Liderazgo Educativo en la escuela Nueve miradas (José Weinstein editor)

Alguien en la Universidad me recomendó que leyera este libro. Además coincide con que últimamente me han pedido de varios colegios darles apoyo en, precisamente, temas de liderazgo educativo, ya sea desde el entrenamiento en habilidades directivas a equipos que dirigen colegios hasta coaching ejecutivo con directores. Publiqué hace un tiempo atrás un post sobre liderazgo en educación.

Siguiendo a Ernesto Gore (post), creo que la psicología y el coaching tiene mucho que decir en el ámbito educacional, ya sea la psicología educacional propiamente tal y también la piscología organizacional ya que muchos problemas de los colegios y del sistema educacional no son de naturaleza educativa sino que de naturaleza organizacional, entre ellos el liderazgo, la coordinación, el manejo de conflictos, la gestión estratégica y muchas otras dimensiones.

El libro se compone de 9 textos, además de la introducción, sobre liderazgo educativo. Algunos de ellos me han parecido muy interesantes, sobre todo por cuanto muestran distinciones que desconocía y sobre las que será necesario profundizar en el estudio para incorporarse de mejor manera a este campo y hacer un buen trabajo como coach. Sin embargo me quedé con un sentimiento difícil de definir, mucha crítica, muchas ideas profundas, pero poco que decir sobre el cómo mejorar la educación que le damos a nuestros niños.

Uno de los artículos que me pareció interesante de destacar es el de Viviane Robinson, titulado “hacia un fuerte liderazgo centrado en el estudiante: afrontar el reto del cambio”. La primera idea que señalan es de tremendo valor: “la esencia del liderazgo centrado en el estudiante es la focalización permanente en las consecuencias que tienen las decisiones y acciones de los líderes en los alumnos de los cuales son responsables”…….”ya sea en términos de desempeño, bienestar, la creatividad o la participación estudiantil, dichas consecuencias constituyen la consideración principal  de los lideres al momento de tomar decisiones o evaluar, tanto a nivel del equipo docente, de la escuela o del sistema”……..

Estoy completamente de acuerdo con la idea anterior, en organizaciones complejas hay muchos stakeholders interesados en aspectos de su desempeño, en este caso: padres, profesores, autoridades, comunidad y muchos más, sin embargo, así como una empresa comercial no puede olvidarse de sus clientes, en el mundo de la educación las instituciones no se pueden olvidar o dejar para el final las necesidades de los alumnos, ellos son lo fundamental, lo que nos debe convocar por sobre otras consideraciones u otros intereses que los posterguen.

A continuación la autora del artículo propone cinco dimensiones del liderazgo centrado en el estudiante, dimensiones que todo directivo educacional debiera tener en consideración para efectos de mejorar los resultados de su trabajo.

Estas dimensiones son:

1.- Establecer objetivos y expectativas: la fijación de objetivos establece una brecha entre las condiciones actuales y las que se desean alcanzar a futuro, lo que introduce tensión en cualquier grupo humano, ya que direcciona los esfuerzos hacia la superación de dicha tensión. Los líderes tienen un impacto positivo cuando establecen objetivos en relación a conocimientos, destrezas y competencias que los alumnos deben aprender. Esto involucra también comunicar las metas de aprendizaje, estándares y expectativas, propiciando involucramiento de todos los miembros de la organización.

2.- Asignar recursos de manera estratégica: Una vez establecidos los objetivos, los líderes se encargan de seleccionar y asignar recursos. Los recursos pueden ser de naturaleza material, económica, tiempo, experticia y muchos otros. Los recursos deben asignarse con criterio estratégico, enfocados en lograr los objetivos prioritarios. Como los recursos son escasos, por definición, los líderes deben procurar asignarlos con mucha eficiencia en pro de los objetivos.

3.- Asegurar una enseñanza de calidad. La que se consigue por medio de la coherencia y alineación entre el curriculum y los enfoques docentes. Para ello se requiere que los líderes supervisen, retroalimenten y monitoreen lo que hacen los profesores. Me imagino que con un enfoque centrado en el aprendizaje y no en el castigo.

Según la autora del artículo, esta dimensión tiene tres sub-dimensiones. Ellas son:

3.a) Ejercer una activa función de supervisión y coordinación del programa docente.

3.b) Observar la enseñanza en aula y brindar retroalimentación para mejorar la enseñanza.

3.c) Hacen hincapié en que los profesores monitoreen los resultados de los estudiantes y que ajusten su enseñanza en base a los resultados de las evaluaciones.

4.- Liderar el aprendizaje y la formación docente: Los líderes participan activamente en instancias de aprendizaje y formación docente con los profesores modelando el rol de aprendizaje, lo que efectúan de manera formal (reuniones, actividades de capacitación propiamente tal) o informal (conversaciones de pasillo,). Esta actividad tiene un enorme valor ya que impacta directamente en la calidad de la educación que se brinda.

