Tu capital profesional: el arte de seguir cultivándote en un mundo cambiante

                                      

Introducción:

Este jueves estoy invitado a conversar con estudiantes egresados de CEDUC, una institución de formación técnica de mucho prestigio en la región de Coquimbo y en el país. He preparado una charla para ellos, con el fin de motivarlos a seguir aprendiendo destrezas técnicas, interpersonales y cultivar su buena reputación profesional.

La carrera ya no es lo que era:

Hace algunas décadas, la vida laboral tenía una trayectoria bastante predecible: se buscaba trabajo una vez, se hacía carrera en una sola organización, se ascendía de manera relativamente lineal y, al final, se llegaba a la jubilación como una meta cerrada. La capacitación, si existía, era principalmente interna. Cambiarse de trabajo, emprender o ser despedido eran experiencias excepcionales, casi traumáticas.

Hoy el mundo ha cambiado. Y nosotros también.

Ya no hablamos de “una carrera”, sino de múltiples etapas: períodos en distintas organizaciones, trabajos por proyectos, emprendimientos, reinvenciones. La carrera ya no es sólo ascendente: también es lateral, zigzagueante, incluso oblicua. La capacitación dejó de ser una etapa que se completaba para transformarse en un proceso continuo, muchas veces impulsado por uno mismo. La vida no se termina a los 50 o 60… entre otras cosas porque la expectativa de vida ha aumentado fuertemente y porque, para muchas personas, esa edad es la oportunidad de reinventarse hacia nuevas actividades laborales.

Frente a este nuevo escenario, surge una pregunta clave:

¿Qué oferta soy yo para el mundo? O, dicho de otro modo:
¿Qué me hace valioso como profesional y cómo estoy cultivando ese valor?

Competencias:

Para navegar en este nuevo paisaje profesional, es fundamental ser competente. Me gusta el concepto “competencia” porque alude al saber hacer, más que a contar con títulos y diplomas. Por supuesto que contar con un título o diploma debiera significar que se es competente en aquello que el diploma indica, pero la evidencia es que hay muchas personas que en esa condición son altamente incompetentes o, al revés, personas que no cuentan con títulos significativos y que son altamente competentes.

Se ha popularizado la distinción entre dos tipos de competencias: las competencias técnico – profesionales, mal llamadas hard skills a mi gusto y las competencias transversales, mal llamadas soft skills para mí.

Las competencias técnicas son aquellas propias de un oficio o profesión. Se aprenden con un maestro, en programas de formación o capacitación, mediante ensayo y error, en tutoriales, libros o experiencias de trabajo. Son fundamentales para configurar la experticia que alguien tiene en algún oficio o profesión, pero tienen un alto riesgo de obsolescencia. Lo que sabías hacer hace 10 años, probablemente ya no alcanza. Por eso, reciclarse y actualizarse es una tarea constante.

Por su parte las competencias transversales que algunos expertos como Borja Castelar, en su libro Tu futuro Trabajo prefieren llamarlas ‘power skills’, para destacar su impacto real en el desempeño profesional.” No dependen de la profesión, sino de cómo pensamos, interactuamos, lideramos y resolvemos. Incluyen la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la comunicación, el sentido del humor, la integridad, la capacidad de narrar una historia o dar sentido a lo que hacemos. Muchas de ellas se aprenden en la casa, en la vida diaria, en los grupos de pares como un grupo scout o la participación en actividades deportivas o en lo que Ernesto Gore llama “lo informal de lo formal”, es decir, en los márgenes de lo que supuestamente íbamos a aprender.

Tres modelos para pensar el futuro profesional:

Además de las distinciones anteriores, algunos autores han propuesto marcos conceptuales que nos ayudan a entender qué habilidades serán más valiosas en el futuro profesional.

Patrick Lencioni, en su libro “Los seis talentos laborales”, plantea que los profesionales más valiosos hoy son aquellos que combinan pensamiento, creatividad, discernimiento, influencia, facilitación y tenacidad. En su modelo, pensar no es solo razonar, sino también cuestionar; la creatividad implica resolver y proponer; y la influencia no se trata de autoridad, sino de movilizar a otros. La facilitación, por su parte, es la capacidad de ayudar a los demás a dar lo mejor de sí; y la tenacidad, ese impulso interno que permite completar lo que se empieza. Estas competencias apuntan a personas completas, capaces de conectar ideas, movilizar equipos y sostener la energía hasta lograr resultados.

