Confianza (la clave para el éxito personal y empresarial). José María Gasalla y Leila Navarro

Se trata de un tema que me genera mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular. Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.

He publicado con anterioridad dos posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos de Covey jr.

Los autores del libro que comento señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza, característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación de los empleados de la organización.

Por ello que en las empresas que siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son: dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal, dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.

A mí me gusta mucho la distinción que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada, que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros, precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.

Definen los autores la confianza como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.

Me parece interesante la definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones virtuosas.

A partir de estas consideraciones los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:

1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza.

2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.

3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.

5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un elemento crítico para crear confianza.

7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.

8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en determinada situación.

9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”.

10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso en que el otro demuestre confianza en nosotros.

Sostienen los autores que en la medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.

Por supuesto que se trata de competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo como les llama Mertens, mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones humanas.

Dado que en las organizaciones existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.

Completamente de acuerdo, ya decía en su tiempo Kouzes y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer), es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se dice que se confía pero ello en la acción no es así.

Para concluir el autor propone observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:

1 Decir lo que se espera del otro.

2 Dar ejemplo.

3 Ser accesible.

4 Crear una relación ganar – ganar.

5 Asumir riesgos por los demás.

6 Reconocer los méritos del equipo.

7 Depositar confianza.

8 Tener humildad.

9 Ser generoso.

10 Ser equitativo.

11 Ofrecerse sin pedir nada a cambio.

12 Renunciar a un beneficio personal a favor de otros.

13 Transmitir seguridad. Relacionada con consistencia.

14 Crear proximidad con las personas.

15 Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

16. Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.

17 Participación activa, dedicada y duradera.

18 Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

19 Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

20 Actuar con empatía.

Me parece que los autores abren el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de confianza.

Las actitudes que enumera construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la confianza y generar resentimiento.

Otra actitud que daña fuertemente la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente, corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de aprendizaje.

Bonitas ideas, llenas de oportunidades para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito organizacional.

Connors, Smith y Hickman, El principio de Oz: logrando resultados personales y organizacionales a través de accountability.

Normalmente cuando realizo entrenamiento en habilidades directivas, liderazgo y coaching presento la ecuación que aprendí con mi profesora de coaching ejecutivo Laura Bicondoa, quien señala que el trabajo del líder es R= R o dicho de otro modo Construir Relaciones para Generar Resultados (o que los resultados surgen de las relaciones).

Y, como buen psicólogo laboral y coach, luego de mostrar el BSC de Kaplan  Norton y enfatizar la importancia que un jefe trabaje por lograr resultados, suelo saltar al mundo de las relaciones donde tengo más distinciones, acaparando el 90% del resto de cualquier curso.

Este libro me ha gustado mucho pues se enfoca en la parte de la ecuación sobre la que habitualmente hablo poco, cualquier ejecutivo está a cargo de gestionar el logro de resultados, resultados que, por supuesto, no obtiene por sí mismo sino que obtiene con la colaboración de muchas más personas. Sin embargo, la responsabilidad por el logro de dichos resultados es trabajo del ejecutivo.

Entonces el libro comienza con dos ideas interesantes, “la mayoría de las empresas fracasa por errores de gerenciamiento, aunque no muchos directores ejecutivos ni altos directivos lo admitirían” y “la mayoría de las personas en las organizaciones al ser confrontadas por un desempeño pobre y resultados insatisfactorios enseguida comienzan a elaborar una serie de excusas, justificaciones y argumentos de porque no deben ser considerada responsables o al menos no los únicos de los problemas de una organización, es decir, una cultura de victimización”.

Hacerse responsables en vez de ser víctimas. En el coaching hablamos mucho de ser protagonistas en vez de ser víctimas. La misma idea.

¿Qué es la victimización? Es un dogma que sostiene que las circunstancias y otras personas evitan que uno pueda alcanzar sus metas. Lo contrario, la accountability, es decir “sobreponerse a las circunstancias y hacer lo necesario (respetando los límites del comportamiento ético) para lograr los resultados que desean”.

A partir de esta distinción inventan el concepto de “la línea”, estar “arriba de la línea” o “debajo de la línea”. Arriba es accountability y Abajo es victimización.