5.- Asegurar un entorno ordenado y seguro: Esta dimensión se refiere al establecimiento de un entorno ordenado, seguro y apoyador para que los profesores puedan centrarse en la enseñanza y los alumnos en aprender. Según la autora este foco se relaciona con comprensión intercultural, respeto por la diferencia, un código de disciplina claro, interrupciones mínimas del tiempo de instrucción y efectividad en la resolución de conflictos.

Es posible que las dimensiones del liderazgo se pudieran organizar de otra manera, sin embargo me ha parecido una manera bastante positiva de hacerlo ya que comienza con los objetivos, que es lo más importante que debe tener en cuenta cualquier líder de cualquier organización y luego sigue con las otras dimensiones.

Conozco a muchos líderes escolares que su principal preocupación es de orden administrativo y de control, mirando la asistencia, los recursos, los materiales y otras cosas que a mi parecer, pueden ser menores. Por eso que centrarse en los objetivos, seguir con los recursos y trabajar por una enseñanza de calidad me parece es fundamental.

Creo que es fundamental conversar con líderes escolares acerca de cómo definen su rol, a fin de conocer cuanta importancia le dan a los objetivos y a la enseñanza de calidad. Sin embargo, no se trata solo de conversar, también será de importancia observarlos ya que muchas veces el discurso va por un lado y las acciones van por otro.

Continúa la autora del artículo señalando que las dimensiones indicadas responden la pregunta de que tienen que hacer los líderes. Luego se pregunta cuáles son las capacidades y destrezas  que deben tener los lideres para poner en práctica estas cinco dimensiones. Según ella la respuesta son tres habilidades claves: utilizar los conocimientos claves para tomar decisiones de liderazgo, resolver problemas complejos y crear relaciones de confianza.

A esta altura, trabajando con líderes y directivos de distintas organizaciones me resultan obvias estas capacidades, sobre todo si se trata de líderes del ámbito escolar. En dichas posiciones los conocimientos tienen que ver cada vez menos con un saber teórico conceptual, sino que con cómo integrar dichos conocimientos para tomar decisiones, las que por definición se realizan con información parcial, con estrechez de tiempo y con “tironeos” de todos lados, por lo que la capacidad de resolver problemas es clave. No se trata de problemas puros, sino que de problemas que involucran dimensiones técnicas y adaptativas (ver post). Y qué decir de la confianza (ver post) es un pegamento básico de las relaciones humanas, es un capital para cualquier líder que quiere impulsar un proyecto importante, por ello trabajar para construir confianza es un trabajo básico para cualquier líder en una organización.

Me apresto a realizar un taller de habilidades directivas esta semana con 63 directivos educacionales, incorporaré varias de las ideas revisadas en pro de colaborar con mis clientes en su trabajo, centrado en lo importante, que nuestros niños aprendan y mejor.

Ignacio Hurtado: La ética global o ética del nuevo milenio

Con mucho gusto les comparto este artículo de blog, escrito por mi amigo Ignacio Hurtado.

Ya no existen las verdades absolutas. Las verdades que teníamos fueron cambiando de un siglo a otro en forma más acelerada, conforme los avances de la ciencia y la obsolescencia de las religiones para dar respuesta a los problemas reales de las personas. La eutanasia, la legalización del consumo de determinadas drogas. el matrimonio entre personas del mismo sexo y el aborto son muestras de una sociedad que avanzó sin mirar atrás, según lo que dictaron sus corazones. ¿Qué pasó entonces con los valores de la humanidad? se preguntarán los más escépticos, ¿qué sucedió con los principios sobre los que se erigían instituciones importantes?. La respuesta no es simple y dista de las viejas concepciones de Aristóteles o de Kant.

Y es que la humanidad, incluida nuestra cultura y la familia en sí misma sufrieron una drástica transformación. La historia es el fiel reflejo de esta transformación. Hitos muy relevantes ocurridos los últimos cien años, son los responsables del vuelco que tomó nuestra generación en la comprensión del mundo, tal como lo conocemos hoy. Para bien o para mal, los hallazgos sobre la evolución de Darwin, la revolución industrial, la teoría de la relatividad de Einstein, la invención de la internet y los avances científicos en todo ámbito cambiaron nuestras creencias y la forma de relacionarnos con nosotros mismos y con el entorno.

¿Cómo definir entonces la ética en el mundo de hoy? ¿Cómo establecer lo que es correcto y lo que no?. Vamos por parte. La ética y la moral no son los mismo, pero usaremos -por ahora- estos dos términos como sinónimos. Lo que está bien o mal va a depender de los acuerdos explícitos de las sociedades. Estos acuerdos pueden ser o no coincidentes con los preceptos de un determinado credo, por lo que estando en conflicto, será el credo que gobierna la consciencia de las personas lo que se imponga a la hora de dirimir. Cada vez que enfrentamos un conflicto de valores, donde no hay un cuerpo filosófico que se pronuncie al respecto, estaremos frente a un dilema ético. Habiendo libertad de consciencia, no decidiremos según lo que nos oriente únicamente el bienestar o la felicidad, ya que podríamos actuar de manera hedonista e irresponsablemente.

