Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto

 

Definitivamente no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.

Constatado este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.

Respecto del primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo, superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que hacen las personas que tiene a su cargo.

La supervisión es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.

En cambio, el liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un objetivo o relacionarse con otros grupos.

El liderazgo no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea. Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.

¿Cómo se explica la emergencia de alguien como líder en un grupo?

Diversas teorías elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy utilizada es la de la “influencia” que señala que ciertas personas en virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene liderazgo en un grupo.

Me gusta otra teoría, que yo llamo la teoría de la “autoridad”. Esto significa que el grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde, se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente.

La autoridad no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas.

Competencia: Se relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas, de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.

Cuando una persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente, pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.

Credibilidad. Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también gana un rol de liderazgo en el grupo.

Cuando una jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio, cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad ante el grupo con el que se relaciona.

Gestión emocional. Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas, especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con sus dolores.

Cuando una jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.

Narrativas: En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.

Cuando una jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio, cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no les hacen sentido, pierde puntos como líder.

A mi entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.

En este sentido algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.

La otra posibilidad es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras, acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en el mero nombramiento en el cargo.

Por lo anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional, gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo colaborativo, delegación.

Por supuesto que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.

Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.

Ken Blanchard: Liderazgo al más alto nivel, como crear y dirigir organizaciones de alto desempeño (algo más que liderazgo situacional).

Tengo que agradecer a mi colega Alejandro Matamala haberme reencontrado con Blanchard cuando trabajamos juntos en el Servicio de impuestos internos y Alejandro utilizaba el modelo de liderazgo situacional de este autor para dar entrenamiento a las jefaturas en habilidades directivas y retroalimentación.

Blanchard desarrolló junto a Hersey su teoría del liderazgo situacional el año 1969. El año 2007 publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel” donde amplía esta teoría en el marco de su interpretación del liderazgo. Publiqué un post sobre este tema hace algún tiempo.

Hace algunos días ya, estuve en Costa Rica trabajando con gerentes de país y gerentes de distrito de un importante laboratorio farmacéutico, quienes me invitaron precisamente a darles entrenamiento en liderazgo situacional. Aproveché de re leer a Blanchard en la preparación de mi trabajo.

Comienza definiendo liderazgo en la tradición clásica de influencia, “capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor”. Esto último es nuevo en la definición más tradicional y lo explica señalando que centrarse sólo en el cumplimiento de metas no es suficiente, es necesario obtener un bien mayor, aquello que es mejor para todos los interesados. En este sentido, señala, que el más alto nivel es “el proceso de lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados”.

Estemos de acuerdo o no con esta definición, el autor hace sus apuestas por algo más que la simple influencia. Creo que se ha avanzado mucho en esto en los últimos años, al concebir el liderazgo como visión, como autoridad, como inspiración, etc. Sin embargo, hay algo que sigo echando de menos en muchas definiciones y es la diferencia entre líder y jefatura, ya que definitivamente no son lo mismo y, al menos en el plano organizacional, hacerlos sinónimos creo es un error. He expuesto esto en un post anterior.

En las organizaciones donde el liderazgo al más alto nivel es la regla las personas hacen bien cuatro cosas: (a) fijan su mirada en un objetivo y visión adecuados, (b) tratan bien a sus clientes, (c) tratan bien a sus colaboradores y (d) ejercen el tipo de liderazgo adecuado.

Respecto de (a) las organizaciones de alto desempeño se caracterizan por lo que llaman triple balance, ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida. Con ello hace referencia a lograr satisfacción de los clientes, los colaboradores y los inversionistas. Para ello las organizaciones de alto desempeño siguen un modelo SCORES, que indica: información compartida y comunicación abierta, visión convincente, aprendizaje continuo, concentración en los resultados con los clientes, sistemas y estructuras con energía y poder compartido y alta participación. Para lograr organizaciones con estas características el liderazgo es crucial, sobre todo el liderazgo que crea una visión compartida, la que debe tener (1) propósito significativo, (2) imagen del futuro y (3) valores claros.

