Brilla. Cómo irradiar energía, innovación y éxito. Lynda Gratton

 

Hay gente que brilla en sus trabajos sin menoscabar ni su salud o felicidad. Gente que irradia tanta energía positiva, que esta se refleja en quienes trabajan a su alrededor consiguiendo que los demás también brillen y manteniendo un buen ambiente en el lugar de trabajo.

Con estas ideas, la autora explica en qué consiste este fenómeno del brillo, que hace que las personas se destaquen en su trabajo, que cooperen unas con otras y que se genere entusiasmo a su alrededor.

La realidad nunca es tan simple, ni tan binaria, en términos de gente que brilla y gente que no brilla, es algo dinámico y puede haber periodos de brillo y otros de “apagamiento”. Sin embargo, me parece que el planteamiento de Lynda Gratton apunta al hecho de vivir el trabajo con entusiasmo, construir colaboración con otros, disfrutar aquello que se hace y transmitirlo a quienes se encuentran cerca.

En el libro señala que “el brillo” se basa en tres principios, cada uno de los cuales incluye tres acciones. Presentaré un resumen de sus ideas para luego hacer algunos comentarios.

Principio 1: Mente cooperadora.

Cooperar con gente que ya se conoce, que es parecida a uno y con la que ya nos entendemos no acarrea ninguna dificultad. El desafío de la cooperación para brillar es ir más allá de eso y cooperar con gente diferente de uno y que trabaja en otros lugares. Cooperar con desconocidos es más difícil y requiere mucha voluntad y hábitos de cooperación que van más allá de las normas básicas.

Este principio implica el desarrollo de tres acciones de cooperación:

Acción 1: Desarrollar hábitos diarios de cooperación, tales como compartir información valiosa, actuar con discreción, utilizar un lenguaje de cooperación y cumplir con los compromisos.

Acción 2: Dominar el arte de la buena conversación, aunando autenticidad emocional y rigor analítico. Con estas dimensiones, propone una matriz de buenas conversaciones que me parece especialmente significativa para quienes trabajamos en el ámbito del desarrollo de equipos o en el coaching.

La matriz se presenta a continuación:

Racionalidad Analítica	Alto	Debate disciplinado (con criterio riguroso)	Dialogo creativo            (con energía - con sentido)
	Bajo	Charla descafeinada (rutinaria - restringida)	Intercambio confidencial (confianza - empatía)
		Bajo	Alto
		Sinceridad Emocional

 

La conversación descafeinada no se enfoca en hechos reales y ninguna de las dos personas es especialmente sincera o confidencial. No son conversaciones significativas y no dan lugar al brillo.

El debate disciplinado se caracteriza por una escucha mutua, se respetan los puntos de vista y se aporte información necesaria para responder preguntas. Es una conversación que se basa más en hechos más que en prejuicios.

El intercambio de confidencias se caracteriza por un alto nivel de empatía mutua. Esto no es extraño al ámbito laboral, aquí también se necesita sinceridad y cuando esta ocurre se produce entendimiento mutuo y confianza.

El diálogo creativo une pensamiento y sentimiento. Se aportan ideas y surgen posibilidades. El dialogo creativo genera energía e innovación. Para este dialogo se necesita apertura y conversar con gente dinámica e interesante que también esté dispuesta a abrirse.

Acción 3: Identificar el “olor del lugar” identificando los signos de “gran congelación” y marchándose a equipos y comunidades en los que existe cooperación. En este sentido la autora propone que a veces no hay elección, “si quieres brillar tienes que cambiar de trabajo”.

Principio 2: Capacidad para saltar barreras.

Con este principio se enfoca en la importancia de aumentar la red de contactos y conocidos, de manera que la red trabaje para uno.

Acción 4: Incrementar el valor de la red de contactos, buscando el equilibrio entre los conocidos y los amigos íntimos parecidos y otra gente diferente a uno. Muchas veces las ideas más innovadoras e interesantes provienen de gente que apenas se conoce y que son muy distintas a uno.

También propone una matriz para analizar la red de contactos, basada en si nos conocemos bien o no y en si somos diferentes o no. Ello se ve en la siguiente matriz:

 

¿Nos conocemos bien?	Amigos íntimos y relaciones profundas	Cuadrante 1                     (Amigos parecidos a mí)	Cuadrante 2            (Amigos diferentes a mí)
	Conocidos y socios	Cuadrante 3 (Conocidos parecidos a mí)	Cuadrante 4 (Conocidos diferentes a mí)
		Bastante parecidos	Muy diferentes
		¿En qué somos diferentes?

 

El cuadrante 1: amigos parecidos a mí, es gente que conocemos desde hace tiempo, nos caemos bien y tenemos experiencias compartidas. Es fácil ser amigos y mantener una estrecha relación. Son relaciones sólidas, se entienden los puntos de vista mutuos y se comparte información.

El cuadrante 2: amigos diferentes a mí, es gente muy distinta y que ha llegado a ser amiga con el tiempo. Son fuente de apoyo y cariño. Al ser distintos sus puntos de vista, hábitos e ideas son la oportunidad para ir más allá del entorno inmediato. Son valiosos para ver otras perspectivas y explorarlas.

El cuadrante 3: conocidos parecidos a mí, son personas con las que se han desarrollado relaciones basadas en intereses comunes o comunidades de prácticas. Valiosas porque ayudan a aprender más de los temas que son de nuestro interés.

El cuadrante 4 conocidos diferentes a mí, gente que hemos conocido a través de un amigo de un amigo o gente con la que nos hemos topado. Forman redes de contacto. Estas relaciones se dan al saltar barreras y tienen el valor del azar y la sorpresa.

Acción 5: Ampliar las redes de relaciones para saltar las barreras que nos limitan. Permitirse cierta dosis de aventura en la vida, prepararse para conocer gente nueva y tomar el camino hacia la experiencia.

Acción 6: Hacerse un experto en encontrar y cambiarse a empresas sin barreras, de esta forma, evitar las trampas que aguardan tras las fortalezas y saber escoger equipos y empresas que nos permitan saltar.

Principio 3: Explotar la energía latente.