Existen en la actualidad derechos y deberes, contenidos en tratados internacionales, relativamente universales en el mundo occidental y que agrupados configuran un rol ciudadano, en que se combinan compromisos y pautas sociales con valores culturales en la manera de comprender la infancia, la migración, el género y la discapacidad por mencionar algunos de los fenómenos más susceptibles de abordar. Vivimos en tiempos en que se rompió la norma, en el sentido estadístico, como criterio para apreciar los fenómenos y se incorporó a la consciencia del ser humano la idea de su singularidad. Digamos que además, la propia consciencia se expandió hacia dentro y hacia afuera. Hacia adentro en el sentido del conocimiento de uno mismo, el reencuentro de la persona humana con su propia espiritualidad, y hacia afuera, en la exploración del planeta y su lugar en el universo. El ejercicio de expandir la consciencia no fue ni es automático, hay que precisar que es un gesto voluntario que obedece a una práctica y una disciplina especiales. En este siglo, en los albores de un nuevo milenio, comprendimos más acerca de nosotros mismos que en toda nuestra historia y asimismo, comprendimos más sobre la naturaleza, los recursos, el clima y la ecología.

Todo este aumento en el conocimiento sin duda allanó las resistencias naturales y modificó los umbrales frente a la aceptación y tolerancia sobre una gran variedad de creencias. Sin embargo, las organizaciones y, por su parte, las comunidades han reformulado los límites de lo que está permitido y lo que no. Esos límites están claramente definidos en el ámbito de las acciones en los espacios públicos y en las pautas culturales de las empresas. Normas de confidencialidad, de conflicto de intereses, de uso racional de recursos, entre otras están contenidos en las políticas y en los procedimientos en todo trabajo. Asimismo, los valores declarados por las empresas, como por ejemplo la equidad, la coherencia y el compromiso, por mencionar algunos, juegan ese papel, definir las prioridades y rayar la cancha de lo que se puede y lo que no, otorgando significado a dichas definiciones.

En un mundo vertiginoso, donde lo estable es el cambio, es posible, pero no legítimo no percibir o confundir los deslindes de la moral de un país, de una comunidad y de una organización, porque es responsabilidad de cada cual, actualizar y verificar la manera en que se resuelven los dilemas, en función de los consensos cuando no haya un pronunciamiento oficial o informándose y aprendiendo cuando estos deslindes vayan experimentando variaciones. En un equipo humano una transgresión de carácter ético atañe no a los acuerdos, si no a las convicciones en juego. De ahí la importancia de que ellos conozcan y sean conscientes qué valores regulan sus acciones, cuáles entre sí y cuáles se juegan en la interacción con los actores sociales con quienes conviven, por ejemplo, usuarios o socios de trabajo.

La ética global tiene las mismas características de sus antecesoras, es una, no es negociable, no es transable, tiene consecuencias, determina la conciencia humana y regula la convivencia en cuanto a la supervivencia y bienestar social. Lo diferente es que hoy día cuando una persona toma una decisión compara su posición con los otros en el mundo, recurre a fuentes de información más allá del espacio local en que se desenvuelve y lo más importante, considera como elementos de juicio sus emociones y su vivencia particular, en relación a los estándares que ordenan de manera tácita a la comunidad a la que pertenece.

Hoy día, una falta a la ética es condenada no solo desde las instituciones que han sido destinadas a esta labor, sino que por la misma comunidad y específicamente, dentro de los espacios de convivencia.

(publicación original en: http://dpyo.blogspot.cl/)

Cultura Corporativa y Productividad organizacional Daniel Denison

Normalmente es Edgar Schein el autor que más se cita en los estudios de cultura organizacional con su libro “la cultura empresarial y el liderazgo”. Hace un tiempo ya, descubrí a Daniel Denison, quien además de caracterizar la cultura organizacional se hace una pregunta bien interesante, de qué modo esta impacta en la productividad o, según yo entiendo, como la cultura impacta pro o contra resultados de la organización.

Me gusta la perspectiva de Denison ya que se enfoca entonces en cómo gestionar la cultura, de modo de efectuar acciones que tengan luego alguna consecuencia en el desempeño organizacional. Ello de por sí ya es interesante pues en muchos lugares y muchos consultores la perspectiva suele ser de “resignación” frente a la cultura, diciendo algo así como, bueno, es la cultura, como si nada se pudiera hacer con ello y, segundo, fuera un aspecto inmanejable, algo lejano a la gestión.

Define el autor la cultura como “los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. Me agrada mucho que incorpore los procedimientos, no lo que “debería hacerse” sino que el modo en que se realizan las distintas actividades en una organización.

¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y efectividad? Para poder argumentar esta relación Denison propone un modelo, un marco de referencia, del que se derivan varias relaciones. En el cuadro se aprecia este modelo.

