Dime las palabras que usas y te diré en que mundo vives. Palabras para usar más y palabras para usar menos

Cuando estudié coaching ontológico, uno de los planteamientos que más me sorprendió fue la interpretación del lenguaje como “acción” y su “poder generativo”, es decir, que los seres humanos hacemos algo que es hablar (hablar es un hacer) y que hablar crea realidad, ya que luego de hablar el mundo no es el mismo, que hablar hace que sucedan cosas.

Esta interpretación generativa del lenguaje, propuesta por la teoría de los actos de habla, me ha parecido fundamental para entender la acción de los líderes en las organizaciones y además como construimos más felicidad o infelicidad en nuestras vidas y en nuestros trabajos, a partir de lo que hablamos.

Al principio me costó comprender estos conceptos dado lo inmerso que estamos en el lenguaje, cual peces en el agua, lo que no nos permite ver la importancia que este tiene para definir identidad, relaciones, horizonte de posibilidades e imposibilidades.

La Programación Neurolingüística (PNL) se estudia el tema y es muy interesante revisar libros como “La estructura de la magia” donde Bandler y Grinder presentan de manera sistemática diversas modalidades lingüísticas que revelan nuestra “mente” y que nos crean problemas en la vida como las omisiones, generalizaciones, distorsiones y muchas otras más.

Creo que este tema no es trivial, pues el modo de hablar y las palabras que utilizamos impactan en las relaciones que establecemos y las posibilidades que somos capaces de abrir. Sin ir más lejos, hace unos días atrás me entrevistaba con la gerente de una empresa, quien hablaba sólo en primera persona: “mi empresa”, “mi equipo”, “mis desafíos”, “mis proyectos”, “mi gente. Me tenía que contener para no preguntarle, ¿cómo vas a construir equipo así?, ¿no será mejor hablar de “nuestra empresa”, “nuestro equipo”, “nuestros desafíos”?, Si así fuera, ello le permitiría relacionarse de otro modo con su equipo, su empresa, sus desafíos.

En esta misma línea recuerdo un libro bien interesante de Erick Fromm “Ser o Tener”, no es lo mismo hablar desde el tener “tener hijos” o “tener esposa” o "tener alumnos" o “tener interés” que hablar desde el ser “soy padre”, "soy profesor", “soy marido”, “estar interesado”, como eso transmite un sentido de apropiación diferente.

A propósito de estas ideas, viajando el otro día en un bus, leyendo el libro de Guillermo Echevarría “Cómo hacer que las cosas pasen”, se me ocurrió pensar en aquellas palabras que usamos tan cotidianamente y que, incluso inadvertidamente, determinan nuestros espacios de realidad. Se me ocurrieron varias palabras, tales como “pero”, “voy a tratar”, “déjame ver”.

Hay una canción de Los Beatles que me gusta mucho que se llama “With a litle help from my friends”, que se podría traducir así como “con una pequeña ayudita de mis amigos”. Por ello acudí a facebook y pregunté a mis amigos algo así como ¿qué palabras habría que eliminar de nuestro vocabulario? Además le conté de este pequeño proyecto a mi amigo Marco Ortiz, quien revisó todas las respuestas dadas en Facebook, las tabuló e incluso las separó por sexo.

Sin que esto sea un estudio exhaustivo, la palabra que mis amigos más recomiendan no usar es “nunca” seguida de “siempre”. Haciendo una interpretación de lo que puede significar, creo que estas generalizaciones temporales tan grandes no hacen más que reducir los espacios de posibilidad en que vivimos. Según la PNL cada vez que alguien las usa, se le podría preguntar ¿siempre?, ¿nunca?, cuestionando su utilización.

Luego de estas, varias palabras son señaladas por mis amigos de la red, destaco todas aquellas que esconden falta de compromiso: “ahí vemos”, “voy a tratar”, “de ahí te digo”, “después”, “de ahí”, “ya lo vemos”, “lo intentaré”, “ya lo veo”, “te prometo (sin ánimo de cumplir). Son figuras interesantes pues de alguna manera simulan compromiso con el interlocutor aun cuando, por aprendizaje sabemos que la posibilidad que algo ocurra luego de escucharlas es muy baja.

Hace unos días atrás con mis alumnos en el curso “herramientas de liderazgo y coaching” comentábamos al respecto la frecuencia con que estas palabras se usan en nuestro país y cuan acostumbrados estamos a su utilización sin cuestionarlas. Todos sabemos que no reflejan compromiso y sin embargo las seguimos utilizando sin tener el valor de decir que no derechamente o cuestionar a quien las utiliza.

