La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 2). Cómo google gestiona las personas.

 

En el post anterior me refería al modo como google gestiona la cultura y la selección de personal. En este me concentraré en el proceso de gestión del desempeño y de  capacitación.

No creo que las ideas de google sean la panacea para impulsar la gestión de cualquier empresa, sin embargo, si es una empresa líder mundial en lo que hace, caracterizada por la innovación, por la rentabilidad y por una imagen importante debiéramos considerar sus ideas de gestión, al menos como referencia.

En relación a los sistemas de gestión del desempeño, soy especialmente crítico de la parte relacionada con evaluación del desempeño, creo que no funcionan en ninguna parte y por más mejoramientos parche que le hagan siempre queda la gente descontenta y a quienes tienen que evaluar les significa costos en relaciones humanas, clima laboral, compromiso y tiempo. Por eso suelo citar los trabajos de Coens y Jenkins, quienes en su trabajo “Evaluaciones de desempeño: por qué no funcionan y como reemplazarlas” proponen interesantes ideas al respecto.

Laszlo Bock sostiene que “el mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que estos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal” ya que la mayor parte del tiempo el foco se sitúa en el proceso en lugar de en el propósito, lo que da pie para que los empleados manipulen el sistema. En la mayor parte de las organizaciones es un proceso burocrático y reglamentario que existe como un fin en sí mismo en lugar de evaluar realmente el rendimiento.

Sostiene el autor que dado lo anterior muchas empresas se han rendido y han dejado de evaluar el desempeño. Sin embargo, en google gestionan el desempeño con estas estrategias:

1 Establecer Metas: Desde la alta dirección se establecen Objetivos y resultados clave, específicos, medibles y verificables. Se fijan metas ambiciosas que saben no siempre se podrán lograr.

2 Medir el desempeño: Luego de probar diversos sistemas realizan evaluaciones cada seis meses con una escala de cinco puntos: Necesita mejorar, cumple constantemente las expectativas, supera expectativas, sobrepasa con mucho las expectativas y soberbio.

3 Calibrar: Para efectos de garantizar la justicia google es diferente en cuanto a que el jefe directo no es el único que toma la decisión de la evaluación. Antes que la evaluación se transforme en definitiva diversos grupos de directivos se reúnen y revisan todos los borradores de evaluaciones.

4 Retroalimentación: Aun cuando no le llama así explícitamente, me parece que cabe en el concepto. Señala la importancia de comunicar a los empleados no sólo como han trabajado sino también como hacerlo mejor en el futuro. Para ello se hacen dos conversaciones en tiempos distintos, procurando no mezclar  conversaciones sobre gratificaciones de conversaciones sobre desarrollo profesional.

No sé si las soluciones que ha ideado google son las mejores, pero según ellos les funcionan. Valoro separar metas de competencias. He visto muchísimos sistemas de evaluación del desempeño que no evalúan desempeño, evalúan competencias y a mi parecer ello es un error. Las competencias también se pueden evaluar pero yo lo entiendo cómo desarrollo y no como evaluación del desempeño.

Otro tema importante me parece es contar con algunas categorías que describan comportamiento y desempeño y salir de las notas, donde la gente pelea por pequeñas diferencias ya que con las notas se hacen escalas y se asignan bonos. Ello genera una falta de enfoque en el desempeño y los resultados y un enfoque en la competencia, en la pelea chica y en la sensación perpetua de injusticia.

Un buen ejemplo de lo mal que funciona la evaluación es el sistema de calificaciones de los funcionarios públicos chilenos, al menos lo que yo he visto, una escala de notas, variables que nada tienen que ver con el efectivo desempeño, formularios múltiples, juntas calificadoras y un enfoque burocrático donde al final sale el 99% evaluado en categoría máxima, sin reflejar para nada el desempeño que percibimos los ciudadanos de los servicios, que muchas veces deja muchísimo que desear.

El segundo tema expuesto por Laszlo es el tema de la capacitación. Indica que en EEUU el año 2011 se gastaron 156.200 millones de dólares en programas de aprendizaje, lo que implicó una media de 31 horas durante el año por empleado. Su opinión es que la mayor parte de ese tiempo y ese dinero es un derroche.

Y el argumento es que no necesariamente la formación puede ser mala, sino que no hay forma de medir lo que de verdad se aprende y como se modifican las conductas en consecuencia.

Estoy también muy de acuerdo con estos planteamientos.  He visto muchísimas actividades de formación que no tienen un objetivo claro, que usan cualquier metodología, que evalúan la mera reacción de los participantes. También he visto, al menos en Chile, muchas empresas del rubro cuyo principal objetivo es vender, si sirve bien y si no sirve bien también. Además muchos clientes, con el afán de gastarse el presupuesto compran cualquier cosa, sin mayores estándares de calidad de ningún tipo.

¿Qué propone google?