(

Entre las hipótesis se puede citar:

(1)   La efectividad es una función de los valores y creencias, desempeñada por los miembros de la organización. Dice el autor “las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización”.

(2)   La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Según Denison “los  procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de RRHH y al ambiente interno de una empresa influyen en el rendimiento y la efectividad”.

(3)   La efectividad es una función de traducir los valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme. Ello implica que “crear una cultura solida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes”.

(4) La efectividad es una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Esto implica que hay que considerar el ambiente del negocio. “con el tiempo, ambientes especiales pueden crear un tipo particular de cultura o pueden requerir un tipo participar de cultura para que una organización sobreviva”

Es interesante la mirada de Denison, pues a partir de ello propone cuatro hipótesis de trabajo para relacionar cultura y efectividad. Las dos primeras tienen que ver con la perspectiva interna de la organización y las segundas con el marco externo o la relación con el entorno.

(1) Hipótesis de la participación. Esta sostiene que “altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A partir de ello surge una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de control abierto. Los sistemas normativas implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control”.

(2)   Hipótesis de la consistencia. Se destaca el impacto positivo que una cultura solida puede tener sobre la efectividad. “un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas” (control interiorizado).

(3)   Hipótesis de la adaptabilidad. Con esta idea el autor se refiere a la capacidad de la cultura para percibir y responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los clientes internos o externos y la capacidad de restructurar y re institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permiten la adaptación (aprendizaje).

(4)   Hipótesis de la misión. En esta idea, se hace mención a la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.

Según Denison, con estos principios se ha representado la mayor parte de las ideas y relaciones entre cultura y efectividad, por eso es necesario integrarlos en un marco de referencia. Así lo hace, planteando que participación y consistencia se orientan a la dinámica interna de una organización y que adaptabilidad y misión tienen foco en la relación entre la organización y su ambiente externo. También el modelo se puede mirar de otro modo: participación y adaptabilidad se conectan con la capacidad para la flexibilidad y el cambio y, a su vez, consistencia y misión se orientan hacia la estabilidad.

Este marco integrado se presenta en el cuadro:

  

Dice Denison, “el sistema normativo de una organización, sistemas de valores y procedimientos organizacionales puede ser uno de los activos más importantes de una organización o de sus pasivos más destructivos”. Creo que por eso las personas que trabajamos en el área de RRHH tenemos que estar permanentemente mirando cómo evoluciona la cultura y como todo lo que hacemos tiene un efecto cultural.

Esto me recuerda mucho la idea de “dar el ejemplo” que sostiene Kouzes y Posner, ya que si queremos instalar alguna práctica cultural, quienes primero tienen que realizarla son los directivos de la organización. También me recuerda a Mintzberg, cuando habla que la alta dirección tiene como tarea sostener la cultura, ya que con las acciones que realiza, da una señal al resto de la organización de lo que es valioso y como hay que realizarlo.

El autor termina su trabajo presentando estudios cuantitativos (basado en un test) y estudios cualitativos (estudios de casos), donde expone conclusiones, entre ellas:

(1) Participación: existen dos tipos de participación, una espontánea e informal y otra más formalizada y planificada. Ambas tienen un impacto positivo sobre la efectividad.

(2)   Consistencia. Existen varias formas de consistencia en las organizaciones. “Una estructura bien integrada junto con un sistema estricto de retroalimentación y control puede ser una condición previa de motivación en una burocracia grande. Por el contrario, la autonomía y la ambigüedad pueden debilitar la motivación a menos que tengan lugar dentro de una estructura que posea la capacidad de coordinar y dirigir”.

(3)  Adaptabilidad: Existen dos tipos, la capacidad para transformar, reorganizar y reorientar (opuesto a burocratización rígida) y la capacidad de responder a las fuerzas externas tales como mercados y patrocinadores. Las organizaciones efectivas se obsesionan con los clientes y la competencia. Esto es cierto tanto para los ejecutivos como para toda la organización. Cuando la cultura de una organización tiende a apoyar una orientación a la insularidad, la tradición y la reverencia por el pasado se convierten en obstáculos.

(4)   Misión: La investigación refuerza la idea de la importancia de un sentido de misión en la efectividad en todas las organizaciones.

A partir de esto propone un resumen del modelo, que se puede ver en el cuadro:

Denison desarrolla un instrumento para medir cultura organizacional, lo que permite contar con datos cuantitativos para realizar acciones en pro de su gestión. 

Rafael Santandreu El Arte de no amargarse la vida. Las claves del cambio psicológico y la transformación personal.

Así como citaba en algunos posts atrás “cómo hacer que las cosas pasen” de Guillermo Echavarría por su entusiasmo, he leído este libro de Rafael Santandreu y me he quedado con el  mismo sentimiento de disfrute y positividad. Es un libro lleno de optimismo que, basado en la terapia cognitiva, presenta algunas ideas interesantes de tener en cuenta para vivir una vida más entretenida, plena y sobre todo, alejada del sufrimiento innecesario.

