Según los autores citados estos patrones son:

1 Incapacidad para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa sobre las consecuencias que tendría el error ni dan ningún paso para rectificar lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.

Una vez trabajé con un líder quien hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.

Por ello cuando se producen equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.

2 Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:

2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad, insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.

2.2 Omisión: Relacionado con la falta de habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.

Es posible que en otros periodos estos malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables no sólo porque no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las personas colaboren y aporten a la organización.

El otro día precisamente una persona me hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable pero soy de la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano tendrá que dejar ese puesto.

3 Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional, cerrados a nuevas formas de pensar. Esto tiene primero un impacto en los subordinados que se sienten ignorados y que sienten que sus aportes no cuentan. Y, segundo es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.

Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de costo beneficio pero es ininfluenciable, siempre se tiene que hacer lo que él piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las oportunidades de mejoramiento de su desempeño.

Cuanto de arrogancia hay en la falta de aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.

4 Falta de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente. Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.

Me parece que esta competencia es crucial ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.

5 Falta de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos, probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades de hacer las cosas diferentes sobre todo si no obtiene resultados.

Estas pautas tienen varios elementos que destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca de ese líder sienten su impacto. La segunda es que no son carencias de orden intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia emocional” Y, la tercera es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.

Una de las ideas que promueven los autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder” ya que estos pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o consultores externos.

Pedirle a los colaboradores que opinen respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal, sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe inepto.

¿Qué hacer para corregir las debilidades fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad fatal” ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior se necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y crear sentido de urgencia.

Creo que este feedback es labor de la línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”, ello significa que el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero decírselo.

Tarea de RRHH es crear condiciones para capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura de mejora continua.

Gestión del Desempeño

Para todos los modelos de RRHH uno de los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan. Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha contribución.

Las organizaciones se orientan a crear valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Kovacevic y Reynoso proponen que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Una vez que una organización ha definido su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo, de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la estrategia organizacional.

Para “bajar” del nivel estratégico al desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de KPIS”.

Tengo que hacer un alcance. No me gusta la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros han definido.

Otra observación. Muchas veces las organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”, sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer su eliminación completa.

Un buen ejemplo del comentario anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas  a 100 y donde además la percepción de los “clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares a aquellas.

Entiendo el desempeño como ejecución en un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con los resultados organizacionales.

El desempeño depende de diversas variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la organización. Andrés Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas del desempeño.

De acuerdo a Pucheu el desempeño depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información, estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.

Me parece interesante el modelo de Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente modelo.

Desde la perspectiva de Lawler el logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral, lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).

Para conectar Resultados y Desempeño, me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta la evaluación misma.

Este ciclo se observa a continuación:

El ciclo muestra:

Planificación del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera como desempeño, se conversan expectativas mutuas.

Seguimiento del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de indicadores y atención a incidentes críticos.

Retroalimentación contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto y si son coherentes con el desempeño esperado.

Evaluación del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura, también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta  lo que el colaborador ha hecho bien y lo que tiene que mejorar.

Me parece que la práctica de retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.

Coens y Jenkins ya citados definen retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.

Dado que los seres humanos vivimos en mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas son:

-          El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.

-          El emisor de retroalimentación es confiable.

-          La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.

-          El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.

-          La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.

-          El mensaje de la retroalimentación es claro.

-          La retroalimentación es útil para el receptor.

En mi propia práctica como consultor, basado en las distinciones ontológicas de Echeverría  de “afirmación u observación” y “juicio u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.

La técnica básica de retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.

Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.

Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.

Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias, como interpretó la situación etc.

Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu, Lawler o incluso Blanchard. La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de procesos, etc.

Cuando los expertos del área de RRHH ayudan a los integrantes de la organización a tener mejor desempeño contribuyen de manera importante a los resultados organizacionales y la propia área de RRHH adquiere valor como un socio estratégico, como un aliado importante.