Otras palabras que aparecen en esta encuesta son aquellas que develan mandatos del tipo “deberías”, “hay que”, “lo que tienes que hacer”. A mi entender reflejan una mala escucha, mucha veces quien nos cuenta una situación o nos hace una pregunta está enfocado precisamente en ser escuchado y no en recibir una solución, solución que podría ir más por el “yo lo veo así”, “sugiero hacer esto”. Cuando es imperativo, parece que quien se pone en esa posición sabe lo que hay que hacer.

Destaco aquellas que a mi entender reflejan un estado de ánimo resignado: “es lo que hay”, “las cosas siempre se han hecho así”. Estas palabras o frases develan, a mi entender, escasa posibilidad que suceda algo distinto, ya que si siempre se ha hecho algo así que nuevo vamos a aprender o que vamos a poder cambiar.

Finalmente, algunas palabras misceláneas: “pero”,” la verdad de las cosas”, “yo creí que”, “me da lo mismo “. El pero es una palabra con historia, según la PNL he leído que al poner un pero se niega lo anterior. Cuan frecuente es en el mundo de las organizaciones su utilización luego de dar un reconocimiento “encuentro muy bien tu trabajo pero bla bla bla), negando el mismo reconocimiento. Encuentro valioso utilizarlo menos y cambiarlo por un Y, el que sin duda abre muchas más posibilidades en la vida.

Pensé llamar este artículo “Usted no lo diga”, recordando al profesor Banderas, quien salía en la televisión y corregía el modo de dicción o la ortografía. Creo que lo importante no es sólo aquello sino que como las palabras que usamos develan el “modelo mental” en que vivimos y que si cambiamos el modelo usaremos otras palabras y que si cambiamos las palabras entramos en otro modelo.

Dime como hablas y te diré en que mundo vives. Interesante mirar y poner más atención a este tema sin caer en la gravedad de quien todo lo sabe y anda corrigiendo a los demás, sólo reflexiones para vivir la vida mejor y escoger protagonismo. Es una invitación a escoger mejor como hablamos, para utilizar aquellas palabras que nos abren opciones, que nos permiten contar con mejor estado de ánimo, vivir con menos exigencia y, en definitiva, sentirnos más felices.

Bases del Liderazgo en Educación. Alfredo Rojas y Fernando Gaspar.

Tradicionalmente se asumía que para nombrar a un Director de Hospital había que buscar a un “buen médico” o para escoger a un Supervisor de ventas había que designar a un “buen vendedor”. En educación ha pasado lo mismo y muchas veces para escoger a un Director se ha buscado a un “buen profesor”. Si bien es cierto que buenos médicos, buenos vendedores o buenos profesores pueden ser excelente directivos, nada asegura que el ser competentes en su dominio técnico los haga competentes en la dirección de organizaciones ya que los conocimientos, habilidades o destrezas requeridas en un cargo directivo son muy diferentes.

En el ámbito educacional esto ha ido quedando cada vez más claro, pues liderar un colegio es una tarea compleja que si bien tiene que tener foco en los aprendizajes de los estudiantes involucra mucho más allá de eso al ser necesario, según los mismos autores, intervenir en la coordinación de acción, los estados de ánimo de las personas (personal del centro, alumnos, comunidad de padres y madres y adultos responsables), así como el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. Esto que tradicionalmente se ha llamado gestión o liderazgo, requiere otras competencias de parte de los directivos.

He estado investigando sobre este tema y he leído el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, “Bases del liderazgo en educación”, donde los autores destacan que directores y directoras son actores protagónicos de la transformación en educación, ya que sus acciones son fundamentales para el mejoramiento de los aprendizajes. Basan estas afirmaciones en numerosas investigaciones, las que recalcan lo crucial que es el liderazgo para la gestión y calidad en las escuelas.

Estoy completamente de acuerdo en lo importante que es en las organizaciones educacionales y en cualquier organización que los directivos tengan mayores competencias y sean hábiles en su rol. Esto no implica que el resto del personal no sea importante, pero, en muchas organizaciones es tal el impacto de sus directivos que se nota mucho cuando son incompetentes, llevando a que la misma organización no alcance sus resultados y a incrementar la infelicidad de quienes trabajan allí.

En el ámbito educativo (jardines infantiles, colegios, instituciones de educación superior) es más relevante aún, pues no estamos hablando de elaborar un producto o servicio cualquiera sino que estamos hablando del futuro de niños y jóvenes. Al respecto, recuerdo  que en alguno de sus libros Ernesto Gore señalaba que muchos de los problemas de las instituciones educativas no son educativos sino que son organizacionales. Si ello es así, además de desarrollar mayor competencia educativa, invertir en buenos directivos es central en cualquier colegio.