Los seres humanos tenemos la gran habilidad de aprender continuamente. La idea psicológica tradicional que primero es la personalidad y luego la conducta y que esta relación es determinante puede ponerse en cuestión ya que gracias al aprendizaje tenemos siempre la posibilidad de ser distintos. Esto no implica que aprender sea siempre fácil o que no necesitemos ayuda, pero la buena noticia es que cambiar es posible.

Como decía Epicteto “no nos afecta lo que nos sucede sino lo que nos decimos acerca de lo que nos sucede”. Las emociones no surgen de los hechos sino que de la interpretación que hacemos de los hechos. No nos enojamos por lo que otro hace, ni nos deprimimos por lo que nos pueda suceder, nos enojamos o nos deprimimos a partir de lo que uno se dice a sí mismo, sobre el significado que le damos a dichos eventos. 

Muchas de las ideas sobre las cosas o los eventos son atinadas y bien fundadas, sin embargo también estamos llenos de “creencias irracionales”, pequeñas o grandes ideas locas (tanto individuales como organizacionales o incluso culturales) que se caracterizan por ser falsas (o al menos exageradas), inútiles (ya que no ayudan a resolver problemas) y además productoras de malestar emocional. Estas creencias irracionales están a la base de la falta de disfrute y de la infelicidad en las personas.

Dice Santandreu “los seres humanos somos máquinas de evaluar, evaluamos todo lo que nos sucede……no podemos dejar de hacerlo…..de hecho evaluamos de manera tan constante que, prácticamente, no nos damos cuenta de ello. Es como respirar”. Desde el enfoque ontológico hablaríamos de juicios, de lo sumergidos que estamos en ellos, al punto que muchas personas no distinguen juicios de observaciones, lo que lleva a tratarlos del mismo modo.

Cualquier evaluación se realiza en una escala. Cuando evaluamos cualquier evento podemos utilizar una escala que va desde terrible a genial con varias estaciones intermedias como “muy bueno”, “bueno”, “normal”, “malo”, “muy malo”. Las evaluaciones no son “todo o nada”, tienen matices, grados, niveles. El problema es que muchas personas, sobre todo aquellas vulnerables a nivel emocional tienden a evaluar todo en el peor extremo “terrible”, es decir, tienen “terribilitis”.

La terribilitis es la idea que sucede algo “terrible” que dificultará la felicidad para siempre, que no debiera haber sucedido y que no es posible de soportar. Es posible que ello tenga alguna razonabilidad frente a eventos inusuales, de gran impacto en la vida y catastróficos. El problema es aplicar esa evaluación a eventos pequeños, de poca importancia, de bajo impacto, sin matices. 

Si aprendemos a hacer mejores evaluaciones, más exactas, más realistas, más positivas, con más alternativas, nos encontraremos viviendo emociones más serenas, más positivas, con otras opciones emocionales. A juicio del autor, este es el secreto de la gente “mentalmente fuerte”, tiene cuidado de no dramatizar jamás sobre las posibilidades negativas de la vida, están claras que la mayor parte de las adversidades de la vida no son ni “muy malas” ni “terribles”, lo que las mantiene en calma y, por lo tanto, pueden vivir en otro espacio de posibilidades.

Dice Santandreu que estamos llenos de creencias irracionales pero que hay tres grupos predominantes. Ellas son: (a) ¡debo hacerlo todo bien o muy bien!, (b) la gente ¡me debería! tratar siempre bien, con justicia y consideración y (c) las cosas ¡me deben! ser favorables. Todas estas son exigencias infantiles, tajantes e inflexibles. 

Las creencias racionales podrían ser (a) me gustaría hacerlo todo bien, pero no lo necesito para disfrutar el día, (b) sería genial que todo el mundo me tratase bien, pero puedo pasar sin ello, (c) ¡cómo me gustaría que las cosas me fuesen favorables!, pero no siempre va a ser así y lo acepto, aun así, todavía puedo ser feliz. “Una persona madura no exige sino que prefiere”, tiene una actitud de mayor aceptación, la vida y los demás no están ahí para satisfacer sus demandas, más aún sus demandas fantasiosas. La felicidad tiene que ver entonces con gestionar de mejor manera las expectativas y no caer en expectativas ilusorias e infantiles.

Luego de estas ideas el autor se concentra  en presentar diversas técnicas para detectar las creencias irracionales y reemplazarlas por creencias racionales, destacando el esfuerzo que ello implica ya que se trata de cambiar hábitos, algunos de los cuales están profundamente arraigados e incluso han sido bien evaluados, como “lo paso mal pero al menos tengo de que preocuparme”

Tengo algunas observaciones que hacer a estas propuestas del autor.

La primera es su afirmación que la terapia cognitiva es la escuela de psicología con mayor base científica. Para ello debiéramos tener una amplia discusión acerca de que es la ciencia y que es lo que se considera científico en la actualidad lo que da para una larga conversación. En general las escuelas conductistas o conductistas cognitivas se evalúan a sí mismas como científicas, argumento que puede ser utilizado para descalificar otros enfoques, lo que a mi entender es extra científico completamente.