La nueva carrera del coaching de carrera

(Carlos Díaz) Durante los años que escribo este blog una de mis inquietudes fundamentales es el coaching, tanto en sus aspectos conceptuales como en la misma práctica. En relación al primero he escrito diversos posts acerca de modelos o enfoques de coaching, tales como coaching ontológico, coaching y PNL, coaching apreciativo, etc. En este post le pedí a mi amigo Ignacio Hurtado que escribiera sobre el coaching en que él trabaja, coaching de carrera y esta es su propuesta.

(Ignacio Hurtado) En invierno de 2018 mientras realizaba una sesión de coaching con un ejecutivo de una empresa de venta de servicios intangibles, mi coachee me anunció que había sido promovido a una nueva posición con mayores niveles de responsabilidad, pero también muy atractiva desde el punto de vista de las compensaciones asociadas. Sorprendentemente, no estaba feliz con el anuncio, si no que se sentía inseguro y compungido. Le pedí entonces que ahondara en este estado. Me dijo que no era miedo al fracaso, ni falta de preparación, ni nada por el estilo. De hecho, creía que las funciones del nuevo cargo estaban prácticamente del todo a su alcance, correspondían al paso lógico bajo la perspectiva de la empresa, pero veía que tomar este ofrecimiento implicaba seguir en un espiral de exigencia, involucrando mayor nivel de entrega y compromiso personal. Me explicó que se sentía culpable de que a sus 38 años recibiera esta designación que muchos otros ansiaban, pero que para él representaba perder grados de libertad, específicamente al limitar su tiempo personal e indirectamente, arriesgar su calidad de vida. Su petición al cerrar aquella sesión fue “ayúdame a renunciar a esta posibilidad sin que sea mal percibida por el directorio”.

Los tiempos han cambiado y la velocidad (ver la era de la velocidad) con que los hechos se suceden ha vuelto las vidas de las personas en verdaderos torbellinos. No es extraño oír un reclamo generalizado por el escaso tiempo que disponemos. Y es que cumplimos tantos roles en la sociedad actual que apenas nos detenemos a percatarnos qué sucede, cuando ya el próximo desafío está en la bandeja de entrada del correo. El tiempo de vigilia en que podemos ser productivos es apenas de ocho horas, si es que somos algo perezosos y hasta doce, con algo de disciplina y esfuerzo. De este modo, el bien más preciado es el tiempo, pues hoy día queremos compartir más con nuestras familias, hacer deporte, viajar y vivir experiencias únicas y asombrosas.

Pese a las transformaciones sociales, el ser humano sigue fiel a su condición, cual es medrar, esto es, alcanzar una mejor versión de sí mismo. No obstante, hoy más que nunca queremos que eso ocurra más rápido, porque tenemos menos tiempo. En este contexto, lograr una carrera ascendente en las organizaciones es una de muchas posibilidades. Cuando le preguntas a una persona cualquiera sea su nivel de formación u oficio, a qué aspira, no esperes que “ascender”, “ser jefe” o “lograr una gerencia” sea la respuesta única. Y es que el deterioro de los liderazgos actuales ha mellado las quimeras de muchos países en esta parte del mundo. En una encuesta rápida las personas identifican estos roles con una posición compleja e ingrata, pues llevar “jinetas” conlleva costos personales altos, que no todos están dispuestos a asumir. Los lideres formales son cuestionados en su autenticidad, en su coherencia y en la capacidad de representar a la empresa y a la vez a sus integrantes, pues la mayor de las veces estas posiciones son contrapuestas o antagónicas.

Situar el coaching de carrera como una herramienta para adquirir mayores cuotas de atribución, poder o responsabilidad es una de muchas variantes y tal vez, la menos realista y la menos recurrente, pues los jóvenes -y, por cierto, cada vez más los menos jóvenes- exhiben horizontes acotados o francamente no los tienen, al menos en las organizaciones a las que pertenecen. ¿Es muy terrible para las empresas oír que sus buenos trabajadores quieran transitar sólo un “tiempo razonable” por sus filas para después buscar otros derroteros? Desde 2015 en adelante he oído decenas de historias que apuntan a nuevos retos en el desarrollo profesional, ya no es el dinero, el estatus, el control o el poder. En su lugar, me sorprende y enternece escuchar que las metas se identifican con acciones y experiencias (en vez de objetos), como emprender, hacer una pausa, reconvertirse o transformar la realidad. Y pareciera que las viejas utopías de antaño se reactualizan, pero desde una consciencia renovada, más global y sostenible.  ¿Será que nos estamos contagiando del modo milenio?