Emma Sue Prince, autora de “Las siete habilidades para el futuro”, propone otro set de habilidades clave: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. Lo interesante de este modelo es que pone el foco en cómo las personas se comportan en contextos inciertos. Ser adaptable hoy es más importante que ser predecible. Tener pensamiento crítico es más útil que repetir procedimientos. La empatía y la integridad, lejos de ser “habilidades blandas”, son condiciones esenciales para generar confianza en un mundo donde las relaciones importan tanto como los resultados. El optimismo, entendido como un sesgo positivo ante los desafíos, es motor de acción, y la resiliencia permite sostener el rumbo incluso cuando el entorno cambia bruscamente.

Mientras Prince enfatiza la adaptabilidad frente a la incertidumbre, Daniel Pink propone un giro cultural más amplio. En “Una nueva mente”, sostiene que hemos pasado de una era dominada por las habilidades lógicas y analíticas (propias del hemisferio izquierdo) a una nueva etapa donde lo decisivo será el pensamiento creativo, relacional y emocional (más asociado al hemisferio derecho). Propone seis habilidades esenciales para este nuevo mundo: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido. El diseño combina forma y funcionalidad; la narración da contexto y emoción a los datos; la sinfonía permite conectar elementos dispares; la empatía favorece el entendimiento profundo del otro; el juego fomenta la creatividad y la innovación; y el sentido conecta nuestras acciones con un propósito mayor. Son habilidades que humanizan el trabajo y nos preparan para tareas que no pueden automatizarse fácilmente.

Hoy más que nunca, las organizaciones valoran estas habilidades. Porque en un entorno incierto, donde los cambios son rápidos y las respuestas no siempre están escritas, necesitamos personas que sepan colaborar, sostener conversaciones difíciles, crear soluciones nuevas, sostenerse en la presión, y no perder el sentido de lo que hacen.

Capital profesional: el nuevo patrimonio:

Con este marco, propongo pensar en uno mismo como un profesional que cultiva capitales no financieros, sino capitales personales y profesionales intangibles que definen nuestro impacto:

Capital humano: tus conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias. Aquí viven tus títulos, tus cursos, pero también tus talentos personales y tu aprendizaje informal. ¿Estás invirtiendo en ti mismo? ¿Estás volviéndote experto en algo que aporte valor real?

Capital relacional: tu red de vínculos. La red de conocidos, colegas, excompañeros, mentores y también la red de conocidos de tus conocidos. Esta red no crece sola. Hay que cuidarla, alimentarla, hacerla circular con generosidad y propósito. Es tu principal fuente de oportunidades.

Capital reputacional: lo que proyectas y lo que los demás perciben de ti. Tu marca personal es intencional: la narrativa que eliges contar. Tu reputación es emergente: lo que los demás dicen cuando tú no estás. Ambas se construyen con acciones pequeñas y consistentes: cumplir tus compromisos, reconocer tus errores, saber decir que no, y comunicar de manera honesta quién eres y qué ofreces.

La coherencia entre marca y reputación:

Uno de los grandes desafíos es lograr coherencia entre la marca personal que construimos y la reputación que cosechamos. Puedes trabajar muy bien tu imagen pública, pero si no va acompañada de comportamientos consistentes, será percibida como una estrategia vacía.

Por eso, es clave cuidar tus promesas. ¿A quién le haces promesas? ¿Qué tan impecable eres para cumplirlas? ¿Qué haces cuando no puedes cumplirlas? A veces basta con renegociar a tiempo, explicar, comunicar. Otras veces, incluso un buen reclamo es una oportunidad para fortalecer la confianza.

Recuerda: la marca personal es la semilla, la reputación es el fruto. Cultivar una sin cuidar la otra es un error costoso. Ambas son parte de tu capital profesional.