La segunda es la pregunta de si basta el cambio cognitivo para generar un cambio sostenible. A estas alturas está claro que debe siempre tenerse en consideración el sistema en el cual la persona interactúa, del que forma parte. Muchos cambios individuales no se sostienen en el tiempo ya que no se afecta al sistema familiar u organizacional, por lo que cualquier intervención debe tener en consideración ese importante contexto.

Además de ello, no basta el cambio cognitivo, también es necesario incorporar las variables emocionales y corporales, no sólo que la persona piense distinto, sino que también sienta distinto y habite el mundo de otra manera. Muchos cambios lingüísticos no son seguidos por cambios en otros dominios y revierten al poco tiempo. Muchos cambios empiezan en otros dominios como el corporal y luego les sigue el cambio lingüístico o cognitivo, ya lo sabe la gente que baila, hace biodanza o teatro u otras prácticas corporales.

Buena propuesta, buenas ideas, otro libro inspirador para revisar.

Dime las palabras que usas y te diré en que mundo vives. Palabras para usar más y palabras para usar menos

Cuando estudié coaching ontológico, uno de los planteamientos que más me sorprendió fue la interpretación del lenguaje como “acción” y su “poder generativo”, es decir, que los seres humanos hacemos algo que es hablar (hablar es un hacer) y que hablar crea realidad, ya que luego de hablar el mundo no es el mismo, que hablar hace que sucedan cosas.

Esta interpretación generativa del lenguaje, propuesta por la teoría de los actos de habla, me ha parecido fundamental para entender la acción de los líderes en las organizaciones y además como construimos más felicidad o infelicidad en nuestras vidas y en nuestros trabajos, a partir de lo que hablamos.

Al principio me costó comprender estos conceptos dado lo inmerso que estamos en el lenguaje, cual peces en el agua, lo que no nos permite ver la importancia que este tiene para definir identidad, relaciones, horizonte de posibilidades e imposibilidades.

La Programación Neurolingüística (PNL) se estudia el tema y es muy interesante revisar libros como “La estructura de la magia” donde Bandler y Grinder presentan de manera sistemática diversas modalidades lingüísticas que revelan nuestra “mente” y que nos crean problemas en la vida como las omisiones, generalizaciones, distorsiones y muchas otras más.

Creo que este tema no es trivial, pues el modo de hablar y las palabras que utilizamos impactan en las relaciones que establecemos y las posibilidades que somos capaces de abrir. Sin ir más lejos, hace unos días atrás me entrevistaba con la gerente de una empresa, quien hablaba sólo en primera persona: “mi empresa”, “mi equipo”, “mis desafíos”, “mis proyectos”, “mi gente. Me tenía que contener para no preguntarle, ¿cómo vas a construir equipo así?, ¿no será mejor hablar de “nuestra empresa”, “nuestro equipo”, “nuestros desafíos”?, Si así fuera, ello le permitiría relacionarse de otro modo con su equipo, su empresa, sus desafíos.

En esta misma línea recuerdo un libro bien interesante de Erick Fromm “Ser o Tener”, no es lo mismo hablar desde el tener “tener hijos” o “tener esposa” o "tener alumnos" o “tener interés” que hablar desde el ser “soy padre”, "soy profesor", “soy marido”, “estar interesado”, como eso transmite un sentido de apropiación diferente.

A propósito de estas ideas, viajando el otro día en un bus, leyendo el libro de Guillermo Echevarría “Cómo hacer que las cosas pasen”, se me ocurrió pensar en aquellas palabras que usamos tan cotidianamente y que, incluso inadvertidamente, determinan nuestros espacios de realidad. Se me ocurrieron varias palabras, tales como “pero”, “voy a tratar”, “déjame ver”.

Hay una canción de Los Beatles que me gusta mucho que se llama “With a litle help from my friends”, que se podría traducir así como “con una pequeña ayudita de mis amigos”. Por ello acudí a facebook y pregunté a mis amigos algo así como ¿qué palabras habría que eliminar de nuestro vocabulario? Además le conté de este pequeño proyecto a mi amigo Marco Ortiz, quien revisó todas las respuestas dadas en Facebook, las tabuló e incluso las separó por sexo.

Sin que esto sea un estudio exhaustivo, la palabra que mis amigos más recomiendan no usar es “nunca” seguida de “siempre”. Haciendo una interpretación de lo que puede significar, creo que estas generalizaciones temporales tan grandes no hacen más que reducir los espacios de posibilidad en que vivimos. Según la PNL cada vez que alguien las usa, se le podría preguntar ¿siempre?, ¿nunca?, cuestionando su utilización.