La palabra liderazgo proviene del verbo to lead, el que hace referencia a “conducir”, en su origen conducir hombres a la batalla o conducirlos a la conquista de un territorio. Por eso que el liderazgo es el arte de conducir a otros seres humanos, llevarlos a algún lado. Para los autores ese lado, más que un lugar es un tiempo, el futuro, por lo que el liderazgo debe entenderse como el “arte de conducir al futuro” y los líderes son personas competentes en dicho arte.

Es interesante este tema del futuro. Hace tiempo atrás participé de un curso con la coach Elena Espinal de diseño de futuro. Publique un post sobre esto. El futuro por definición es algo que no existe, es algo que diseñamos en el presente a partir de las acciones que realizamos, por eso el futuro también es un lugar al que queremos llegar en algún momento a partir de las acciones que realizamos.

El futuro surge de las conversaciones que llevamos a cabo los seres humanos, ya sean las conversaciones privadas que tenemos con nosotros mismos o las conversaciones públicas que desarrollamos con otros. Un buen ejemplo es cuando nos sentamos en familia y hablamos de las vacaciones. Alguien dice “vayamos a tal o cual parte” y otro dice “si es una buena idea” y la mamá señala que está de acuerdo pero tiene que evaluar cuánto cuesta y entonces el papá se acuerda de unos ahorros que tiene para dicha actividad. Se puede decir que el viaje o las vacaciones ya han comenzado, sólo al conversar de ellas. Luego se compraran pasajes, se reservará un lugar donde alojar, se conversará con conocidos si han estado en el lugar elegido, etc. Puras conversaciones.

Por eso que futuro y conversaciones se conectan de manera importante y llevan a mirar el liderazgo de otra manera, ya que el liderazgo no tiene que ver con el poder, sino que tiene que ver con el diseño y gestión de conversaciones, las que, según los autores, siguiendo a Humberto Maturana son una trenza entre lenguaje y emociones. Yo le llamo a este enfoque, modelo conversacional del liderazgo, idea que en ningún caso es mía, sino que surge de autores como el señalado Maturana, Flores, Echeverría, Olalla y muchos más.

A partir de estas ideas básicas, Rojas y Gaspar proponen una distinción entre liderazgo histórico e institucional, buscando los elementos que caracterizan a cualquier líder, para proponer un modelo de liderazgo. Cuando se habla de liderazgo histórico se habla de “hombres o mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades conduciéndolas a un futuro diferente del que habrían tenido de no mediar su existencia”. En cambio, liderazgo organizacional o institucional, se trata de “personas que conducen organizaciones hacia el futuro, aunque sin pretender cambiar la historia de las sociedades, más bien un liderazgo específico a dichas organizaciones”

Que tienen estos liderazgos históricos, aplicados también al liderazgo institucional. A juicio de los autores, cuatro rasgos:

(1)   Conexión genuina con el dolor o frustración de una comunidad.

(2)   La elaboración de una interpretación que explica y da sentido a esos sentimientos negativos, que le hace sentido a esa comunidad.

(3)   Ofrecen, abren o traen ante los ojos de la comunidad un mundo futuro en el que el dolor y la frustración serán superados. Esta oferta de “mundo” trae aquí y ahora  un estado emocional que mueve, que impulsa a la acción.

(4)   Ofrecen para el presente, no el mundo al que llegarán, son que algo diferente (sacrificio, esfuerzo, entrega) pero que vale la pena (ya que le da sentido a la vida).

Ofrecen muchos ejemplos de liderazgo según estas premisas, considerando a Gandhi o al mismo Hitler, ya que construir una interpretación poderosa que de cuenta del dolor o sufrimiento de una comunidad y que la movilice emocionalmente para avanzar hacia un futuro distinto es lo característico del liderazgo.

A partir de estas ideas reflexionan respecto del lenguaje y las emociones. Llevado al ámbito de la educación, como directivos escolares, preocupados del aprendizaje de los niños, declaran que esto es central, que es crítico trabajar para que ello ocurra y como coordinan la acción para que ello suceda. Como de algún modo replican lo dicho en los párrafos anteriores: conexión con el dolor o frustración, elaboración de una interpretación, oferta de un mundo posible, oferta de trabajo.