Ejercer la profesión como un aprendizaje permanente:

Todo esto nos lleva a una idea central: ejercer tu profesión es, al mismo tiempo, una manera de aprenderla. Cada proyecto, cada cambio de trabajo, cada relación laboral es una oportunidad de aprendizaje. Incluso las experiencias difíciles —ser despedido, equivocarse, ser cuestionado— pueden ser puntos de inflexión si nos detenemos a aprender de ellas.

En lugar de preguntarte únicamente “¿qué título tengo?” o “¿dónde trabajé?”, es mucho más poderoso preguntarte: ¿Qué aprendí en los últimos 3 años?, ¿Qué errores me enseñaron algo profundo?, ¿Qué conversaciones me marcaron?, ¿Qué quiero dejar como legado?

En un mundo que cambia rápido, el verdadero experto no es quien lo sabe todo, sino quien tiene la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender. Quien se reconoce como un aprendiz permanente.

En este nuevo mundo del trabajo, no basta con tener experiencia: hay que seguir cultivándola. Tu valor profesional está en constante construcción. Ser intencional, reflexivo y abierto al aprendizaje ya no es una opción, sino una necesidad. El capital profesional no se hereda: se cultiva.

Preguntas para tu desarrollo:

Te dejo algunas preguntas para acompañar tu reflexión y te invito a seguir en contacto.

¿Qué hard skills necesitas actualizar para mantener tu vigencia?

¿Qué power skills son tus fortalezas naturales? ¿Cómo las sigues desarrollando?

¿Qué power skills necesitas mejorar? ¿Tienes referentes o aliados para eso?

¿Qué imagen proyectas? ¿Es coherente con lo que haces?

¿Cómo gestionas tus promesas? ¿Tu palabra tiene peso?

¿Quién te recomendaría hoy con entusiasmo? ¿Quién te buscaría nuevamente?

Reflexiones sobre liderazgo y jefatura, autoridad y poder.

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de aquellas personas que se desempeñan como jefaturas pero sus equipos no la consideran líderes. Además, por defecto profesional, dedicado al coaching ejecutivo, varias veces me ha tocado trabajar con personas en esa situación, con jefaturas que enfrentan dificultades de liderazgo, en algunos casos ayudándolas a salir adelante y en otros, a mi pesar, viendo cómo les va mal.

Esto me ha llevado a elaborar el siguiente esquema de trabajo.

Alto	Liderazgo / Autoridad		Líder	Jefe - Líder
Bajo			?	Jefe
			Jefatura / Poder
			Bajo	Alto

En la literatura se suele utilizar indistintamente los términos autoridad y poder, o liderazgo y jefatura, sin embargo, yo creo que es valioso distinguirlos para apreciar estos fenómenos con más nitidez y, además, poder operar o hacer algo con ellos para las organizaciones y para las personas.

Cuando se habla de jefatura se habla de una posición en la estructura organizacional, posición a la que se le otorgan atribuciones o poder. Estas atribuciones son dadas al cargo y el ocupante las toma y las utiliza de acuerdo también a su modo de ser. Algunas personas se obnubilan con el poder y hacen un uso desmesurado del mismo (ver post). Otras lo toman con mucha responsabilidad y lo ejercen con cuidado y criterio. Algunas personas usan más poder del que el cargo les entrega. Otras utilizan menos de dicho poder.

Jeffrey Pfeffer en su libro “El Poder en las organizaciones” define el poder como: “la capacidad de influir en las conductas de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”. Creo que la última parte es la relevante, ya que el poder, por definición, implica imponer a otros que realicen algo que de manera voluntaria no querrían hacer.

El poder es parte de la vida y es parte de las relaciones humanas. En el caso de las organizaciones es un recurso para coordinar la acción y enfocarse en los objetivos organizacionales. Sin embargo tiene un subproducto, el resentimiento, estado de ánimo caracterizado por algo así como: “ok, no quiero hacer esto, lo haré porque si no lo hago me irá mal pero algún día me las pagarás”.

Por ello los jefes (jefes en términos genéricos) deben aprender a utilizar el poder que se les otorga, tema que cualquier coaching ejecutivo con un jefe recién asumido debiera ser una conversación central.