Se trata de prender la chispa ya que sin ella quedamos condenados a quedarnos en un sitio cómodo, pero en el que nunca se podrá brillar. Hay que tener cuidado en que los trabajos se transformen en “clubes de campo”, lugares que llevan a relajarse en el trabajo, donde jamás se tendrá la oportunidad de centrarse de verdad en la profesión y la posibilidad de brillar desaparece para siempre.

Acción 7: Hacer preguntas que provoquen la chispa de energía y además tener la capacidad de provocar y motivar a los demás.

Acción 8: Crear visiones que inspiren a los demás Una buena visión nos lleva al futuro, además describe lo que es importante para ti y prende la energía latente a tu alrededor. Las visiones son futuro y una buena manera de formular el pensamiento sobre el futuro es preguntarse ¿Qué pasaría si?

Acción 9: Poner sobre la mesa trabajos con sentido que os motiven a ti y a tus colegas y que les brinden la oportunidad de explorar vuestro talento, desarrollar nuevas habilidades y finalmente brillar.

Parecen bastante simples los principios para brillar: cooperar, conectarse con otros y motivarse por trabajos desafiantes, sin embargo más allá de las palabras bonitas cada uno de ellos implica acciones a desarrollar.

Qué triste es trabajar en lugares donde sólo se marca el paso o las cárceles de oro donde se recibe un buen sueldo pero se vive con aburrimiento o tedio por un lado o con miedo por el otro. Creo que esa es la invitación de Lynda Gratton, a desafiarnos para participar de trabajos más desafiantes o irnos y buscar mejores lugares donde contribuir.

Dar y Recibir (Adam Grant)

 

He disfrutado mucho este libro y me ha dejado pensativo por un buen rato acerca de mi propia actitud profesional y la de tanta gente que conozco. Señala el autor que “los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad”, es decir que si queremos tener éxito necesitamos una combinación de trabajo duro, talento y suerte.

Sin embargo, sostiene, se necesita un cuarto ingrediente, sobre el que se basa el libro: la forma en que interactuamos con los demás. “Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar que recibamos a cambio?

Un aspecto que queda sin definir por el autor y que merece una buena discusión es que es lo que se entiende por éxito: logro económico, satisfacción vital, amistades, relaciones profundas. Es algo que deja abierto.

Las personas difieren drásticamente en las preferencias que tienen respecto de este tema, la reciprocidad, con una combinación favorita entre dar y tomar. De acuerdo a Grant existen tres perfiles:

1 Los interesados: Aquellos que gustan de tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, poniendo sus intereses por encima de las necesidades ajenas. Creen que el mundo es un sitio competitivo. Sienten que para tener éxito deben ser mejores que los demás. Se autopromueven, asegurándose de obtener un amplio reconocimiento por sus esfuerzos. No necesariamente son crueles o violentos, antes más bien prudentes y cautelosos.

2 Los generosos: Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Se centran en los otros, prestando atención a lo que estos necesitan de ellos. Las personas generosas comparten su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.

3 Los equitativos: Aquellos que buscan preservar el equilibrio entre dar y recibir. Operan con un principio de justicia: cuando ayudan a otros, se protegen buscando reciprocidad. Un equitativo paga con la misma moneda, rigiendo las relaciones por intercambios de favores equiparables.

Luego de leer los tres tipos me parece identificarlos fácilmente, al menos en el ámbito laboral. Además tengo claro que he trabajado con los tres tipos en distintas organizaciones de las que he formado parte. Respecto de los interesados creo que distingo dos subtipos, el interesado amable, con el que uno podría pensar que es hasta amigo y sin embargo, bajo esa capa de familiaridad solo persigue sus propios intereses sin importarle mucho los de los demás y el interesado petulante, desagradable, que derecha y claramente busca su beneficio, el que se “pavonea” dice Adam Grant, sin importarle nada ni los intereses de la organización de la que forma parte, ni de las demás personas.

En la misma línea anterior, me acuerdo de un jefe que tuve en una organización en la que trabajé, uno siempre tenía la sensación de ser amigo de él, su familiaridad, simpatía e incluso el conocimiento que tenía de uno, pero era una “fachada”, una “apariencia” con la que manipulaba permanentemente, hasta que caí en la cuenta, “no era mi amigo”. Y, otra, una mujer, jefa en otro lugar, que era todo lo contrario, atemorizante, dada en explotar las debilidades de los demás, siempre ofreciendo recompensas de todo tipo si se la ayudaba, floja y capaz de dañar seriamente a quienes no accedían a sus amenazas.

Según Adam Grant, en el trabajo, la mayoría de las personas desarrolla un estilo de reciprocidad primario, reflejo de la manera en que se aborda a casi todos casi todo el tiempo. Y este estilo primario puede desempeñar en el éxito un papel tan importante como el trabajo arduo, el talento y la suerte. La pregunta que se hace es: ¿Quién tiene más probabilidades de terminar en lo más bajo y lo más alto de la escala de éxito?. La respuesta y el argumento del libro es: LOS GENEROSOS.

Esto que parece paradójico tiene buenas explicaciones.

¿Por qué los generosos terminan mal en cuanto a éxito laboral? Porque son demasiado atentos y confiados y están demasiado dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás, por ello en comparación con los interesados ganan menos dinero, tiene más riesgo de ser víctimas de delitos y suelen ser evaluados como menos eficaces.

Creo que en esto hay algo claro y es a lo que muchos generosos le tienen miedo, a que los demás se aprovechen de su “buena onda” y disposición positiva, a que de alguna manera, sobre todo los interesados los exploten. Por ello resulta relevante que un generoso aprenda a poner límites, a decir que no, a ser más equitativo en su trato con los demás, en especial con los que buscan aprovecharse. Además, un generoso para no ser explotado tiene que tener claro sus propios objetivos y también trabajar para ellos, legítimamente, aprendiendo a pedir ayuda a los demás y enfocándose cuando lo necesita.

Y, en el otro lado, ¿por qué los generosos pueden ser los que más éxito laboral tienen?, a diferencia de los interesados que también tienen éxito, cuando quienes ganan son generosos se tiende a alentarlos, a apoyarlos. Dice el autor” producen una onda expansiva, incrementando el éxito de quienes los rodean”. Cuando a un generoso le va bien es agradable, reciben apoyo, no lo hacen a expensas de los demás, de algún modo uno siente que “se lo merecen”.