Basado en las distinciones de la ontología del lenguaje, describen de manera detallada el modelo aplicado al liderazgo, explicando las distinciones lingüísticas (declaraciones, juicios, afirmaciones, peticiones, ofertas y promesas), así como la distinción entre emociones y estados de ánimo, señalando que los líderes son diestros en observar conversaciones y a partir de ello trabajar para que la escuela produzca cambios.

La principal observación que tengo respecto de trabajos como este es que no diferencia dirección de liderazgo, asumiendo que o son lo mismo líderes que directivos o asumiendo que por el sólo hecho de ser directivo se tiene liderazgo. Estoy más de acuerdo con Peter Senge, cuando habla de liderazgo en su libro La Danza del cambio  diciendo que “en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo”.

De más está decir que directivo no es igual a líder. Pues hay directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. El liderazgo no tiene que ver con un nombramiento o una posición en la estructura sino que con la autoridad que otros nos dan otros para conducirlos. Creo que esta distinción no es trivial pues cuando se busca educar o entrenar a directivos debiéramos hablar más de habilidades directivas más que de liderazgo.

No obstante esta observación, en la que soy muy repetitivo de los distintos modelos de liderazgo, me gusta mucho mirar el liderazgo como un fenómeno conversacional y utilizar la ontología del lenguaje para mirar los fenómenos organizacionales.

Aquí un link al libro 

Coaching: El arte de soplar las brasas de Leonardo Wolk,

Lo compré por allá por el año 2005 y lo he consultado muchas veces cuando me corresponde enseñar coaching, además lo recomiendo mucho para personas que recién se inician en este campo. Simple, ameno y bien organizado. En mis manos tengo la tercera edición y veo en google que ya va en la décima.

El libro comienza haciéndose la pregunta que todos los que practicamos esta disciplina nos hacemos cuando alguien nos solicita “explicar” que es el coaching. Y lo define de un modo poético, el coach es “un soplador de brasas”. Con ello hace referencia a la cita bíblica del génesis, “entonces dijo Dios….hagamos al hombre a nuestra imagen, conforme a nuestra semejanza……….Entonces Dios formó al hombre del polvo de la tierra y sopló en su nariz aliento de vida y fue el hombre un ser viviente”………Wolk interpreta, que si todo existe a partir de la nada y no habían otros seres a quien Dios podía hablarle, que al hablar en plural Dios le hablaba al propio ser humano y su condición de incompletitud. Siguiendo a Heidegger, el ser humano es el único ser que se pregunta por el ser, por lo que de manera permanente y dialógica necesita hacerse preguntas.

¿Qué es el coaching? entonces, a partir de estas reflexiones dice “he visto e interactuado a lo largo de los años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en sus respectivas tareas que me han consultado porque se sentían atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles y/o alternativas riesgosas”. En esas situaciones les pregunta cómo se veían en sus inicios profesionales, por sus sueños y muchas veces observa que los ojos se iluminan como brasas de ilusión. A partir de ello propone la metáfora de las brasas: hay un fuego que no se ha apagado y se requiere “soplar brasas” para reconectar al humano con su Dios perdido.

Creo que es una bonita metáfora de lo que hace el coach ya que a partir del quiebre que trae el coachee, formula preguntas, realiza interpretaciones, desafía, de modo que el mismo coachee encuentre las respuestas que anda buscando, las respuestas que había perdido. No se trata de decirle directivamente nada, sino que inspirarlo a rescatar lo mejor de sí.

Luego de ello explica de muy buena forma algunos principios fundacionales del coaching, tales como el concepto de aprendizaje, responsabilidad, explicaciones tranquilizantes y generativas, el concepto de observador, el modelo observador – acción – resultados para pasar luego profundizar largamente en las distinciones lingüísticas – emocionales y corporales del modelo.

Si bien no hay nada muy nuevo en estos capítulos que no haya sido dicho antes por el mismo Echeverría en su libro “ontología del lenguaje”, o por Kofman en “Metamanagement” plantea los conceptos de un modo ameno, simple, comprensible y los conecta con la práctica del coaching. Por eso insisto en algo que señalé al principio, es un buen libro para gente que se introduce en el campo y quiere tener una visión comprehensiva del modelo.

Uno de los capítulos más interesantes del trabajo de Wolk es el capítulo cinco, donde expone la técnica del coaching en la práctica, algo que no he visto sistematizado en ningún lado, como se hace, que pasos se siguen. Plantea que el coaching tiene 4 etapas y siete pasos. Los pasos son:

1.- generación de contexto. Contrato. (Pedido y contexto)

2.- Acordar objetivos del proceso, fijar metas (chequear el quiebre, brecha intenciones – resultados, acuerdo explícito de metas)

3.- Explorar la situación actual (que está ocurriendo, observaciones y juicios, emociones, columna izquierda).