Luego de estas, varias palabras son señaladas por mis amigos de la red, destaco todas aquellas que esconden falta de compromiso: “ahí vemos”, “voy a tratar”, “de ahí te digo”, “después”, “de ahí”, “ya lo vemos”, “lo intentaré”, “ya lo veo”, “te prometo (sin ánimo de cumplir). Son figuras interesantes pues de alguna manera simulan compromiso con el interlocutor aun cuando, por aprendizaje sabemos que la posibilidad que algo ocurra luego de escucharlas es muy baja.

Hace unos días atrás con mis alumnos en el curso “herramientas de liderazgo y coaching” comentábamos al respecto la frecuencia con que estas palabras se usan en nuestro país y cuan acostumbrados estamos a su utilización sin cuestionarlas. Todos sabemos que no reflejan compromiso y sin embargo las seguimos utilizando sin tener el valor de decir que no derechamente o cuestionar a quien las utiliza.

Otras palabras que aparecen en esta encuesta son aquellas que develan mandatos del tipo “deberías”, “hay que”, “lo que tienes que hacer”. A mi entender reflejan una mala escucha, mucha veces quien nos cuenta una situación o nos hace una pregunta está enfocado precisamente en ser escuchado y no en recibir una solución, solución que podría ir más por el “yo lo veo así”, “sugiero hacer esto”. Cuando es imperativo, parece que quien se pone en esa posición sabe lo que hay que hacer.

Destaco aquellas que a mi entender reflejan un estado de ánimo resignado: “es lo que hay”, “las cosas siempre se han hecho así”. Estas palabras o frases develan, a mi entender, escasa posibilidad que suceda algo distinto, ya que si siempre se ha hecho algo así que nuevo vamos a aprender o que vamos a poder cambiar.

Finalmente, algunas palabras misceláneas: “pero”,” la verdad de las cosas”, “yo creí que”, “me da lo mismo “. El pero es una palabra con historia, según la PNL he leído que al poner un pero se niega lo anterior. Cuan frecuente es en el mundo de las organizaciones su utilización luego de dar un reconocimiento “encuentro muy bien tu trabajo pero bla bla bla), negando el mismo reconocimiento. Encuentro valioso utilizarlo menos y cambiarlo por un Y, el que sin duda abre muchas más posibilidades en la vida.

Pensé llamar este artículo “Usted no lo diga”, recordando al profesor Banderas, quien salía en la televisión y corregía el modo de dicción o la ortografía. Creo que lo importante no es sólo aquello sino que como las palabras que usamos develan el “modelo mental” en que vivimos y que si cambiamos el modelo usaremos otras palabras y que si cambiamos las palabras entramos en otro modelo.

Dime como hablas y te diré en que mundo vives. Interesante mirar y poner más atención a este tema sin caer en la gravedad de quien todo lo sabe y anda corrigiendo a los demás, sólo reflexiones para vivir la vida mejor y escoger protagonismo. Es una invitación a escoger mejor como hablamos, para utilizar aquellas palabras que nos abren opciones, que nos permiten contar con mejor estado de ánimo, vivir con menos exigencia y, en definitiva, sentirnos más felices.

Reflexiones sobre liderazgo y jefatura, autoridad y poder.

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de aquellas personas que se desempeñan como jefaturas pero sus equipos no la consideran líderes. Además, por defecto profesional, dedicado al coaching ejecutivo, varias veces me ha tocado trabajar con personas en esa situación, con jefaturas que enfrentan dificultades de liderazgo, en algunos casos ayudándolas a salir adelante y en otros, a mi pesar, viendo cómo les va mal.

Esto me ha llevado a elaborar el siguiente esquema de trabajo.

Alto	Liderazgo / Autoridad		Líder	Jefe - Líder
Bajo			?	Jefe
			Jefatura / Poder
			Bajo	Alto

En la literatura se suele utilizar indistintamente los términos autoridad y poder, o liderazgo y jefatura, sin embargo, yo creo que es valioso distinguirlos para apreciar estos fenómenos con más nitidez y, además, poder operar o hacer algo con ellos para las organizaciones y para las personas.

Cuando se habla de jefatura se habla de una posición en la estructura organizacional, posición a la que se le otorgan atribuciones o poder. Estas atribuciones son dadas al cargo y el ocupante las toma y las utiliza de acuerdo también a su modo de ser. Algunas personas se obnubilan con el poder y hacen un uso desmesurado del mismo (ver post). Otras lo toman con mucha responsabilidad y lo ejercen con cuidado y criterio. Algunas personas usan más poder del que el cargo les entrega. Otras utilizan menos de dicho poder.

Jeffrey Pfeffer en su libro “El Poder en las organizaciones” define el poder como: “la capacidad de influir en las conductas de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”. Creo que la última parte es la relevante, ya que el poder, por definición, implica imponer a otros que realicen algo que de manera voluntaria no querrían hacer.

El poder es parte de la vida y es parte de las relaciones humanas. En el caso de las organizaciones es un recurso para coordinar la acción y enfocarse en los objetivos organizacionales. Sin embargo tiene un subproducto, el resentimiento, estado de ánimo caracterizado por algo así como: “ok, no quiero hacer esto, lo haré porque si no lo hago me irá mal pero algún día me las pagarás”.