A mí esto último me parece especialmente obvio. Si existe algo así como el “karma”, la ley de la siembra o cualquier metáfora parecida, lo que se da es lo que se devuelve. Como dice Fito Paez, “dar es dar” Por ello no me extraña que personas interesadas reciben de vuelta poco apoyo genuino y muchas veces apoyo por miedo. En cambio las personas generosas reciben, no siempre, pero si muchas veces, agradecimiento, apoyo, recomendaciones, buena reputación.

Sobre este último punto se extiende el autor en el capítulo dos del libro al relacionar los estilos de reciprocidad y las redes, exponiendo como cada uno de los tres tipos desarrolla redes distintas, con, precisamente consecuencias distintas.

Interesados: Cuando percibimos que un interesado se acerca, nos protegemos cerrando el acceso a nuestras redes, negando nuestra confianza y ayuda. Para no verse excluidos se convierten en impostores, actuando disfrazados de generosos o equitativos. Pero no es fácil que mantengan esa fachada todo el tiempo ya que en algún momento se les nota, sobre todo por el trato con la gente con la que no tienen algo que conseguir “lisonjea al de arriba, patea al de abajo”. Otra idea importante es que cuando alguien se siente estafado por los interesados, los castiga haciéndoles mala fama, dañando su reputación.

Los equitativos tienden a formar redes más pequeñas basándose en el principio de “haré algo por ti si tú haces algo por mí”, lo que genera que la red sea restringida.

Los generosos: tienden a formar amplias redes, llenas de lazos débiles y lazos latentes. Los lazos fuertes son nuestros amigos y colegas, las personas en las que confiamos, en cambio los lazos débiles son nuestros conocidos, personas a las que tratamos casualmente. Los lazos débiles actúan como puentes, ofrecen gran acceso a información nueva. Los generosos desarrollan redes muy sustanciales, favoreciendo la agregación de valor, agrandando el pastel para todos. Y, cuando necesitan ayuda, entonces, la reciben de vuelta.

Interesados, equitativos y generosos se relacionan con modos de negociación a mi entender. Muchas veces los interesados negocian, en relaciones largas, con un afán de ganar y quedarse con todo. Ello puede llevarlos a ganancias en las primeras vueltas pero se ganan una imagen de poco colaborativos y la gente a su alrededor luego se protege de negociar con ellos comprando seguros, dudando de la confianza o protegiéndose para no perder. En cambio los negociadores colaborativos, “generosos” según Grant puede parecer que pierdan al principio o entregan más de lo que deberían, pero a la larga ganan en confianza, en relaciones positivas, en proyectos conjuntos.

Buenas reflexiones que nos invitan a mirar cómo nos relacionamos con los demás, cuan generosos somos y cómo podemos cultivar una reputación generosa en vez de interesada, en beneficio de nuestras organizaciones y de todos con quienes nos relacionamos.

Nial Ferguson. La plaza y la torre (el papel oculto de las redes en la historia, de los masones a Facebook)

Me he gozado este libro y he quedado maravillado con la profundidad de conocimientos históricos del autor, quien se pasea como si nada por diversas épocas y lugares históricos: imperio romano, edad media, conquista de América, reforma protestante, independencia de EEUU, revolución industrial, dinastías chinas, primera y segunda guerra mundial, guerra fría, caída del imperio soviético y actualidad.

El título hace alusión a la Piazza del campo en Siena, donde coexiste al mismo tiempo la jerarquía (representada por la torre) y la red, representada por la plaza. El argumento del autor es que estas dos maneras de organización coexisten en la historia humana, algunas veces el péndulo se mueve más hacia la jerarquía y otras, como ahora, se mueve más hacia la red. Dice (pág. 14) “distingue las largas épocas en que las estructuras jerárquicas dominaron la vida humana de aquellos otros periodos (más raros pero a la vez más dinámicos) en que las redes llevaron las de ganar, gracias en parte a diversos cambios producidos en la tecnología”. Y, prosigue “cuando la jerarquía está a la orden del día, el poder de cada uno depende del peldaño que ocupa en el escalafón organizativo de un Estado, empresa o institución similar verticalmente ordenada. En cambio cuando las redes obtienen ventaja, el poder de cada uno deriva de su posición en uno o más grupos sociales horizontalmente estructurados”.

Todos somos miembros de una jerarquía si tenemos que “responder” ante alguien, somos ciudadanos de un Estado, muchos de nosotros somos empleados de una empresa, formamos (si tenemos menos de 20 años) parte de alguna institución educativa, realizamos o hemos realizado algún tipo de servicio militar. Sin embargo, también pertenecemos hoy más a redes que a jerarquías, la red de Facebook, redes de parientes, de amigos, de vecinos, de colegas, de equipos de futbol, etc.

Estos dos mundos se encuentran e interactúan y las redes en particular han existido en toda la historia humana y son mucho más importantes de lo que la mayoría de los libros de historia “hacen creer a sus lectores”. A juicio del autor la primera “era reticular” siguió a la introducción de la imprenta en Europa a fines del siglo XV y duró hasta finales del siglo XVIII. La segunda, nuestro tiempo, se originó en 1970. El periodo intermedio entre 1790 y 1960, presenció la tendencia opuesta, restablecimiento de las instituciones jerárquicas clausurando o incorporando a las redes.

Este tema de las redes me ha parecido muy interesante y circunstancialmente leí, casi al mismo tiempo que a Ferguson el libro del chileno Cesar Hidalgo, “el triunfo de la información” quien también termina hablando de redes. También tengo pendiente de elaborar un post sobre “La clave del éxito” de Malcom Gladwell, donde habla de la difusión viral.

Me gusta mucho citar cuando hago clases la época de Gutemberg y suelo preguntar, ¿cuándo se inventó la imprenta?. Ver cita de wikipedia. Normalmente mis alumnos no tienen mucha idea de cuando ello ocurrió y menos del impacto que tuvo este invento tecnológico en el mundo de la época, e incluso para el mundo actual. Ferguson describe detalladamente la invención de la imprenta y el impacto que tuvo en el costo de impresión de libros y en el parecido a la evolución de los costos de los computadores de nuestra época. La impresión de libros se extendió lentamente al principio y después fue imparable. Uno de los impactos importantes de la invención de Gutenberg fue la reforma protestante con innumerables consecuencias de todo tipo, no sólo religiosas, entre ellos el surgimiento de la ilustración y la revolución científica, además de revoluciones políticas. Todo gracias a las redes.