1 Se aprender mejor cuando se aprende menos: Coherente con los trabajos de K. Anders Ericsson las personas que alcanzan el dominio en un campo enfocan el aprendizaje fragmentando sus actividades en pequeñas acciones y las repiten sin cesar, observan cada vez lo que sucede, hacen ajustes y mejoran. Ericsson le llama “práctica deliberada”, es decir, repeticiones intencionadas de tareas pequeñas y similares con evaluación, corrección y experimentación inmediatas. Por ello la política de google es “mejor ofrecer menos contenido y que la gente lo retenga que hacer cursos de muchas horas de “aprendizaje” que se olvida muy rápido.

2 Construya sus competencias desde dentro: Los mejores profesores en aquello que la organización necesita enseñar están dentro de la misma organización, en ella hay personas que son expertas en cada una de las facetas de lo que la organización hace o al menos lo suficientemente competentes como para enseñar a otros. A estos les llama “el máximo local”. Además el hecho de contar con profesores internos tiene muchas más ventajas, una de ellas es que cuando se enseña se aprende el doble y la noción de propósito que se le entrega a aquellos que se les pide enseñar.

3 Invertir en cursos que cambian la conducta: Basado en la noción de evaluación de la capacitación propuesta por Donald Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, conducta o transferencia y resultados) expone la importancia que la capacitación genere cambios de conducta, no que se quede solo en una reacción positiva de los participantes de un curso o en un aprendizaje, sino que lo que se aprende se transfiere a los puestos de trabajo. Ello no siempre es fácil, pero se pueden hacer grupos de comparación y luego evaluar si las actividades de formación producen cambios.

En un mundo que cambia aceleradamente no puede dejarse solo en manos del colegio o la Universidad el aprendizaje de las personas y después esperar que vayan a una empresa a exhibir lo que aprendieron. El aprendizaje es una necesidad constante por lo que la inversión en capacitación no debiera disminuir sino que aumentar día a día. Lo importante es que se haga bien y ello implica contar con buenos relatores, metodologías apropiadas para aprender y preocuparse que lo aprendido tenga transferencia al puesto de trabajo.

Todo ello no es fácil de lograr y supone un verdadero desafío para quienes trabajamos en este ámbito aprender para que lo que enseñamos sirva.

Tengo una sola diferencia y es que muchas veces la capacitación no puede apuntar solo a habilidades técnicas, también hay un gran espacio para educación que tiene por propósito sensibilizar, cambiar paradigmas, mirar las cosas de otra forma. Y el impacto de esas actividades no es inmediato, se mide en otra escala de tiempo. Y también hay que llevarlas a cabo bien, con seriedad y con solidez conceptual.

Me va a quedar pendiente un solo tema que es el proyecto Oxígeno de google, para otro post futuro.

Gestión del Desempeño

Para todos los modelos de RRHH uno de los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan. Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha contribución.

Las organizaciones se orientan a crear valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Kovacevic y Reynoso proponen que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Una vez que una organización ha definido su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo, de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la estrategia organizacional.

Para “bajar” del nivel estratégico al desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de KPIS”.

Tengo que hacer un alcance. No me gusta la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros han definido.

Otra observación. Muchas veces las organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”, sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer su eliminación completa.

Un buen ejemplo del comentario anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas  a 100 y donde además la percepción de los “clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares a aquellas.

Entiendo el desempeño como ejecución en un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con los resultados organizacionales.

El desempeño depende de diversas variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la organización. Andrés Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas del desempeño.

De acuerdo a Pucheu el desempeño depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información, estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.

Me parece interesante el modelo de Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente modelo.

Desde la perspectiva de Lawler el logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral, lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).

Para conectar Resultados y Desempeño, me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta la evaluación misma.

Este ciclo se observa a continuación:

El ciclo muestra:

Planificación del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera como desempeño, se conversan expectativas mutuas.

Seguimiento del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de indicadores y atención a incidentes críticos.

Retroalimentación contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto y si son coherentes con el desempeño esperado.

Evaluación del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura, también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta  lo que el colaborador ha hecho bien y lo que tiene que mejorar.

Me parece que la práctica de retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.

Coens y Jenkins ya citados definen retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.

Dado que los seres humanos vivimos en mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas son:

-          El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.

-          El emisor de retroalimentación es confiable.

-          La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.

-          El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.

-          La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.

-          El mensaje de la retroalimentación es claro.

-          La retroalimentación es útil para el receptor.

En mi propia práctica como consultor, basado en las distinciones ontológicas de Echeverría  de “afirmación u observación” y “juicio u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.

La técnica básica de retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.

Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.

Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.

Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias, como interpretó la situación etc.

Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu, Lawler o incluso Blanchard. La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de procesos, etc.

Cuando los expertos del área de RRHH ayudan a los integrantes de la organización a tener mejor desempeño contribuyen de manera importante a los resultados organizacionales y la propia área de RRHH adquiere valor como un socio estratégico, como un aliado importante.