Otra cosa es el liderazgo. El liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, los líderes no se designan ni se nombran por alguien, aparecen. Algunas veces alguien se ofrece como tal y el grupo lo acepta, otras veces alguien propone a otras persona y esta acepta y el grupo valida. El liderazgo es un fenómeno situacional que dependerá de las características del grupo, de la situación, de la tarea o del desafío que el grupo enfrenta. Incluso es situacional en relación al tiempo, alguien que era líder de un grupo en un momento puede dejar de serlo en otro momento.

Cuando se habla de liderazgo ya no hablamos de poder, sino que se habla de “autoridad”, el grupo autoriza a alguien para que lo conducta, lo dirija, lo coordine, lo represente, tome decisiones, o cualquier otra acción. Y así como lo autoriza, también lo puede desautorizar, quitándole autoridad si no está a la altura, si no cumple sus promesas, si pierde credibilidad, si no da el ejemplo, si no sabe, si pierde algún atributo que le daba atractivo.

(En esta distinción de autoridad uso el término propuesto por Heifetz pero me alejo de su comprensión de la autoridad ya que utiliza el término pero parece estar hablando de poder)

Muchas veces alguien se desenvuelve como líder en un equipo y lo nombran jefe y deja de ser reconocido como líder, ya que el grupo lo percibe como alguien que dejo de ser leal a sus intereses y ahora es leal con la organización. En estos casos, esa persona tiene que “reconstruir” su liderazgo, lo que algunos logran y otros no.

Hechas estas distinciones vuelvo al mundo organizacional. En el mundo de las organizaciones hay personas que son reconocidas como líderes y que no son jefes. Estas emergen espontáneamente y la conducción que hacen de los grupos puede ser pro organización o contra organización. Con ello la organización tiene poco que hacer más que identificarlas y buscar alguna alianza con ellas para que apoyen los objetivos organizacionales.

Creo que en el mundo organizacional el desafío es trabajar con quienes se desempeñan en roles de jefaturas, ya que el poder que el cargo les entrega no basta para llevar a los equipos al logro de sus objetivos, ya que el poder es un recurso limitado, es un modo de relación que no genera entusiasmo y que además, sobre todo si es mal utilizado, genera resentimiento. El desafío de cualquier jefe en una organización y de los consultores y coaches que los apoyamos es que consigan liderazgo en sus equipos.

Por eso, la pregunta es ¿que valoran los equipos para darles autoridad a sus jefes para que los conduzcan? Mi intuición es que si bien esto ocurre espontáneamente y es difícil de gestionar es que sobre una base de competencias técnicas sólidas, las competencias conductuales o genéricas son fundamentales: aprender a conversar, gestionar de buen modo las emociones, negociar de un modo ganar – ganar, retroalimentar de manera constructiva, tener coherencia entre el decir y el hacer, escuchar con atención y, en definitiva, usar más el “poder de la palabra” genera en los colaboradores un efecto distinto que el mero uso del poder.

El coaching como modelo y como práctica es una buena herramienta para esto, ya que desde un enfoque conversacional sensibiliza a las jefaturas a mirar sus conversaciones, a mirar su lenguaje – cuerpo y emociones, a integrarse más como personas, a mirar sus cegueras para ser mejores personas.

No creo que el coaching deba estar enfocado en dar más poder a los jefes, tiene que sensibilizarlos con su buen uso, no con la renuncia a él. Tiene que estar enfocado en proponer, además del poder, otros recursos.

¿Bastan estos recursos? No, no bastan ya que además se requiere que los jefes participen de una cultura organizacional donde se valore la colaboración, el trabajo en equipo, el trabajo bien hecho, las conversaciones constructivas.

En mis cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” procuro compartir estos recursos para que mis alumnos puedan desenvolverse mejor como jefes, ya que creo que buenos jefes hacen la diferencia en la vida de muchas personas. Los buenos jefes consiguen resultados organizacionales pero además consiguen que el clima y las relaciones humanas sean más positivas, lo que impacta de algún modo u otro en la felicidad de las personas. Al contrario, malos jefes, con pocos recursos, que sólo utilizan el poder del cargo y que además lo mal utilizan, además de conseguir pocos resultados en el largo plazo, le hacen la vida difícil a sus colaboradores, lo que impacta en su calidad de vida y de sus familias.