¿Qué es lo que caracteriza a las redes?. He hablado en otros posts sobre el tema. Luego de teorizar varias páginas al respecto el autor concluye en siete categorías:

Ningún hombre es una isla. Si los concebimos como nodos dentro de redes, cabe entender a los individuos en función de sus relaciones con otros nodos, es decir, de las aristas que los conectan. No todos los nodos son iguales. Un individuo en una red puede evaluarse en términos de centralidad de grado (número de sus relaciones), su centralidad de intermediación (probabilidad de actuar en calidad de puente entre otros nodos) y centralidad de vector propio (proximidad a nodos populares o prestigiosos).

Dios los cría y ellos se juntan. Debido a la homofilia, las redes sociales pueden concebirse de manera parcial en términos de atracción entre iguales. No siempre resulta evidente que atributo común o preferencia compartida lleva a la gente a agruparse. Las redes humanas son complejas y no es fácil describirlas, pero  veces se puede diferenciar el sentido de las aristas (quien manda a quien), su modalidad (A conoce a B pero duerme con C) y su peso (A ocasionalmente se encuentra con B y con C todos los días).

Los vínculos débiles son fuertes. También importa cuán densa es una red y en qué grado está conectada con otros clústeres, aunque solo sea mediante unas pocas conexiones débiles. Idea tomada de Granoveter, clásico en el tema.

La estructura determina la viralidad. Muchos suponen que la propagación de una idea o ideología se halla en función de su contenido intrínseco. Hoy reconocemos que algunas ideas se vuelven virales debido a determinadas características estructurales de la red a través de la que se propagan. Para mí, aquí resulta interesante el trabajo de Gladwell, sobre el que tengo pendiente escribir un post.

Las redes nunca duermen. Las redes son dinámicas. A veces evolucionan en sistemas adaptativos complejos con propiedades emergentes. Cambios muy pequeños (como la adición de algunas pocas aristas) pueden alterar completamente el comportamiento de una red.

Las redes se interrelacionan. Cuando las redes interactúan entre sí, el resultado puede ser la innovación y la invención. Cuando una red altera una jerarquía anquilosada, es capaz de derribarla con impresionante rapidez, pero si una jerarquía ataca a una red frágil, el resultado puede ser el colapso de esta última.

Al que tiene se le dará más. Debido a la vinculación preferencial, la mayoría de las redes sociales son profundamente desigualitarias.

El autor, historiador, propone que cuando se entienden estas ideas clave de la ciencia de las redes, la historia de la humanidad se ve muy distinta, como miles de millones de cosas vinculadas entre sí en infinidad de formas. Además si se sitúa en el contexto histórico, la época actual es la segunda época en la historia en que una serie de instituciones jerárquicas obsoletas se han visto cuestionadas por redes novedosas, cuyo impacto a su vez ha sido amplificado por la nueva tecnología.

Para mí no es raro entonces que, al menos en nuestro país, dos instituciones profundamente jerárquicas tengan serios problemas de adaptación: la iglesia y las FFAA. En el primer caso, como se han destapado casos de abusos sexuales y de poder ocultos por mucho tiempo y, como además, gracias a las redes, estos se han hecho conocidos y han tirado por el suelo el prestigio y poder de la institución eclesiástica. En el segundo caso, como se han sabido casos de corrupción y de delitos en la policía y el ejército y, al igual que la iglesia, como ello ha dañado el prestigio y confiabilidad de estas instituciones. Seguramente el trabajo no es restaurar la jerarquía y el secretismo sino que ajustarse a los nuevos tiempos de las redes.

Según Ferguson desde la década de 1970 en adelante se ha vuelto a imponer la red por sobre la jerarquía, citando al respecto trabajos de Hayek, la invención del concepto de globalización o la triste realidad de las empresas automotrices como Ford que, organizadas de modo jerárquico, no podían hacer frente flexiblemente a los nuevos requerimientos de los consumidores. A partir de esto analiza el sistema político, el sistema financiero, los atentados terroristas de 2001, la web 2.0, Facebook, twiter, etc.

Para concluir, Ferguson propone tres diferencias con la época de Gutenberg, interesantes de analizar.

1 Nuestra revolución actual de las redes es mucho más rápida y se halla más extendida que la oleada de revoluciones que desencadenó la imprenta alemana. Hay muchos datos de velocidad, por ejemplo como google empezó en un garaje en 1998 y hoy procesa 4.2 millones de búsquedas diarias. Y, además no es una revolución solo de los países desarrollados, es mundial.

2 Las consecuencias distributivas de nuestra revolución son muy distintas de la revolución de principios de la edad moderna. La imprenta no creo millonarios. Los oligopolios han pasado a ser los reinos tanto del hardware como del software, igual que la provisión de servicios y redes inalámbricas.

3 La imprenta alteró la vida religiosa en la cristiandad de occidente antes que ninguna otra cosa. En cambio en la era del internet se comenzó alterando el comercio y solo en tiempos muy recientes ha empezado a alterar la política y sólo una religión, el islam.

Hoy todo el mundo “está conectado”, hay gente que ni siquiera apaga su teléfono celular por las noches, por si “algo pudiera pasar”. El síndrome de no querer perderse de algo (llamado FOMO) es una categoría diagnostica clínica. Hoy las redes amplifican noticias, verdaderas y falsas. Muchos se desviven por publicar una selfie. La vida se vive más en el computador que en la “vida real”. Hay mucho debate entre pesimistas y optimistas respecto del futuro de las redes, vaya uno a saber, lo que sí es claro que este es el mundo que nos toca vivir y es bueno poder comprenderlo. Como dice Ferguson “las tecnologías van y vienen, pero nuestro mundo sigue siendo un mundo de plazas y torres”

21 Lecciones para el siglo XXI. Yuval Noah Harari

Difícil dárselas de futurólogo cuando puede bastar un evento de baja probabilidad y alto impacto para cambiar por completo la historia humana como dice Nassim Taleb en El cisne Negro, eventos que dadas esas características nos cuesta muchísimo como seres humanos poder anticipar.