En relación a (b) tratar bien a los clientes no dice nada nuevo que requiera ser destacado más que la obviedad que hay que tratar bien a los clientes. En post 1 y post 2 anteriores he hablado sobre los clientes terroristas, mercenarios, rehenes y apóstoles y como ellos se “crían” a partir de las prácticas que la organización desarrolla

Respecto de (c), señala que facultar es la clave, es decir, permitir a las personas que lleven su cerebro a su trabajo, dándoles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para generar resultados positivos. Para ello se necesita compartir información, crear autonomía por encima de las fronteras y reemplazar jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

Vuelve a mostrar el modelo de liderazgo situacional ya presentado con anterioridad, pero hace una distinción que me parece valiosa entre (1) autoliderazgo, (2) liderazgo uno a uno, (3) liderazgo de equipos y (4) liderazgo organizacional.

Autoliderazgo: los gerentes deben liberarse de los estilos de mando y control ya que no tendrían otra alternativa dada la cantidad de personas que deben liderar y la necesidad de “facultar” a las personas. Por eso ellos mismos y sus colaboradores deberán liderarse a sí mismos, desarrollando prácticas de colaboración, lo que implicará desafiar “restricciones supuestas” o creencias, basadas en la experiencia pasada que pone límites a las experiencias actuales y futuras, además de ello deben identificar sus “puntos de poder” para liderar, los que pueden estar basados en la posición, la tarea, las relaciones, los conocimientos o el poder personal.

Liderazgo uno a uno. Este nivel de liderazgo se basa en lo que Blanchard llama “alianza para el desempeño”, lo que supone desarrollar confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. Al suceder ello, tanta líder como seguidor tienen la oportunidad para influenciarse mutuamente. Este liderazgo se realiza “conversando”, para lo que se requiere aumentar la cantidad y calidad de las conversaciones entre gerente y colaborador. De ese modo las personas pueden rendir más y sentirse más satisfechas. Creo que hay algo crucial en este nivel de liderazgo al que Blanchard no hace referencia, constituido por el desarrollo de la confianza mutua, la que se basa en la “vulnerabilidad”, actuando de un modo que permita construir vínculo mutuo.

Liderazgo de equipos.  “Los equipos se han convertido en un importante estrategia para trabajar en cualquier organización ya que pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales”. “Si trabaja con eficacia un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hace más para mejorar la creatividad y construir habilidades que los individuos trabajando solos”. Los equipos de trabajo de alto desempeño se caracterizan por propósito y valores, empoderamiento, comunicación, flexibilidad, productividad, reconocimiento y moral o estado de ánimo positivo. Los líderes a nivel de equipo deben aprender a conocer las etapas por las que atraviesan los equipos y las necesidades que ellos tienen acorde a dichas etapas, de este modo estarán en condiciones de hacerse mejor cargo de dichas necesidades y propender a su desarrollo y efectividad.

Liderazgo organizacional. Liderar una organización es más complicado que liderar uno a uno o liderar un equipo ya que implica liderar el cambio, el que puede ser más desordenado y caótico. Existen grandes posibilidades que los procesos de cambio no sean exitosos, por eso que los líderes deben aprender a evitar dichos errores y a guiar el proceso con perspectiva, siendo capaces de gestionar las preocupaciones de los colaboradores, las que pueden ser de: información, personales, de ejecución, de impacto, de colaboración, de refinamiento.

Este nivel de liderazgo es profundo y lleno de distinciones. Blanchard se concentra fundamentalmente en las acciones que impulsan y las que dificultan el cambio. Queda mucho tema por desarrollar aún y creo que aquí queda en deuda.

Finalmente en relación a (d) liderazgo adecuado, realiza algunas reflexiones sobre liderazgo de servicio y establecer un punto de vista propio sobre el liderazgo, en el que se refiere a algo así como crear un “credo personal”.

El modelo desarrollado por este autor es simple, de ideas claras y precisas y permite una guía para mirar e intervenir con personas, equipos, organizaciones. Suelo decir que hay otros modelos más sofisticados y complejos, sin embargo tiene la gracia de lo simple y que funciona.

Blanchard Liderazgo Situacional II: el concepto integrador.

Durante muchos años he usado y enseñado el enfoque del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Encuentro que si bien tiene poca sofisticación conceptual como el modelo de Heifetz tiene una gran aplicabilidad práctica, pues sus distinciones son sencillas, fáciles de aprehender y bastante intuitivas para quienes trabajan como jefes en el mundo de las organizaciones.

Hace algunos años Blanchard publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel”, donde en el capítulo 5 revisa el enfoque que desarrolló con Hersey y le da algunas pequeñas vueltas de tuerca, que expongo en este post.

