En el último post
me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”, donde
expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe
desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal,
orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio
organizacional.
De un modo muy apreciativo los autores
sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse, es
decir, más que estar meramente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son
las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse ya que eso es lo que le
otorga ventajas y diferencias.
No obstante lo anterior, no debe
asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, si hay que poner
atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el
líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan
sobre los descarriladores del liderazgo
Según Zenger y Folkman hay cinco
patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que
conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace
prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.
Según los autores citados estos patrones
son:
1 Incapacidad
para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la
posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia
importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes
que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa
sobre las consecuencias que tendría el error ni dan ningún paso para rectificar
lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo
contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo
posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.
Una vez trabajé con un líder quien
hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy
sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello
más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las
opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero
nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.
Por ello cuando se producen
equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo
aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.
2 Falta
de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad
puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:
2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad,
insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.
2.2 Omisión: Relacionado con la falta de
habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los
nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de
la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.
Es posible que en otros periodos estos
malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones
culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables no sólo porque
no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las
personas colaboren y aporten a la organización.
El otro día precisamente una persona me
hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los
demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la
atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable pero soy de
la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano
tendrá que dejar ese puesto.
3 Falta
de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las
sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional,
cerrados a nuevas formas de pensar. Esto tiene primero un impacto en los
subordinados que se sienten ignorados y que sienten que sus aportes no cuentan.
Y, segundo es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre
haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.
Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una
persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden
presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de
costo beneficio pero es ininfluenciable, siempre se tiene que hacer lo que él
piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es
que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido
dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las
oportunidades de mejoramiento de su desempeño.
Cuanto de arrogancia hay en la falta de
aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de
escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen
el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena
voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.
4 Falta
de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total
del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos
cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente.
Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y
culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.
Me parece que esta competencia es
crucial ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz
de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los
resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los
resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.
5 Falta
de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar
resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias
para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos,
probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades
de hacer las cosas diferentes sobre todo si no obtiene resultados.
Estas pautas tienen varios elementos que
destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera
que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca
de ese líder sienten su impacto. La segunda es que no son carencias de orden
intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia
emocional” Y, la tercera es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer
algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.
Una de las ideas que promueven los
autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy
útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder” ya que estos
pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente
quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con
él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o
consultores externos.
Pedirle a los colaboradores que opinen
respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal,
sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como
ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un
regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello
debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe
inepto.
¿Qué hacer para corregir las debilidades
fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad
fatal” ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización
se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las
consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior se
necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y
crear sentido de urgencia.
Creo que este feedback es labor de la
línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de
RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”, ello significa que
el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle
sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a
la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero
decírselo.
Tarea de RRHH es crear condiciones para
capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura
de mejora continua.