Difícil también ocuparse del futuro cuando la mayor parte de nuestras preocupaciones gira en torno a preocupaciones propias de la rutina de la vida como nuestro trabajo, nuestra familia, los amigos, el futbol, la serie de moda o cualquier otra cosa. Para que decir si las preocupaciones se centran en la enfermedad de un ser querido o la propia o buscar trabajo si carecemos del mismo.

Tampoco resulta fácil identificar grandes tendencias sistémicas y luego extrapolar que podría ocurrir con ellas en el futuro, más aún cuando el mismo término futuro puede ser enormemente discutible, ¿tres años?, ¿cinco años?, ¿cincuenta años?. En estos tiempos VUCA parece a veces mejor vivir en el presente y adaptarse a lo que pueda ocurrir sin pensar si quiera que podría ser aquello.

Ya he citado un libro de Yuval Noah Harari en este blog con anterioridad y creo que hace un trabajo de síntesis envidiable que ya quisiera yo mismo realizar. El libro “21 lecciones para el siglo XXI” está “recién salido del horno” y tiene interesantes reflexiones no para anticipar un futuro incierto pero si para navegar en él.

A diferencia de todas las generaciones anteriores a la nuestra no carecemos de información sino que por el contrario contamos con mucha, razón por la que contar con un mapa, una interpretación coherente y clara del mundo puede ser valioso. Dice el autor que ese es su trabajo como historiador, “no puedo proporcionar a la gente comida ni ropa, pero si intentar ofrecer cierta claridad y de este modo contribuir a nivelar el terreno de juego global”. Estoy de acuerdo con él y creo que muchas veces ese trabajo puede ser mucho más valioso que meramente proporcionar ropa o comida. Pensar de manera crítica acerca del mundo en que vivimos, de las fuerzas que modelan nuestra sociedad y de todos los intereses que crean este mundo puede requerir un esfuerzo intelectual y de consciencia, difícil en tiempos de superficialidad y de pan y circo para quienes ejercen el poder.

Comienza el capítulo 1 señalando que “los humanos pensamos más en relatos que en hechos, números o ecuaciones y cuanto más sencillo el relato mejor”. Por ello en cada capítulo presenta un tema y luego una interpretación acerca del mismo. En algunos además agrega datos o ejemplos ilustrativos. Difícil hacer un resumen del libro que se pasea por temas como inmigración, terrorismo, religión, nacionalismo, comunidad, guerra, religión, educación, etc. Destaco algunos temas que para mí resultan relevantes.

Vivimos una época de cambio tecnológico notorio, con muchísimas innovaciones. Al autor le llaman la atención dos avances disruptivos, la revolución de la infotecnología y de la biotecnología. La primera tiene relación con el avance la inteligencia artificial y el procesamiento masivo de datos. La segunda tiene relación con el desarrollo de la neurociencia y el conocimiento de lo “íntimo” y personal del ser humano. Ambas revoluciones se conjugan en la actualidad.

Este cambio tecnológico está produciendo efectos completamente impensados en diversos órdenes. Con algún aire a las tesis de Rifkin y de  Mc Affe, uno de ello es el efecto en el mundo del trabajo, donde más que explotación como argumentaban muchísimos en alguna época, está conduciendo a la “irrelevancia” de grupos enteros de personas, las que tarde o temprano serán reemplazadas por algoritmos, por máquinas, que realizan cualquier trabajo no solo repetitivo sino que trabajo cognitivo con mejor calidad y eficiencia dado que integran una red con información centralizada lo que les permite interactuar sistémicamente y ser más efectivas. Los gobiernos pueden demorar algunos de estos cambios pero es correcto pensar que vendrán si o si razón para comenzar a repensar nuestras profesiones, la educación de nuestros hijos y como nos vamos a subir a dicho carro, más aún si estamos en un país lejano donde mucho de aquello ni siquiera se está inventando.

Otra consecuencia de estos cambios tiene que ver con la complejidad. Dado el desarrollo de la IA puede llegar el momento en que los mismos humanos no comprendamos los mismos sistemas que hemos creado. Al respecto un buen ejemplo es el sistema financiero donde de hecho ya con IA se toman decisiones acerca de qué acciones comprar o vender, lo que no solo otorga mayor rapidez en las decisiones sino que aleja la misma comprensibilidad del sistema completo de los seres humanos. Además, dado que la IA implica aprendizaje las mismas máquinas pueden ir mejorando su desempeño, ejemplos de estos algunos programas para jugar ajedrez, donde cita uno que sin haber recibido mayores instrucciones a las pocas horas jugaba mejor que muchos jugadores o que otros programas. Esto puede parecer ciencia ficción, “Matrix”, por lo que tenemos que preguntarnos como vamos a interactuar con estas tecnologías para usarlas en beneficio de lo humano y no al revés.

Y en relación a la revolución biotecnológica, siempre el ámbito interno, el ámbito del alma humana había sido el último reducto de la libertad personal. Hoy con todo tipo de sensores y lectores se ha ampliado enormemente el conocimiento del cerebro y de la mente, al punto de poder correlacionar estados externos con estados internos, por ejemplo las emociones. La neurociencia usada para el marketing, para la política y para la manipulación de toda clase. Si ello además se une con el uso de macrodatos parece un sueño para cualquier dictador o experto en marketing, el primero para imponer y controlar y el segundo, bueno, para lo mismo.

La gran consecuencia de todo esto es que el relato liberal en el que se funda la democracia y la economía de mercado se nos puede desmoronar sin un relato alternativo y de peso, ya que de qué libertad podemos hablar cuando seamos irrelevantes económicamente y además se puedan conocer nuestros estados internos profundos. De qué libre albedrío podríamos hablar cuando basta con pulsar algunos botones internos y manipularnos abiertamente. En términos políticos parece que nos encaminamos más hacia “Un mundo feliz” de Huxley, con toda la población alimentada, satisfecha, feliz, sin preocupaciones, pero sin mayores posibilidades reales de elección.

Cuán perdidos están los políticos y revolucionarios que siguen hablando de tierra, fábricas, capital, lucha de clases. Si en algún momento las grandes luchas eran por la posesión de terrenos o por la propiedad de las fábricas hoy en día la lucha tiene que ver con la posesión de los datos, los que entregamos gratuitamente a facebook, linkedin o google a cambio de un correo electrónico o alguna chuchería, similar a lo que hicieron los nativos a los europeos en algún minuto de la colonización. ¿Tan perdidos estamos?