El salto que las personas queremos dar en las organizaciones es un salto corto y rápido, por describirlo en forma gráfica. La carrera en ascenso de la pasada centuria ha sido reemplazada por una red flexible y dinámica, en la cual la figura de los líderes se desvanece y la autonomía adquiere un papel fundamental. Cada vez más observo ejecutivos que quieren dejar las pesadas estructuras de una multinacional, por ejemplo, por conformar un emprendimiento tras un equipo de personas unidos únicamente por su pasión e interés en transformar sus ambientes inmediatos. En esta misma línea, cuando exploramos los topes de carrera o las barreras que hay que salvar, ya no son los conocimientos o la inteligencia, si no otras destrezas, como la resiliencia, la innovación o la capacidad de influir, conectarse a una red de personas y transformar el medio.

El intento de “maquetear” un modelo de coaching para que las personas avancen o redefinan sus carreras ha sido un reto y debo admitir que la tarea en si misma será inconclusa justamente porque la naturaleza del ser humano es medrar y eso implica mudarnos una y otra vez del mundo que creamos. Con todo, quiero compartir tres pasos esenciales en la ejecución de un proceso de coaching de carrera, en el entendido que las bases de esta herramienta pueden variar según el enfoque que se adopte. Estos pasos apuntan a un coaching de carrera bajo esta premisa -que he detallado hasta aquí- la carrera versátil del nuevo mundo global.

El primer paso consiste en botar a la basura las trayectorias o planes de carrera y junto con ellas, los perfiles prospectados. Hay que arriesgarse al reconocimiento directo y genuino de las personas acerca de qué quieren hacer con sus vidas y en este contexto, cuál es el papel que juega el trabajo y la organización. Hay que abrirse a la idea de que las personas somos semillas con infinitas posibilidades, mientras que las empresas son celdas de un panal cuya miel no es el pegamento que todos esperan.

El paso anterior conlleva abrir el tradicional encuadre y transferir las preguntas claves acerca del desempeño, el rol y las potencialidades de las personas a su entorno extra organizacional, entendiendo que la consistencia del trabajo con el mundo real es cada vez más importante. A nivel de actividad o ejercicio se concreta este paso exponiendo una presentación, por ejemplo, un video casero acerca de qué hacen las personas y por qué, a la retroalimentación de personas comunes y corrientes, miembros de una comunidad. Ellas representan el inconsciente colectivo, ofreciendo una imagen sincera y sin sesgos de ningún tipo.

Otro paso sustancial en la observación de las posibilidades de desarrollo es generando una entrevista entre nuestro coachee y otra figura, probablemente anónima, que ocupa justamente la imagen de figura que aquel quiere alcanzar. Esta reunión es crucial, pues enfrenta a las personas con el futuro que sueñan, pero encarnado en una figura real, de carne y hueso. Si bien, cada realidad es distinta y, por ende, cada camino es único, la experiencia del que ya transitó resulta realmente interesante para quien sólo ha hecho un prospecto de ese camino. Desde otro ángulo, la reunión familiar con presencia del coach como facilitador es una excelente estrategia para desentrañar las posibilidades familiares, reconocer las expectativas, priorizarlas y solventar decisiones coherentes con el sistema emocional del involucrado (el coachee).

Por último, esbozar o dibujar la carrera proyectada, junto con las decisiones claves que deberán tomar, es un paso que permite ponerle racionalidad y pragmatismo al proceso de coaching, y para ello, el integrar todos los pasos en un plan es y sigue siendo una estrategia clave en la formulación de la propia carrera. Será también necesario asociar cada paso de este plan a las herramientas que se requerirán, sobre todo en lo que respecta a las actitudes y al nuevo Yo que se requerirá.