4.- Reinterpretar brechas interpretativas. (Rearticular y reinterpretar creencias, responsabilización)

5.- Diseñar acciones efectivas. (Exploración de alternativas y posibilidades. Elegir acciones)

6.- Role playing. (Simular y practicar)

7.- Reflexiones finales y cierre. (Integración de aprendizajes y compromisos para la acción).

Es una estructura base, con la cual guiarse y, a partir de la misma poder realizar desviaciones sin perderse del camino.

Termina con un generoso “colofón” escrito por Rafael Echeverría, donde cuenta sobre el origen del coaching y donde luego describe en que consiste el coaching ontológico, ligándolo a Nietzche y Buber, continúa hablando del carácter no lineal del comportamiento humano y vuelve al modelo Observador – Acción – Resultados, concluyendo con alguna reflexiones sobre aprendizaje transformacional y la importancia del espacio ético emocional. Generoso trabajo de Echeverría, donde además de realizar un resumen ejecutivo sobre el coaching y el coaching ontológico, interpreto es un regalo que le hace a Wolk.

Tengo dos observaciones al trabajo presentado por el autor.

La primera es la diferencia que establece entre psicoterapia y coaching, dando a entender (según mi interpretación) que el coaching es algo menor en relación a la psicoterapia, sobre todo cuando dice “desde la psicoterapia el campo es más abarcativo”….que el coaching. A su vez, señala en otra parte del libro “podríamos pensar el coaching como una aproximación a lo sintomático, mientras que la psicoterapia aborda los conflictos, intentando observar más allá de los síntomas”….. No puedo estar más en desacuerdo, son dos juegos diferentes que pueden tener elementos parecidos y entrar a relacionarlos en cuanto a cual abarca más o cual es más poderosa o cual es mejor lleva a una conversación inconducente cuya respuesta, creo es, depende del terapeuta, depende del coach. Hay grandes psicoterapeutas, que además hacen un trabajo magnífico, según sus propias reglas y eso es muy bueno.

Mi segunda observación es que cada vez estoy más convencido que el coaching ontológico tiene una deuda enorme con el mundo de la corporalidad. En la clásica presentación lenguaje – cuerpo – emociones, el lenguaje se lleva un alto porcentaje, las emociones otro poco y el cuerpo es el “pariente pobre”, con pocas distinciones. Como esto es así, muchos tratan de repararlo tomando prestado de otros lados, como de la bioenergética o la biodanza. Wolk se aferra al mundo de los chacras y habla de los siete centros de energía: centro bajo, centro lumbo sacro, centro medio, centro cardiaco, centro laríngeo, centro frontal y centro coronario. A mí no me gusta mucho mezclar el coaching ontológico con esas tradiciones, creo que le da un “olor” a esoterismo, a ocultismo, a misticismo y, el coaching ontológico está lejos de cualquiera de esos mundos. Eso no quita que es un buen intento por acercarse a ese dominio y los coaches ontológicos necesitamos con urgencia contar con más distinciones corporales y mayor desarrollo en ese campo. Tengo una amiga, compañera de la Universidad, Carmen Parraguez, coach ontológico, quien está realizando un interesante trabajo en este campo, con su consultora mares.

Tiene un segundo libro que llama Coaching, el arte de soplar brasas en acción, ya lo comentaremos.

Al buscar en google imágenes para el post encontré algunas versiones electrónicas del libro, para quien quiera leerlo. De más está decir que no es lo mismo una versión electrónica que el libro en papel, por lo que los invito a comprarlo.

No es lo mismo. Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate.

En nuestro curso de introducción al coaching ontológico tuvimos una valiosa conversación con una de las participantes, acerca de la distinción ingenuidad – prudencia, a propósito de la confianza, según lo distingue Fernando Flores. La ingenuidad es confiar sin evidencia, algo que hacen los niños (y algunos adultos también), en cambio la prudencia es confiar con evidencia (algo mucho más adulto), la ingenuidad es todo o nada y en algún minuto se acaba, la prudencia puede aumentar o disminuir, de acuerdo a la evidencia que obtengamos. Además, la ingenuidad puede comportar peligro, en cambio la prudencia puede abrir posibilidades.