La humanidad enfrenta desafíos globales que nunca antes había enfrentado en que el cambio climático es el mejor ejemplo, donde se requiere colaboración internacional ya que no es un problema particular de ningún país ni grupo religioso, sino que un problema para la humanidad en su conjunto. Ya decía al principio el autor como los seres humanos construimos relatos, nuestro mejor recurso para generar cooperación flexible a gran escala. Los relatos nacionalistas, religiosos, étnicos o de cualquier naturaleza, relatos que además damos como verdaderos muchas veces no nos están sirviendo para hacernos cargo de estos problemas por lo que necesitamos construir otra historia.

El autor ve la esperanza en la meditación (capítulo 21), como una manera de conocernos mejor a nosotros mismos como seres humanos, de modo que le podamos ganar a los algoritmos y conectarnos como humanidad. No estoy de acuerdo con él, me parece que la meditación muchas veces es una actitud escapista, desconectada de los problemas del mundo que requieren acción. Creo que el futuro está en la educación, donde además de matemáticas deben enseñarse las 4Cs: pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. Creo que esa es una buena pista acerca de donde debemos encaminar el futuro, además de la construcción de un nuevo relato humano.

Como seres humanos hemos ido pasando por diversos paradigmas: “la tierra es plana”, “la tierra es el centro del universo”, “el sol es el centro del universo”, “el hombre es el centro del universo”, “nuestro país es el centro del mundo”, “somos los elegidos por dios” y cualquier otro paradigma, todos ellos desvirtuados por Darwin, Newton, Freud, Einstein y otros. Ya es tiempo de ser humildes como dice Harari, no somos el centro de nada, lo que nos da la enorme oportunidad de aprender a vivir de otro modo, como familias, comunidades, países y como seres humanos.

John Kotter. La verdadera labor de los gerentes eficaces

A mí me parece interesante la distinción que propone Kotter entre liderazgo y jefatura, ya que según él los líderes se caracterizan por manejar el cambio y los gerentes por manejar la complejidad. De este modo, según Kotter, los líderes tienen en sus manos señalar el rumbo, alinear a la gente y motivar e inspirar y, en cambio, los gerentes tienen que planear y presupuestar, organizar y nombrar al personal y controlar y resolver problemas.

Cuando uno se concentra en el trabajo gerencial suele imaginarse a los ejecutivos en una torre, planeando estrategias, reflexionando y analizando información de manera meticulosa. Sin embargo, ya lo dice Mintzberg cuando se refiere a los mitos sobre el trabajo gerencial, ello suena más a mitología que realidad, pues los gerentes trabajan a un ritmo frenético, de un modo fragmentado, tironeados por todos lados, razón por la cual planifican poco, obtienen información de fuentes no formales, deciden sobre la acción, toman decisiones sin usar métodos muy formales y, muchas veces, tienen poco control sobre su tiempo y sus acciones.

Considerando lo anterior hay gerentes muy eficaces y otros muy poco eficaces. ¿Qué hacen los gerentes eficaces entonces?, esa es la pregunta que se hace Kotter, la que busca responder con este artículo.

Lo primero que plantea en su trabajo es la descripción cronológica de un día de trabajo de un gerente general cualquiera. Al observar dichas actividades, incluyendo cafés, almuerzos, charlas breves, reuniones informales, incluso algunos chistes con las personas cercanas, Kotter concluye con doce aspectos que según él son importantes. 

Ellos son: (1) gastan la mayor parte del tiempo con otros. Ocupan poco tiempo trabajando a solas, lo que ocurre en trayectos a casa, viajes o traslados, (2) la gente con la que emplean su tiempo incluye muchas personas, incluyendo subordinados directos y su propia jefatura. Interactúan rutinariamente con toda la línea de mando y con gente externa, aparentemente no importante, (3) en las diversas entrevistas, los asuntos tratados son amplios. Hablan “de todo”, no necesariamente de estrategias, asuntos de personal o preocupaciones de alta gerencia, (4) en las conversaciones hacen muchas preguntas., (5) en estas conversaciones casi nunca toman ”grandes” decisiones, (6) en las discusiones hay muchos temas no relacionados con el trabajo, incluyendo chistes, sobre la organización, la industria, aficiones, actividades extralaborales, (7) se ven envueltos en actividades que podrían considerarse “pérdidas de tiempo”, donde el asunto principal de la conversación no es tan importante para los negocios de la organización, (8) en estos encuentros, rara vez dan órdenes, pocas veces “les dicen” a los demás lo que hay que hacer, (9) utilizan estos encuentros para tratar de influir en otros, por ello preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan, (10) respecto del uso del tiempo, pueden tener un día planeado pero terminan dedicando un montón de tiempo a asuntos no contemplados en la agenda, (11) mucho del tiempo que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones, (12) la jornada de trabajo es larga.

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Todo este comportamiento no tiene mucho que ver con las categorías tradicionales de planear, organizar, controlar, dirigir o administrar personal, según la administración tradicional. De hecho, desafía las nociones habituales de la administración, sin embargo es eficaz porque consigue resultados y eso parece ser lo más importante.

Los ejecutivos necesitan tener claro lo que hay que hacer pese a la incertidumbre, diversidad y enorme cantidad de información con la que interactúan. Además de ello necesitan “hacer las cosas”, con la ayuda de muchas personas, muchas de las cuales además no están bajo su control.

Esto me resuena mucho a algo que aprendí con Laura Bicondoa al estudiar coaching ejecutivo y que, a estas alturas, me parece una idea central de la gestión ejecutiva. R y R, es decir: resultados y relaciones. Un ejecutivo tiene que tener en mente permanentemente sus resultados, muchos de los cuales son implícitos y además dinámicos. Además de ello tiene que tener una fuerte orientación a las relaciones, crearlas, cultivarlas, mantenerlas, ya que consigue resultados por medio de la acción de otros, algunos a los que “manda” y muchos con los que solo puede influir.

