Confianza (la clave para el éxito personal y empresarial). José María Gasalla y Leila Navarro

Se trata de un tema que me genera mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular. Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.

He publicado con anterioridad dos posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos de Covey jr.

Los autores del libro que comento señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza, característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación de los empleados de la organización.

Por ello que en las empresas que siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son: dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal, dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.

A mí me gusta mucho la distinción que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada, que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros, precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.

Definen los autores la confianza como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.

Me parece interesante la definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones virtuosas.

A partir de estas consideraciones los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:

1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza.

2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.

3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.

5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un elemento crítico para crear confianza.

7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.

8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en determinada situación.

9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”.

10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso en que el otro demuestre confianza en nosotros.

Sostienen los autores que en la medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.

Por supuesto que se trata de competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo como les llama Mertens, mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones humanas.

Dado que en las organizaciones existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.

Completamente de acuerdo, ya decía en su tiempo Kouzes y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer), es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se dice que se confía pero ello en la acción no es así.

Para concluir el autor propone observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:

1 Decir lo que se espera del otro.

2 Dar ejemplo.

3 Ser accesible.

4 Crear una relación ganar – ganar.

5 Asumir riesgos por los demás.

6 Reconocer los méritos del equipo.

7 Depositar confianza.

8 Tener humildad.

9 Ser generoso.

10 Ser equitativo.

11 Ofrecerse sin pedir nada a cambio.

12 Renunciar a un beneficio personal a favor de otros.

13 Transmitir seguridad. Relacionada con consistencia.

14 Crear proximidad con las personas.

15 Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

16. Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.

17 Participación activa, dedicada y duradera.

18 Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

19 Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

20 Actuar con empatía.

Me parece que los autores abren el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de confianza.

Las actitudes que enumera construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la confianza y generar resentimiento.

Otra actitud que daña fuertemente la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente, corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de aprendizaje.

Bonitas ideas, llenas de oportunidades para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito organizacional.

Cultura Corporativa y Productividad organizacional Daniel Denison

Normalmente es Edgar Schein el autor que más se cita en los estudios de cultura organizacional con su libro “la cultura empresarial y el liderazgo”. Hace un tiempo ya, descubrí a Daniel Denison, quien además de caracterizar la cultura organizacional se hace una pregunta bien interesante, de qué modo esta impacta en la productividad o, según yo entiendo, como la cultura impacta pro o contra resultados de la organización.

Me gusta la perspectiva de Denison ya que se enfoca entonces en cómo gestionar la cultura, de modo de efectuar acciones que tengan luego alguna consecuencia en el desempeño organizacional. Ello de por sí ya es interesante pues en muchos lugares y muchos consultores la perspectiva suele ser de “resignación” frente a la cultura, diciendo algo así como, bueno, es la cultura, como si nada se pudiera hacer con ello y, segundo, fuera un aspecto inmanejable, algo lejano a la gestión.

Define el autor la cultura como “los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. Me agrada mucho que incorpore los procedimientos, no lo que “debería hacerse” sino que el modo en que se realizan las distintas actividades en una organización.

¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y efectividad? Para poder argumentar esta relación Denison propone un modelo, un marco de referencia, del que se derivan varias relaciones. En el cuadro se aprecia este modelo.

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Entre las hipótesis se puede citar:

(1)   La efectividad es una función de los valores y creencias, desempeñada por los miembros de la organización. Dice el autor “las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización”.

(2)   La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Según Denison “los  procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de RRHH y al ambiente interno de una empresa influyen en el rendimiento y la efectividad”.

(3)   La efectividad es una función de traducir los valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme. Ello implica que “crear una cultura solida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes”.

(4) La efectividad es una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Esto implica que hay que considerar el ambiente del negocio. “con el tiempo, ambientes especiales pueden crear un tipo particular de cultura o pueden requerir un tipo participar de cultura para que una organización sobreviva”

Es interesante la mirada de Denison, pues a partir de ello propone cuatro hipótesis de trabajo para relacionar cultura y efectividad. Las dos primeras tienen que ver con la perspectiva interna de la organización y las segundas con el marco externo o la relación con el entorno.

(1) Hipótesis de la participación. Esta sostiene que “altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A partir de ello surge una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de control abierto. Los sistemas normativas implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control”.

(2)   Hipótesis de la consistencia. Se destaca el impacto positivo que una cultura solida puede tener sobre la efectividad. “un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas” (control interiorizado).

(3)   Hipótesis de la adaptabilidad. Con esta idea el autor se refiere a la capacidad de la cultura para percibir y responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los clientes internos o externos y la capacidad de restructurar y re institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permiten la adaptación (aprendizaje).

(4)   Hipótesis de la misión. En esta idea, se hace mención a la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.

Según Denison, con estos principios se ha representado la mayor parte de las ideas y relaciones entre cultura y efectividad, por eso es necesario integrarlos en un marco de referencia. Así lo hace, planteando que participación y consistencia se orientan a la dinámica interna de una organización y que adaptabilidad y misión tienen foco en la relación entre la organización y su ambiente externo. También el modelo se puede mirar de otro modo: participación y adaptabilidad se conectan con la capacidad para la flexibilidad y el cambio y, a su vez, consistencia y misión se orientan hacia la estabilidad.

Este marco integrado se presenta en el cuadro:

  

Dice Denison, “el sistema normativo de una organización, sistemas de valores y procedimientos organizacionales puede ser uno de los activos más importantes de una organización o de sus pasivos más destructivos”. Creo que por eso las personas que trabajamos en el área de RRHH tenemos que estar permanentemente mirando cómo evoluciona la cultura y como todo lo que hacemos tiene un efecto cultural.

Esto me recuerda mucho la idea de “dar el ejemplo” que sostiene Kouzes y Posner, ya que si queremos instalar alguna práctica cultural, quienes primero tienen que realizarla son los directivos de la organización. También me recuerda a Mintzberg, cuando habla que la alta dirección tiene como tarea sostener la cultura, ya que con las acciones que realiza, da una señal al resto de la organización de lo que es valioso y como hay que realizarlo.

El autor termina su trabajo presentando estudios cuantitativos (basado en un test) y estudios cualitativos (estudios de casos), donde expone conclusiones, entre ellas:

(1) Participación: existen dos tipos de participación, una espontánea e informal y otra más formalizada y planificada. Ambas tienen un impacto positivo sobre la efectividad.

(2)   Consistencia. Existen varias formas de consistencia en las organizaciones. “Una estructura bien integrada junto con un sistema estricto de retroalimentación y control puede ser una condición previa de motivación en una burocracia grande. Por el contrario, la autonomía y la ambigüedad pueden debilitar la motivación a menos que tengan lugar dentro de una estructura que posea la capacidad de coordinar y dirigir”.

(3)  Adaptabilidad: Existen dos tipos, la capacidad para transformar, reorganizar y reorientar (opuesto a burocratización rígida) y la capacidad de responder a las fuerzas externas tales como mercados y patrocinadores. Las organizaciones efectivas se obsesionan con los clientes y la competencia. Esto es cierto tanto para los ejecutivos como para toda la organización. Cuando la cultura de una organización tiende a apoyar una orientación a la insularidad, la tradición y la reverencia por el pasado se convierten en obstáculos.

(4)   Misión: La investigación refuerza la idea de la importancia de un sentido de misión en la efectividad en todas las organizaciones.

A partir de esto propone un resumen del modelo, que se puede ver en el cuadro:

Denison desarrolla un instrumento para medir cultura organizacional, lo que permite contar con datos cuantitativos para realizar acciones en pro de su gestión.