Blanchard se pregunta cuál es la estrategia adecuada o el estilo de liderazgo para pasar de ver al líder como jefe a verlo como socio o animador de los colaboradores. Dice algo que ya había dicho con Hersey muchos años atrás y que es consistente con los enfoques “situacionales” del liderazgo, que los gerentes completos son capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situación, lo que resume en una sola frase: “diferentes estilos para diferentes personas”.

El liderazgo situacional desarrollado por Blanchard se basa en la idea que las personas pueden y quieren desarrollarse y que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo, más bien debe considerarse la siguiente matriz:

Lo que muestra este cuadro es que hay cuatro estilos de liderazgo básicos: dirección, entrenamiento o instrucción, apoyo y delegación, los que corresponden a los cuatro niveles básicos de desarrollo de un colaborador: principiante entusiasta (M1), aprendiz desilusionado (M2), ejecutor capaz pero cauteloso (M3) y triunfador independiente (M4).

Vistos cada uno en detalle se tiene que:

-     Principiante entusiasta: Tiene un alto nivel de motivación, pero su competencia en cuanto a la tarea es baja, por lo que requiere un estilo de liderazgo de dirección, con fuerte acento en la tarea más que en el apoyo.

-   Aprendiz desilusionado: Ya ha aprendido un mayor nivel de competencia pero esta sigue siendo insuficiente y, por otro lado, la  motivación puede estar baja, con desánimo o frustración. Lo que requiere es un estilo de entrenamiento o capacitación, donde el líder a la vez que educa proporciona elogios, apoyo, consejos, creando confianza y compromiso.

-        Ejecutores capaces pero cautelosos: Buen nivel de competencia pero inseguro. Se requiere un estilo de apoyo, respaldando su esfuerzo, escuchando sus preocupaciones y sugerencias. Se brinda estímulo y elogio pero no se dirige su trabajo.

-         Triunfadores independientes: Persona que tiene un buen manejo del trabajo, son competentes a la vez que tienen confianza justificada ya que dominan el trabajo y sirven de inspiración a otros. Requiere delegación, entregarle la responsabilidad por la toma de decisiones y la solución de problemas.

Uno de los aspectos que me parece interesante de la revisión que hace Blanchard de su enfoque es que el nivel de desarrollo del colaborador no es un concepto global, sino que se refiere a cada uno de las tareas que le corresponde realizar, pudiendo ser que para alguna tarea sea un principiante entusiasta y para otra sea un triunfador independiente u otro de los dos niveles, lo que le permite a su jefe o supervisor graduar el estilo de liderazgo en relación a las tareas que le corresponde al colaborador.

A partir de lo anterior señala Blanchard, “no sólo se necesitan diferentes estilos para diferentes personas, sino también diferentes estilos para las mismas personas, dependiendo de en qué meta o parte de su trabajo se concentre uno en un momento dado.” (pág. 121).

Para ser eficaz utilizando este modelo de liderazgo situacional se requiere que un supervisor o gerente domine tres habilidades distintas: el diagnóstico, la flexibilidad y la alianza para el desempeño, las que necesitan práctica y entrenamiento. En cuanto al diagnóstico el aprendizaje es determinar la competencia y la motivación del colaborador en cada tarea que le corresponde realizar. La flexibilidad es la capacidad de ir cambiando el comportamiento de supervisión (+ o menos tarea, + o menos apoyo) según el colaborador. La alianza para el desempeño es desarrollar prácticas de comunicación y conversación más frecuentes con los colaboradores para ver que necesitan y como un jefe se pone a su servicio para que este alcance mayores niveles de desarrollo.

Me gusta la idea de flexibilidad y alianza para el desempeño que promueve Blanchard. He visto en mi experiencia laboral jefes poco flexibles en su estilo que más que cambiar para fortalecer el desarrollo de su gente, esperan que esta se adapte a su estilo, aunque ello implique retrocesos e involuciones en el desempeño laboral.

También me gusta también cuando destaca que la “alianza para el desempeño” pasa por tener mayores y mejores conversaciones jefe – colaborador, lo que enfatiza cuan conversacional es la relación de supervisión y como mejorando las conversaciones puede mejorar de manera notoria el trabajo, los resultados, el clima y la satisfacción.

Hay un test, conocido como CEAL, basado en los trabajos de Blanchard, que enfrenta a un jefe a doce situaciones, donde requiere evaluar las características de la situación y las alternativas de conducta de supervisión que puede utilizar en dicha situación. Este test entrega resultados de frecuencia de uso de estilos y de efectividad como jefatura, test que resulta muy útil para capacitar y evaluar antes  - después el aprendizaje del modelo.