Creo que hay muchos ejecutivos que se concentran fuertemente en los resultados sin darle mucho espacio a las relaciones, de algún modo quieren que el árbol de frutos sin regarlo, sin podarlo y, en muchos casos, amenazándolo con hacerlo leña sin no dan frutos rápido.

Dado ello, Kotter concluye que los ejecutivos eficaces realizan tres acciones centrales: elaboran la agenda, construyen redes y ejecutan consiguiendo que las redes implementen sus agendas.

Elaboración de la agenda: Al principio es necesario construir la agenda y luego es necesario actualizarla. Los planes formales de la organización alimentan la agenda de los gerentes pero difieren en algunos aspectos importantes. Entre ellos: los planes formales se formulan con cifras financieras – la agenda de un gerente es menos detallada en cuanto a estrategia  y planes para el negocio o la organización; los planes formales se concentran en el corto y mediano plazo –la agenda abarca un plazo más largo y los planes formales tienden a ser explícitos, lógicos y rigurosos, en cambio la agenda tiene metas o planes no siempre tan explícitamente formulado.

Para elaborar la agenda los gerentes dependen más de conversaciones que de informes, libros o revistas. Además toman decisiones que no siempre son conscientes, tomando decisiones sin percibirlas como tales, a partir de las actividades que eligen, sobre todo aquellas que les permitan alcanzar muchos puntos de sus agendas.

Cuando hago coaching ejecutivo suelo preguntarle a mis clientes cuáles son sus 3, 4 o 5 metas estratégicas a alcanzar en un periodo. Siempre los propósitos son muchos pero un ejecutivo debe ser capaz de tener en “una mano” esos objetivos y no perderlos jamás de vista.

Construcción de redes: Los gerentes eficaces usan mucho tiempo y esfuerzo en construir una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Esta red contempla mucha gente, no sólo subordinados inmediatos. Incluye: pares, gente de fuera de la organización, el jefe de su jefe, con los subordinados de los subordinados. Con ello arman una red distinta de la estructura formal de la organización. En estas redes la naturaleza de las relaciones varía en clase e intensidad, algunas más personales otras menos. Además, utilizan muchos métodos para construir las redes, sobre todo alimentando su reputación profesional para hacer creer a los otros que dependen de ellos para obtener recursos, avanzar en sus carreras o cualquier otro apoyo.

Hace un tiempo atrás escribía un post sobre conversaciones y café y la importancia de esta actividad en la vida gerencial. Y no me refería solo al café que ya de por sí puede ser bueno sino al espacio relacional que se crea al tomar un café con otras personas y conectarse, crear confianza, conocerse.

Ejecución, conseguir que las redes implementen sus agendas: Luego de desarrollar suficientemente sus redes y agendas los gerentes eficaces se enfocan en utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas, para ello utilizan sus habilidades personales, los recursos presupuestarios y de información que disponen para influir en las personas y en los sucesos, de manera directa o indirecta. Por eso piden ayuda a toda su red de relaciones, hacen preguntas, sugieren acciones. También utilizan sus redes para influir indirectamente sobre gente que no forma parte de su red.

Pensar que un ejecutivo “manda” es muy limitado. Un ejecutivo exitoso hace mucho más que mandar, pues consigue que personas sobre las que no tiene “mando” lo ayuden en sus propósitos, ya sean personas que se encuentran dentro de la misma organización o fuera de ella.

A mí me parece muy iluminador el trabajo de Kotter ya que desafía muchos de los supuestos que utilizamos en el mundo de la Universidad (programas de MBA por ejemplo) y en el ámbito de capacitación, pensando que muchas veces lo más importante es la planeación formal o el uso del tiempo programado, o el uso de herramientas cuantitativas.

Tengo que reconocer que muchas veces me he reído de programas donde las personas aprenden a contar chistes, a jugar futbol, a preparar un buen asado u otras cosas parecidas. Ahora me pregunto si muchas veces eso no será más importante que otras técnicas rigurosas. Por supuesto que eso no puede ser sin sustancia, un ejecutivo tiene que conocer el negocio, manejar los números, conocer las estrategias, evaluar a la competencia y otros elementos formales. Se necesitan ambos en un adecuado balance.

Cal Newport: Enfócate, consejos para alcanzar el éxito en un mundo disperso

Me lo recomendó un alumno a quien guío en su tesis de magister, lo he leído este verano y ha sido un muy buen descubrimiento ya que expresa ideas que yo mismo he pensado alguna vez a propósito de mi trabajo como profesor universitario o, ahora mismo, que me he entusiasmado con comenzar a escribir de manera más asidua. Encontré un muy buen resumen en el blog de Miguel Angel Pulido.

A partir de una descripción del trabajo de Jung y otros (Mark Twain, Woody Allen, Bill Gates, J.K. Rowling, etc), formula una distinción entre “trabajo a fondo” o trabajo profundo y “trabajo superficial”. El primero se refiere a “actividades profesionales que se llevan a cabo en un estado de concentración desprovisto de distracciones, de tal manera que las capacidades cognitivas llegan a su límite máximo. Este esfuerzo crea valor, mejora las habilidades y no es fácil de replicar”. En cambio, el segundo está “constituido por tareas que no son exigentes desde el punto de vista cognitivo, tareas de tipo logístico que se suelen ejecutar en medio de distracciones. Estos esfuerzos por lo general no crean gran valor en el mundo y son fáciles de replicar”.

A continuación se dedica a defender la importancia del trabajo profundo con diversos argumentos basado en la hipótesis que “la aptitud para llevar a cabo un trabajo en profundidad es cada vez más escasa, pero, al mismo tiempo, cada vez más valiosa en nuestra economía. Como resultado de esta dinámica, triunfarán quienes cultiven esta aptitud y hagan de ella el pilar de su vida laboral”.

Tanto la distinción entre trabajo profundo y superficial, así como la argumentación respecto del valor y la importancia del trabajo a fondo me han parecido notables. Estoy de acuerdo que una de las competencias importantes que debe aprender cualquier persona que quiera destacarse en algún campo es aprender a dedicarle tiempo y energía a ese campo. No entiendo como podría ser que alguien, incluso en campos donde se requiere creatividad, inspiración o pensamiento lateral, sólo pudiera destacarse sin practicar, sin entrenar. Me recuerda haber leído un dicho a propósito de escribir que dice que se requiere algo así como 1% inspiración y 99% transpiración.