Otra distinción en torno a la confianza es si esta se refiere a lo global, a todo o más bien está referida a dominios particulares. Puedo decir que confío o no confío en alguien totalmente o me puedo referir si confío en que alguien llegue a la hora, devuelva el dinero prestado, sepa realizar alguna tarea, etc. La confianza en su primera acepción es frágil, se puede romper muy fácilmente, en cambio la segunda es más sólida, ya que se refiere a aspectos de la conducta y por lo tanto puede mejorar, gestionarse, aprenderse, etc.

Estas dos distinciones fueron poderosas y me hicieron recordar que el observador cambia, se transforma, cuando cambia sus narrativas, sus juicios o interpretaciones y también cuando cuenta con más distinciones. Tal vez esta última manera de modificar el observador sea menos glamorosa que las otras, pero no por ello menos valiosa y necesaria.

Esto me recordó el libro “No es lo mismo” de Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate, la segunda conocida por un muy buen artículo que tiene sobre la historia del coaching. En otro post he comentado estas distinciones.

Comienzan el libro precisamente refiriéndose al concepto de “distinción”.  Dicen “el lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos”, “cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción”, “sólo somos capaces de observar aquello que podemos distinguir o separar en el lenguaje como algo diferente”.

Completamente de acuerdo con todo ello. Dado que somos seres lingüísticos que aprendemos a realizar distinciones en el lenguaje y precisamente aprender significa en muchos casos contar con más distinciones que permitan luego observar aquello que nombran. Creo que este es el caso del aprendizaje profesional, donde, a partir de la distinción se genera capacidad de operar, siendo más efectivos en la acción.

A propósito de ello me viene el aprendizaje del coaching, donde contar con más distinciones hace que un coach pueda ver más, ver mejor y apoyar mejor a su cliente. No es lo mismo quiebre que problema, no es lo mismo promesa que expectativa, no es lo mismo afirmar que juzgar, no es lo mismo ayudar que acompañar, no es lo mismo aconsejar que ayudar a mirar y muchas muchas más.

El libro sigue con distintas “distinciones”, entre sueño y visión, exigencia y excelencia, tolerancia y aceptación, expectativas y compromisos, quejarse y reclamar y muchos otros, cada uno de los cuales da para un post entero, ya que las autoras profundizan en cada una de ellas. Hay un post en un blog con un resumen de las distinciones.

En esta línea, hay una que hemos distinguido con mi socio Marco Ortiz y que creo que hay que agregar a la lista. No es lo mismo logro que éxito. Logro significa proponerse objetivos y alcanzarlos en cambio éxito implica la opinión social de que un logro es valioso para alguien, no es lo mismo tener logros que tener éxito. Alguien puede tener mucho logro y ser poco exitoso y otro puede tener poco logro y ser muy exitoso. Qué es lo importante hoy en día para uno mismo y para nuestro entorno importante, ¿el logro o el éxito?

Hay otro que nos gusta mucho, no lo inventamos nosotros, no es lo mismo ser que tener. No es lo mismo ser papá que tener hijos, no es lo mismo ser esposo que tener mujer, no es lo mismo ser profesional que tener conocimientos, no es lo mismo ser feliz que tener cosas. Esta distinción nos parece fundamental respecto de la profundidad en que vivimos, ya que moverse en el terreno del tener comporta un nivel de superficialidad distinto de moverse en el ámbito del ser.

Podemos seguir trabajando en este enfoque y hacer nuevas distinciones que enriquezcan nuestro observador.

Hay una canción de Alejandro Sanz que se basa en esta idea. Aquí les dejo la canción.

Matthew Budd, Humberto Maturana, Fernando Flores. Tú eres lo que dices

Me acuerdo cuando compré este libro en el verano del año 2007, en Bariloche, Argentina, mientras pasaba un par de días de vacaciones en dicha ciudad. El título me pareció atractivo. Más atractivo me pareció cuando leí que se lo dedicaba a Mc Clelland (más adelante tengo que hablar de Mc Clelland en este blog) a Richard Heckler, Humberto Maturana y a Fernando Flores.

Hay mucha pasión en el ambiente actualmente a propósito de una entrevista que dio Humberto Maturana en la revista Capital donde habla de Fernando Flores y Rafael Echeverría. Algunas personas formadas con Maturana lo defienden a brazo partido y descalifican a Flores o Echeverría y al coaching ontológico inventado por ellos. Otros, desde la vereda del frente, critican a Maturana y desautorizan sus aportes. No me interesa esa conversación chica, menos la falacia “ad hominen” de que si algo es dicho por cualquiera de ellos no tiene valor por principio. Sólo son las ideas y opiniones de dos personas, brillantes pero seres humanos al fin y al cabo.