Cuando se está “debajo de la línea” se entra en un ciclo de victimización, el que incluye seis pasos fácilmente identificables: (1) ignorar o negar (2) decir que “este no es mi trabajo” (3) señalar a otros culpables, (4) confusión – dígame quehacer (5) cubrirse las espaldas y (6) esperar a ver. En mi experiencia como consultor he visto muchos de estos comportamientos, sobre todo el de buscar culpables a quien hacer cargo de errores o equivocaciones y mucho lo de cubrirse las espaldas, hoy día con correos ocultos frecuentes para que quede claro que la persona hizo lo que tenía que hacer y si algo falló la culpa está en otro lado.

Cuando se está arriba de la línea, según los autores, se desarrolla la accountability o “decisión personal de superar las circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia para alcanzar los resultados deseados”. Para ello, hay cuatro prácticas: Verlo, Adueñárselo, Resolverlo y Hacerlo.

A grandes rasgos: (1) Verlo es reconocer que se está atrapado en el ciclo de la negación, (2) Adueñárselo es encontrar la relación entre lo que ocurre y todos los factores que contribuyen a aquello sin importar cuanto implique esa conexión para moverse de manera efectiva hacia la acción, (3) Resolverlo es solucionar los problemas, en base a la pregunta ¿Qué más puedo hacer? Y (4) Hacerlo es pasar a la acción aceptando plena responsabilidad por el logro de resultados.

El libro está lleno de ejemplos donde se habla de ejecutivos “sobre la línea”, algunos de los cuales como Jack Welch creo que están excesivamente idealizados. Me suena a contradicción cuando critican la profusión de paradigmas, modelos, técnicas, a las que critican abiertamente cuando el modelo Oz también es un modelo al que cuidan constantemente con una ® de copyright.

En otro plano, hay dos temas que me preocupan en el modelo tal como lo plantean. El primero es la importancia de “ver la realidad” a la cual hacen referencia como si fuera algo dado y obvio. Si es que así fuera, cual sería esa realidad que hay que ver. En la vorágine del trabajo cotidiano los ejecutivos cuentan con datos e información sobre las que necesitan realizar inteligencia, lo que implica gestión del conocimiento y algo más, realizar interpretaciones acerca de lo que sucede.

Si bien es cierto que un ejecutivo puede contar con datos es central que pueda interpretarlos de un modo tal que le den significado y sentido a lo que hace y a las decisiones que pueda tomar. Ello no es algo dado, no es la realidad, es algo que los ejecutivos de manera colaborativa, en conversaciones, construyen.

Y, lo segundo, en relación a los resultados. También suena que estos son dadas. Están allí y hay que alcanzarlos o trabajar por ellas. Falta una reflexión profunda acerca de que es un resultado, que pasa cuando hay resultados múltiples y contradictorios, si es razonable hacer el juicio de resultados “inalcanzables”, como comportarse cuando ciertos resultados organizacionales con contradictorios con resultados sociales o propios de la comunidad. En este sentido, parece que solo los resultados económicos son importantes y, sin desmerecerlos, puede ocurrir que en otras organizaciones los resultados críticos sean otros.

No obstante estas críticas destacaría tres ideas importantes del texto.

La primera, es el llamado al coraje o al valor cuando la interpretación que se hace es “ya no más”, esto que estamos haciendo no está bien, así como vamos no estamos obteniendo los resultados que queremos. Ese acto declarativo abre todas las posibilidades de cambio al empoderar a cualquier persona u organización en un esfuerzo por hacer las cosas de manera distinta.

La segunda, el acto de adueñarse de algo definido como problema para pensar estratégicamente que otras acciones distintas podemos hacer.  Si lo que hacemos ya no está sirviendo, cómo pedimos ayuda, cómo nos capacitamos, cómo iniciamos una conversación de posibilidades para hacer las cosas de otro modo. Esto no es habitual en algunas organizaciones que perseveran en acciones sabiendo que no los llevan a los resultados esperados con la consiguiente frustración y desánimo.

La tercera, este tema tiene que ver con la responsabilidad y el rol de los ejecutivos. Pero no basta, tiene que ser instalado en la cultura organizacional ya que si no no perdura como práctica. En este sentido, destacar a quienes actúan con “accountability”, premiarlos, contar historias ejemplares y valorar el tema es central en cualquier organización.

Me preparo para ir a Panamá en pocos días más a trabajar con un equipo de ejecutivos que necesitan mirar sus resultados y sus acciones para obtener resultados de excelencia. Creo que este texto ha sido muy inspirador para ir a conversar con ellos sobre su trabajo y ponerme a su servicio en dicha conversación.

John Whitmore. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas.