En el campo en el que yo mismo trabajo (coaching ejecutivo – habilidades directivas) me sorprendo de aquellas personas que realizan un curso de pocas horas y luego se declaran expertos sin hacer más cursos, sin leer un libro, sin dedicar horas a entrenarse, sin hacer aprendizaje continuo ni reflexionar en la acción acerca del trabajo realizado. A estas alturas muchas veces lo juzgo arrogante y temerario.

Sostiene Newport que el trabajo profundo es una destreza que tiene gran valor en la vida moderna, dado cómo se comporta la economía de la información. Al respecto realiza una reflexión respecto de que categorías profesionales tendrán éxito y concluye que serán los dueños del capital, los trabajadores altamente calificados y las superestrellas. Dejando de lado los primeros, el trabajo profundo beneficia a los que requieren la capacidad de dominar rápidamente cosas difíciles y la aptitud para producir a un nivel superior tanto en calidad como en velocidad, propicio para trabajadores calificados y estrellas.

La idea propuesta por Newport me recuerda la idea expuesta por Gladwell en relación a las 10 mil horas para convertirse en maestro en algo. También me recuerda algo que le escuché a un coach - mago hace tiempo atrás quien decía que para hacer magia hay que practicar 800 veces, de modo que cuando se realiza el truco parece magia pero es básicamente entrenamiento y práctica. Lo conecto también con la idea de experto expuesta por Karl Sveiby

En este sentido Newport utiliza la distinción aportada por K Ericsson que le llama “práctica deliberada”, donde nuestra atención se concentra firmemente en una destreza específica la que estamos tratando de mejorar o en una idea que buscamos dominar y, se recibe retroalimentación para corregir la visión y mantener la atención donde es productiva.

Ahora bien y, en eso también estoy de acuerdo con Newport, si las personas influyentes se dedican al trabajo profundo, ello contrasta fuertemente con la tendencia a la falta de familiaridad con dicho trabajo en muchos trabajadores del conocimiento actuales, quienes en virtud de su dedicación excesiva a las redes sociales, al correo electrónico o simplemente a la procastinación o distracción permanente, son incapaces de dedicarse a un trabajo sostenido.

Podría pensarse que las organizaciones debieran estimular el trabajo profundo y la paradoja es que con muchas de sus prácticas (mensajes de texto instantáneo, presión para estar en las redes sociales, trabajo en espacios abiertos), lo que hacen es desincentivarlo y más bien reforzar el trabajo superficial, con lo que, la buena noticia es que al ser cada vez más escaso, también será más valioso. Esto puede ser una oportunidad para muchos profesionales en la actualidad.

Distingue algunos modos de realizar trabajo profundo, cada uno con sus respectivas características:

Modo monástico: Esta filosofía se inclina por maximizar la profundidad eliminando o reduciendo drásticamente las obligaciones superficiales. Este es el modelo en que, para hacer trabajo profundo, es necesario aislarse y desconectarse por un cierto periodo.

Modo bimodal: No siempre es necesario ni posible aislarse completamente del mundo como un monje. En la filosofía bimodal se divide el tiempo de modo que se dedican porciones claramente definidas a labores profundas y el resto queda para lo demás. Durante el periodo profundo se actúa monásticamente y en el otro no se prioriza la concentración.

Modo rítmico: Se inclina por el desarrollo de un hábito de trabajo profundo, estableciendo sesiones de trabajo profundo regulares, ritualizadas de algún modo, para que no sea necesario invertir mucha energía en decidir cómo y cuándo hacer trabajo profundo.

Modo periodístico: Se trata de trabajar en cualquier momento, con profundidad. Similar a los periodistas que tienen una fecha de entrega límite y tienen que concentrarse aunque a su alrededor haya ruido y agitación.

No lo dice el autor, pero me imagino que en el modo monástico uno se toma un mes de aislamiento para hacer trabajo profundo, en el modo bimodal, se dedica un día a la semana a trabajar en el proyecto profundo y el resto de la semana normal; en el modo rítmico, dedica una hora diaria, todos los días y en el modo periodístico cuando puede.

Finalmente, propone algunas reglas, necesarias de considerar para efectos de convertir en espacio productivo el trabajo en profundidad. Al respecto.

Organizar el tiempo: Tratar el tiempo con respeto. Estructurar la jornada, mezclando organización y flexibilidad, teniendo claro los propósitos que se quieren alcanzar ya que si uno no se organiza es muy sencillo que el tiempo se consuma navegando por internet, contestando correos electrónicos y concluyendo el día con la sensación de no haber avanzado.

Aprovechar al máximo el trabajo profundo: Además de los cuatro estilos ya citados, propone establecer rituales para realizar trabajo profundo. Estos rituales deben considerar pautas, donde trabajar, como trabajar una vez que se comienza y un ritual de cierre. También implican respetar tiempos de descanso y recuperación para poder desconectarse y recuperar energía. Cuando trabajes, trabajo duro. Cuando lo dejes, déjalo por completo.

Aprender a aburrirse: La habilidad para concentrarse intensamente es una habilidad que se puede entrenar. Por ello se requiere entrenarlo y, a la vez, aprender a distraerse, a aburrirse. La filosofía debiera ser “más que encontrar un espacio en la distracción para concentrarse encontrar un espacio en la concentración para distraerse”.

Alejarse de las redes sociales: Considerar a priori que estar conectado es positivo y desconectado negativo puede ser una gran equivocación ya que la utilización indiscriminada de la red consume energía, tiempo y atención, recursos que entonces no están disponibles para el trabajo profundo.

Me ha gustado mucho el libro y me ha hecho mucho sentido en este momento profesional en que me encuentro. He concluido con la ayuda de mi amigo Mauricio Bertero, la edición del libro “herramientas de liderazgo y coaching” y me propongo escribir dos libros más durante el año que sinteticen lo que han sido mis aprendizajes como psicólogo organizacional y coach ejecutivo, además de las muchas lecturas que sigo haciendo todo el tiempo.

Precisamente, descubro como muchas veces el trabajo superficial me saca de mi objetivo de seguir aprendiendo y escribir, por lo que tomaré varios de los consejos del autor. No pienso volverme un monje pero si adoptar algunas prácticas para incursionar más en el trabajo en profundidad.