Ambos han hecho aportes brillantes y eso es lo que tenemos que rescatar. Además, hay mucha gente inquieta, curiosa, inteligente, que toma ideas de ellos y de otros autores y realiza su propia síntesis para aportar a las personas y organizaciones y creo que eso es lo valioso. Como en todos los campos hay “maestros chasquilla” o “toderos” que usando el nombre de Maturana o de Flores, o de cualquier otro, hacen mal las cosas y eso no tiene porque invalidar los aportes de estos maestros.

Me gustó mucho como Mathew Budd los alaba, comentando como los conoció y los aprendizajes que realizó con cada uno de ellos. A partir de esa experiencia desarrolla un modelo que llama “caminos hacia el bienestar”, indicando que se trata de “medicina conductual”. Quiero destacar más a Maturana y Flores que el contenido del libro.

En el capítulo 2, que titula Somos animales pero lo hemos olvidado cuenta “El siguiente momento germinal en mi proceso de cobrar conciencia de la posibilidad de un nuevo planteamiento de la medicina ocurrió hace casi quince años (el libro está publicado el año 2000, luego esto debe haber ocurrido en el año 1985). Yo estaba en el centro de graduados Cronkhite de Harvard, asistiendo a un seminario de todo un día que llevaba el intrigante título “el lenguaje, la biología y la naturaleza de la vida”. Los directores del seminario eran dos chilenos. Uno era un filósofo, Fernando Flores, que más tarde llegaría a ser uno de mis maestros más apreciados. Fernando ha realizado importantes aportaciones a nuestra comprensión del lenguaje, la cultura, el aprendizaje y la capacidad de acometer empresas. El otro presentador era el biólogo Humberto Maturana."

A continuación dice a propósito de Maturana “para una Universidad tan prestigiosa y conservadora como Harvard el aspecto de Maturana era muy poco convencional, escandaloso incluso. Tenía una melena larga y despeinaba que empezaba a encanecerse, un poblado bigote, gafas redondas que enmarcaban unos ojos que ardían con pasión e inteligencia y una bufanda de lana de metro y medio enrollada alrededor del cuello, con los extremos ondeando al aire como un par de alas disparejas……Con brillantez y una lógica incontestable, Maturana expuso durante tres horas ininterrumpidas un razonamiento riguroso y científicamente incontrovertible, que cambió literalmente mi manera de considerar a los seres vivos, incluidos los humanos”…….

En el capítulo 4 tú eres lo que dices alude a Fernando Flores y dice “es un chileno de mente brillante y un amplio repertorio de especialidades, entre ellas la filosofía occidental, la informática, los negocios y la conducta organizativa y la empresa. Es grande como un oso y tiene una gran capacidad para sintetizar y entretejer los hilos de las diferentes tradiciones. Tengo la sospecha que algún día será considerado uno de los grandes pensadores de su generación”

Y, aquí está la parte que más me gustó. Dice el autor (pág. 165), “conocí a Fernando en el mismo seminario en el que me encontré con las revolucionarias opiniones sobre biología de Maturana. Al terminar su discurso, Maturana había preparado el terreno para la descripción de Fernando del lenguaje como rasgo único de la vida humana. Fue un gancho izquierda – derecha chileno de proporciones mastodónticas para mí, mi trabajo y para las vidas de otras personas que han asimilado lo que ellos estaban diciendo”.

Leo esto, lo transcribo y lo vuelvo a leer y me lleno de orgullo que dos chilenos, Maturana y Flores sean los protagonistas de este cuento, nada menos que en Estados Unidos, en la Universidad de Harvard, por allá por el año 1985. Ha pasado mucho tiempo desde aquello y seguramente sus desarrollos conceptuales han seguido distintos caminos, lo que es natural en personas del calibre de quienes estamos hablando.

Concluye el autor con estas palabras, pág. 166. “La visión de Humberto me había mostrado la importancia de la biología en la comprensión de la vida, el conocimiento y el aprendizaje. El genio de Fernando ese día y en los años siguientes, me ayudaría a ver con claridad cada vez mayor el papel central del lenguaje en la vida humana”

Para Mathew existen varias maneras de aprender. La primera es el aprendizaje por información o instrucción en el que un profesor o un libro nos cuentan los hechos o procedimientos referentes a algo y hacemos lo que queremos con esa información. Un segundo tipo de aprendizaje es el aprendizaje tradicional, donde encuentras a alguien que sea un maestro, te comprometes a aprender y tu mentor se compromete a enseñarte, este aprendizaje exige siempre la presencia del maestro, lleva mucho tiempo y, más importante aún, los objetos que produces en un primer momento son generalmente iguales al maestro, copias mejores o probablemente peores, tu creatividad personal y tu individualidad son secundarias.