Se trata de esos libros que todo quien se dedica al coaching debiera haber leído, aunque trabaje en otro modelo como el ontológico, ya que forma parte de la cultura general en el campo. Publicado hace ya varios años (la versión que tengo dice que se publicó originalmente el año 2002 en su tercera edición) enuncia de manera sencilla y simple varios de los principios que luego inspirarán al coaching en general y el coaching ejecutivo en particular.

Comienza definiendo lo que entiende por coaching, el que a su juicio trata de «liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle». Esta definición surge de una distinción entre potencial y desempeño, lo primero aquello que alguien puede realizar y lo segundo aquello que efectivamente realiza. Sugiere que un coach antes de realizar coaching propiamente tal tiene que tener la convicción que su cliente puede más que lo que efectivamente muestra. Pone como metáfora la bellota del roble, en una semilla está el potencial para un árbol gigante.

Luego de ello pasa a señalar los dos principios fundamentales del coaching: elevar la autoconciencia y fomentar la responsabilidad. Respecto de la primera señala que el coachee tiene que desarrollar habilidades las que sólo puede desplegar si concentra la atención y se enfoca. En relación a la segunda propone que “Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos aumenta y, del mismo modo, nuestro desempeño”

Sigue con algo que es fundamental en este campo, en lo que creo se diferencia fundamentalmente el coaching de otras prácticas, como la consultoría, la capacitación o la psicoterapia. El coaching se realiza formulando preguntas, las que le permiten al coachee actuar con autonomía y responsabilidad. Las preguntas deben ser abiertas, bien enfocadas y seguir el modelo GROW.

Este modelo GROW, es un acrónimo de las palabras inglesas Goal, Reallity, Options y What-when-who-will, dicho en castellano objetivos o metas, realidad, opciones y que-cuando, quien, como, dimensiones fundamentales para orientar el coaching hacia resultados efectivos.

Respecto de objetivos o metas formula una distinción entre las metas del coaching (metas del proceso) y las metas de una sesión (metas de desempeño), las primeras de más largo alcance que las segundas. A su juicio muchas veces los objetivos se formulan de manera vaga, genérica o negativa, no permitiendo luego direccionar de buen modo el coaching. Una buena formulación de objetivos debe seguir el modelo SMART, acrónimo de specific, measurable, agreed, realistic y time phased, o dicho de otro modo específicos, medibles, concertados, realistas y planeados por etapas.

Luego de los objetivos, el coachee tiene que saber en qué lugar se encuentra, para lo cual tiene que conocer la “realidad” y evaluarla. Insiste mucho en que esto debe tener lugar después de fijar objetivos o metas, pues si se hace primero se corre el riesgo de no  plantearse objetivos desafiantes y conformarse con lo que ya se tiene. A fin de evaluar la realidad debe utilizarse un lenguaje descriptivo no evaluativo, lo que permite que los juicios no tiñan de valoración la realidad. Admite que esta mirada a la realidad debe ser cercana a los datos sensoriales pero incluye emociones y actitudes.

En tercer lugar, las preguntas del coaching se deben enfocar en las opciones que tiene el coachee para lograr los objetivos que se ha propuesto. Estas opciones no “andan dando vueltas por ahí”, sino que el coachee debe trabajar de manera activa en descubrirlas o inventarlas, siendo presionado por el coach a ello. Es importante suspender los juicios críticos o de factibilidad pues estos pueden inhibir la invención de opciones y lo importante es producir la mayor cantidad de opciones y luego juzgarlas.

Finalmente, “manos a la obra”, pasar a la acción, una vez que el coachee ha identificado opciones y ha escogido, tiene que actuar. De nada sirve lo anterior si no actúa para lograr sus propósitos y con ello cambiar el estado de cosas. Para ello, la conversación debe enfocarse en la acción, preguntando qué hará, cuando lo hará, si dicha acción lo lleva a la meta, si anticipa algún obstáculo, si tiene que pedir ayuda y otras consideraciones prácticas. De importancia resulta evaluar la motivación que el coachee tiene para realizar aquello a lo que se compromete, pudiendo necesitar un impulso del coach para que pase a la acción.

Luego de este modelo GROW pasa a hablar del aprendizaje, relacionando el coaching con el aprendizaje. Dice que a muchos de los participantes de sus cursos les parece una manera útil de abordar el aprendizaje, proponiendo un modelo de cuatro etapas: incompetencia inconsciente (bajo desempeño, sin diferenciación ni comprensión alguna), incompetencia consciente (bajo rendimiento con el reconocimiento de los defectos y las áreas deficientes), competencia consciente (equivale a un desempeño mejorado con un esfuerzo consciente un poco artificial) y competencia inconsciente. (Equivale a un desempeño superior automático, integrado y natural).