Por ello los jefes (jefes en términos genéricos) deben aprender a utilizar el poder que se les otorga, tema que cualquier coaching ejecutivo con un jefe recién asumido debiera ser una conversación central.

Otra cosa es el liderazgo. El liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, los líderes no se designan ni se nombran por alguien, aparecen. Algunas veces alguien se ofrece como tal y el grupo lo acepta, otras veces alguien propone a otras persona y esta acepta y el grupo valida. El liderazgo es un fenómeno situacional que dependerá de las características del grupo, de la situación, de la tarea o del desafío que el grupo enfrenta. Incluso es situacional en relación al tiempo, alguien que era líder de un grupo en un momento puede dejar de serlo en otro momento.

Cuando se habla de liderazgo ya no hablamos de poder, sino que se habla de “autoridad”, el grupo autoriza a alguien para que lo conducta, lo dirija, lo coordine, lo represente, tome decisiones, o cualquier otra acción. Y así como lo autoriza, también lo puede desautorizar, quitándole autoridad si no está a la altura, si no cumple sus promesas, si pierde credibilidad, si no da el ejemplo, si no sabe, si pierde algún atributo que le daba atractivo.

(En esta distinción de autoridad uso el término propuesto por Heifetz pero me alejo de su comprensión de la autoridad ya que utiliza el término pero parece estar hablando de poder)

Muchas veces alguien se desenvuelve como líder en un equipo y lo nombran jefe y deja de ser reconocido como líder, ya que el grupo lo percibe como alguien que dejo de ser leal a sus intereses y ahora es leal con la organización. En estos casos, esa persona tiene que “reconstruir” su liderazgo, lo que algunos logran y otros no.

Hechas estas distinciones vuelvo al mundo organizacional. En el mundo de las organizaciones hay personas que son reconocidas como líderes y que no son jefes. Estas emergen espontáneamente y la conducción que hacen de los grupos puede ser pro organización o contra organización. Con ello la organización tiene poco que hacer más que identificarlas y buscar alguna alianza con ellas para que apoyen los objetivos organizacionales.

Creo que en el mundo organizacional el desafío es trabajar con quienes se desempeñan en roles de jefaturas, ya que el poder que el cargo les entrega no basta para llevar a los equipos al logro de sus objetivos, ya que el poder es un recurso limitado, es un modo de relación que no genera entusiasmo y que además, sobre todo si es mal utilizado, genera resentimiento. El desafío de cualquier jefe en una organización y de los consultores y coaches que los apoyamos es que consigan liderazgo en sus equipos.

Por eso, la pregunta es ¿que valoran los equipos para darles autoridad a sus jefes para que los conduzcan? Mi intuición es que si bien esto ocurre espontáneamente y es difícil de gestionar es que sobre una base de competencias técnicas sólidas, las competencias conductuales o genéricas son fundamentales: aprender a conversar, gestionar de buen modo las emociones, negociar de un modo ganar – ganar, retroalimentar de manera constructiva, tener coherencia entre el decir y el hacer, escuchar con atención y, en definitiva, usar más el “poder de la palabra” genera en los colaboradores un efecto distinto que el mero uso del poder.

El coaching como modelo y como práctica es una buena herramienta para esto, ya que desde un enfoque conversacional sensibiliza a las jefaturas a mirar sus conversaciones, a mirar su lenguaje – cuerpo y emociones, a integrarse más como personas, a mirar sus cegueras para ser mejores personas.

No creo que el coaching deba estar enfocado en dar más poder a los jefes, tiene que sensibilizarlos con su buen uso, no con la renuncia a él. Tiene que estar enfocado en proponer, además del poder, otros recursos.

¿Bastan estos recursos? No, no bastan ya que además se requiere que los jefes participen de una cultura organizacional donde se valore la colaboración, el trabajo en equipo, el trabajo bien hecho, las conversaciones constructivas.

En mis cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” procuro compartir estos recursos para que mis alumnos puedan desenvolverse mejor como jefes, ya que creo que buenos jefes hacen la diferencia en la vida de muchas personas. Los buenos jefes consiguen resultados organizacionales pero además consiguen que el clima y las relaciones humanas sean más positivas, lo que impacta de algún modo u otro en la felicidad de las personas. Al contrario, malos jefes, con pocos recursos, que sólo utilizan el poder del cargo y que además lo mal utilizan, además de conseguir pocos resultados en el largo plazo, le hacen la vida difícil a sus colaboradores, lo que impacta en su calidad de vida y de sus familias.

El desempeño organizacional no depende sólo de los jefes, también depende de los empleados comunes. Sin embargo, en muchos lados, la responsabilidad que se le da a los jefes y por lo cual además se los remunera, hace que sean un componente fundamental en la organización. Además, en muchas organizaciones, con desarrollo de carrera limitado, convertirse en jefe puede ser un eslabón en un desarrollo de carrera profesional, por lo que hacerlo bien como tales es fundamental.