Dice que hay dos maneras más de aprender. El aprendizaje de autoayuda y el aprendizaje asimilado. El de autoayuda se caracteriza por los consejos y las técnicas para hacer mejor las cosas. Este aprendizaje tiene el problema de la ejecución, se concentran en los resultados pero no indican muchos consejos sobre cómo conseguir esos resultados. Y, finalmente, está el aprendizaje asimilado, el que supone descubrir como uno actúa de manera rutinaria y automática en una determinada situación, luego utilizando distinciones y prácticas nuevas, aprender a cambiar la capacidad de actuar. Se trata de aprender viviendo. Difícil de conseguir ya que los viejos hábitos son difíciles de cambiar porque tienen la fuerza de la inercia biológica. De alguna manera esto es lo que en otros lados llaman “aprendizaje transformacional” o de “segundo orden”.

Dicho esto, el autor avanza en los capítulos que componen el libro en las principales distinciones, hablando sobre aprendizaje, biología, historia, lenguaje, emociones y estados de ánimo, aplicando estas distinciones al seguimiento de cuatro pacientes bien característicos y realizando una integración final, buscando un aprendizaje "asimilado", tal como lo señala en el párrafo anterior.

No es mi objetivo profundizar en cada uno de los temas abordados por el libro ya que eso da para mucho tema y no es el objetivo del post. Los invito a leer el libro, lo vi en Antartica.cl y se puede comprar por internet.

En la bibliografía del libro señala a El Arbol del conocimiento de Maturana y Hacia la comprensión de la informática y la cognición de Flores. Valioso de su parte reconocer en la bibliografía los autores en que se basa su trabajo, algo que no todos hacen consistentemente.

Cambio de mando

Hace ya algunas semanas atrás fueron en nuestro país las elecciones presidenciales y ha salido en la prensa las reuniones entre el presidente saliente y la presidenta electa para coordinar el “cambio de mando”.  

Yo escucho estos términos y además de no gustarme, me hago varias preguntas, ¿mando de qué?, ¿a quién manda el presidente?, ¿Cuándo elegimos presidente, elegimos algo así como un comandante?. Y, supongo que lo que quieren expresar los periodistas es la transferencia del poder político y no creo que “mando” sea la mejor palabra.

Y no sé si será mera coincidencia pero hoy aparece en el diario El día de La Serena, una oferta de un curso de capacitación dado por una consultora de la ciudad, el curso se llama “Liderazgo y técnicas de mando”. Y, me surgen muchas otras preguntas, ¿liderar es sinónimo de mandar?, ¿la gente en las organizaciones hay que “mandarla” para que haga su trabajo?, ¿existen algo así como técnicas para mandar?

Esto revela un modelo mental  respecto de lo que son las organizaciones y como se produce la coordinación de acción al interior de ellas. Este es un modelo con fuertes componentes autoritarios, jerárquico, que probablemente algunas organizaciones aún mantienen pero que en el mundo que nos desenvolvemos va en retirada.

Nuestro lenguaje está lleno de palabras que recuerdan este modelo de dirección de personal autoritario, con palabras tomadas prestadas del mundo militar: estrategia, táctica, alineamiento, reclutamiento y otras tantas más.

Cuando las escucho pienso en el gran trabajo que tenemos que hacer para instalar un nuevo lenguaje, que traiga a la mano otras posibilidades en las relaciones laborales: conversaciones, coordinación, roles diferentes, incorporación y desarrollo de talento, compromiso, colaboración, felicidad, satisfacción.

Rafael Echeverría en su libro la empresa emergente hace una distinción interesante entre la organización basada en Taylor y la empresa emergente, conversacional. En la primera la figura dominante es el capataz, quien “manda” a la gente a cargo, basado en la emoción del miedo. Pero eso fue hace ya más de 100 años. Las empresas actuales se desenvuelven en un contexto en que muchos trabajadores son ”trabajadores del conocimiento”, el jefe no tiene idea de lo que estos saben y de lo que hacen y sus posibildiades de controlarlo en base al temor son mínimas.

Sabemos que las palabras no son triviales, pues revelan el mundo en que nos desenvolvemos. Esperaría que a futuro cuando haya cambio de presidente, dejen de decir “cambio de mando” y digan algo así como “cambio de gobierno”, “cambio de autoridades”.