Como he dicho en otros posts, me he formado en el modelo de coaching ontológico desarrollado originalmente por Fernando Flores y luego por Julio Olalla y Rafael Echeverría, el que está centrado fundamentalmente en el cambio de observador para producir cambio de acciones que lleven a su vez a mejores resultados en algún dominio. Este enfoque de Whitmore se concentra fuertemente en la acción para producir resultados sin hablar del observador o el sujeto que está detrás de esas acciones, lo que me hace verlo como incompleto o, al menos, simple.

Otra observación que tengo es respecto a la motivación. Muchas veces las personas saben lo que quieren hacer, tienen claro el curso de acción a realizar y precisamente, no lo llevan a cabo, porque el problema no está en la acción está en el observador y, por lo tanto, el tema de conversación puede ser el miedo, puede ser la indecisión o puede ser la dificultad para decir que no, u otras tantas situaciones.

Recuerdo haberle escuchado al coach Marco Leone que estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Quienes pueden no tener clara la acción a realizar y pasar pronto a la acción se benefician de un modelo de este tipo. Sin embargo, muchos coachees no tienen tema con ello, no saben lo que quieren, quieren objetivos contradictorios, una parte de ellos quiere algo y otra parte quiere otra cosa. Con ellos el trabajo de coaching “va por otro lado” y no a definir una acción y realizarla.

Valoro el hincapié que hace en las preguntas, en la importancia de hacer buenas y muchas preguntas, enfocadas en objetivos, “realidad”, opciones y acciones. He aprendido que el coach no hace sólo preguntas ya que también hace “interpretaciones”, sin embargo cada vez estoy más convencido que el buen coach hace preguntas poderosas, que movilizan, que hacen mirar de otra manera y que “reinterpretan” para ver nuevas opciones y nuevas acciones. Escribí un post al respecto hace algún tiempo.

Me agradó la conexión que hace entre coaching y aprendizaje. Había leído el ciclo incompetencia inconsciente – incompetencia consciente – competencia consciente y competencia inconsciente y no lo asociaba con este autor, más bien lo asociaba con PNL. Es una buena forma de ver el aprendizaje y lo que hace el coach cuando trabaja con su coachee, de modo que al final se vaya con nuevos recursos que le permitan seguir su vida y no depender del coach.

Fernando Flores. Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados. Distinciones sobre confianza

He seguido leyendo a Fernando Flores luego de revisar “Inventando la empresa del siglo 21”. Ahora he leído un libro que publicó el año 2012, editado por su hija María Luisa Flores, “Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados”, donde recopila ensayos antiguos sobre diversos temas. El libro se organiza en tres grandes partes: Elementos básicos, construyendo compromiso y El otro lado del hablar.

Si bien cada parte del texto, así como cada capítulo da para un post lleno de distinciones y reflexiones hubo un capítulo que me gustó mucho y me hizo mucho sentido, en cuanto a su aplicabilidad a lo que hacemos como coaches y consultores. Se trata del capítulo 8, “sobre la confianza”.

Comienza señalando que el trabajo en equipo productivo se basa en el manejo de los estados de ánimo y la mantención de un compromiso mutuo con inventar un futuro compartido, además  de la construcción de confianza. Indica (pág. 69 del texto) “la confianza es crucial, no sólo para las relaciones internas, sino también para las relaciones con los clientes”. “esto se debe a que inventamos el futuro en los compromisos que hacemos entre nosotros acerca de las acciones que vamos a realizar”. Me gustó mucho esta manera de mirar el fenómeno de la confianza, que no tiene que ver con un sentimiento o algo irracional, sino que está estrechamente conectada con la gestión de las promesas que hacemos con otros, ya sean colaboradores o clientes.

Profundiza luego Flores señalando que la confianza es un estado de ánimo que involucra varios juicios relacionados entre sí. Dice “cuando confiamos en alguien, juzgamos que esa persona es sensible a nuestras preocupaciones y cumplirá su promesa”. Interesante mirarlo como estado de ánimo, ya que al mirarlo de ese modo, actúa como un fenómeno de trasfondo, desde el cual actuamos en nuestras relaciones con los demás.

A partir de ello distingue varios aspectos de la confianza, indicando que ello nos permite aprender a ser prudentes al realizar nuestros propios juicios, así como a identificar acciones que puedan construir confianza con los demás. Esto definitivamente me gustó, ya que da la posibilidad de “gestionar” la confianza, incrementándola cuando es baja, recuperándola cuando se ha dañado y dándonos la posibilidad de actuar sobre ella para que se transforme en un activo de los equipos en los que trabajamos.

En la perspectiva de Flores, se pueden distinguir cuatro aspectos distintos, relevantes para poder realizar juicios de confianza. Ellos son: sinceridad, competencia, fiabilidad y compromiso. Cada vez que aceptamos una promesa hacemos un juicio sobre estos aspectos. Podemos confiar en la gente en una de estas áreas y desconfiar de ellos en otra.

Respecto de la sinceridad. Este es un juicio de que el ejecutante es serio en sus compromisos, que tiene la intención de cumplirlos, que es capaz de cumplir. Cuando alguien nos hace una promesa abrimos posibilidades y corremos ciertos riesgos, uno de ellos es que la persona no sea sincera, es decir, que sea coherente entre lo que tiene como pensamientos propios y lo que dice “de la boca para afuera”. Cuando ya hemos interactuado con alguien otras veces podemos juzgar mejor la sinceridad, sin embargo a veces, tenemos que hacer este juicio sin evidencia lo que trae a colación algunas predisposiciones frente a la sinceridad. Aquí se distinguen cuatro posibilidades: confianza, prudencia, ingenuidad y desconfianza.

En relación a la competencia. Es un juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse efectivamente en el dominio que promete. Este juicio se refiere a si la persona es capaz de llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir lo que promete. Podemos evaluar que alguien a pesar de ser sincero no es competente para cumplir lo prometido.

Frente a la fiabilidad. Este juicio se refiere a que el ejecutante es capaz de desempeñarse de un modo fiable y oportuno, es decir que completa sus promesas a tiempo, que cumple con rigor o que sino contraoferta, revoca o declina oportunamente. La fiabilidad tiene que ver con “recurrencia”, como no podemos predecir el futuro, podemos mirar el pasado y ver si en las interacciones anteriores con una persona ella ha cumplido o no.

Respecto del compromiso. Este se refiere a la relación. Es el juicio que el ejecutante está comprometido con el futuro bienestar del cliente y sus posibilidades de colaboración. Esto se construye al escuchar las preocupaciones de los clientes y articular continuamente nuevas condiciones de satisfacción para ellos. En relaciones de largo plazo esta dimensión es muy importante.

Como señalé al principio me agradó mucho la manera en que Flores distingue la confianza, pues nos abre oportunidades de mirarla y gestionarla. Las tres primeras las había visto en otros lados, incluso la tercera la había leído como “responsabilidad”. La cuarta si bien la intuía no la había articulado y me hace mucho sentido, pues en muchos casos la evaluación que hacemos de la calidad de la relación es crucial para confiar en otras personas o no confiar.

Creo que como coaches, consultores, profesores o como simples personas en la vida estamos constantemente gestionando, aun sin intención, la confianza de otros en nosotros y en muchos casos es nuestro principal capital intangible.

Cuando pienso en los equipos de trabajo con los que me toca interactuar veo que muchos veces no es la calidad técnica del trabajo lo crítico sino que precisamente la confianza, ya que hay poca sinceridad con falta de valor para hablar de ciertos temas, o veo que hay falta de fiabilidad, personas que no cumplen sus compromisos o no avisan cuando no van a cumplir y que eso daña al propio equipo.

En el caso de líderes también veo que hay algunos que gestionan de manera muy positiva las cuatro dimensiones de la confianza y conozco algunos que tienen serias dificultades para hacerlo, ya sea porque se cuestiona su sinceridad, su competencia, su fiabilidad o lo que es peor su “compromiso” como que tienen agenda propia y sólo están interesados en su éxito y no en éxito de su gente, poniendo en duda la relación que tienen con sus colaboradores.

En este último sentido, ha salido profusamente en las noticias los casos de colusión entre empresas o el financiamiento a políticos. En estos casos me parece el problema básico es de confianza, sobre todo entendida como “sinceridad” en que nos damos cuenta que hay doble discurso, en que por un lado se habla de competencia, gestión, impecabilidad, clientes, etc y por otro lado, la acción es muy diferente, concertándose para obtener ventajas ilegítimas en los precios. Creo que más aún cuando luego aparecen muchos diciendo “yo no sabía” o “no tenía idea” más se acrecienta el juicio de desconfianza. Esto a gran escala tiene que ver con la credibilidad y el liderazgo, gran tema para otro post.