El desempeño organizacional no depende sólo de los jefes, también depende de los empleados comunes. Sin embargo, en muchos lados, la responsabilidad que se le da a los jefes y por lo cual además se los remunera, hace que sean un componente fundamental en la organización. Además, en muchas organizaciones, con desarrollo de carrera limitado, convertirse en jefe puede ser un eslabón en un desarrollo de carrera profesional, por lo que hacerlo bien como tales es fundamental.

Nada más serio que jugar para aprender. Capacitación a través de juegos.

He estado una semana en Buenos Aires, participando del curso de juegos que realiza la consultora Pitágoras. Generalmente utilizo muchos juegos en mis cursos de capacitación pero me he encontrado con que los juegos se empiezan a repetir y necesitaba aprender nuevas dinámicas y técnicas. Ha sido una semana fantástica, entretenida, integrando disfrute y aprendizaje junto con 21 personas inquietas y “jugadas”. Recomiendo este curso a quienes quieran realizarlo.

La consultora se especializa en capacitación a través de dinámicas y juegos y sus socios Patty Wilensky y José Zaritzky tienen la generosidad de enseñar sus técnicas para que otras personas puedan aplicarlas en actividades de capacitación. Valoro su entrega y disposición a compartir, algo no muy frecuente entre quienes cultivan un arte, que además tiene valor comercial.

He hecho algunas reflexiones durante el curso las que comparto en este post.

Las organizaciones requieren cada vez más que sus integrantes cuenten con competencias para realizar sus tareas de un modo efectivo. Cada vez las personas son más educadas formalmente y puede ocurrir que alguien recién llegado a la organización se encuentre completamente preparado. Sin embargo, en este último caso y en el caso de las personas que con trayectoria, necesariamente se produce alguna brecha entre las competencias que necesitan tener y las que realmente tienen.

Esta brecha de competencias puede ser de orden técnico o de orden transversal y, en ambos casos, la capacitación o entrenamiento es la solución organizacional que mejor permite subsanar la dificultad. Es cierto que muchas veces las propias personas se preocupan de “actualizar” sus competencias, lo que encuentro valioso e importante, sin embargo en otras ocasiones las personas esperan que la organización se haga cargo, ya sea por el costo que tiene la capacitación o porque será esta misma la que también se beneficiará de tener colaboradores mejor preparados.

Creo que para los profesionales de estos tiempos, la distinción entre competencias técnicas y transversales o genéricas, se hace cada vez más laxa, ya que una no puede ir sin la otra, las personas con gran competencia técnica, tienen que saber comunicarse, negociar, participar colaborativamente de equipos de trabajo, y otras habilidades "blandas". Por su lado, las personas con competencias transversales tienen que ser competentes técnicamente en su trabajo, no pueden sólo comunicarse, dialogar, cooperar, también tienen que conocer su trabajo, de alguna manera cultivar la "experticia" (ver artículo de este blog sobre expertos según Sveiby).

Hay muchas metodologías para realizar estas actividades y dependerá mucho del experto que realiza el curso la que elige. Lo que es necesario considerar es que cuando hablamos de capacitación de adultos (también puede ser interesante discutir si esto es aplicable a niños) las metodologías tradicionales “expositivas” no siempre tienen mucho impacto en los participantes, para quienes metodologías más activas resultan más entretenidas y pueden producir mayor transferencia del aprendizaje.

Por eso es que el juego puede ser un gran pretexto para aprender, se trate del juego que se trate. Entiendo que el juego no es lo importante sino que aquello que el juego permite, ya sea el aprendizaje de distinciones, ya sean las dinámicas que se producen durante su realización, ya sea la conversación posterior que los participantes realizan interna o colectivamente. En este sentido el juego es un pretexto para que en un grupo de personas pasen otras cosas que les permitan aprender.

A mi parecer el juego es una técnica de aprendizaje poderosa, pues se puede dirigir al hemisferio izquierdo o derecho, al consciente o inconsciente como diría la gente de orientación más psicoanalítica, mejor aún si se orienta simultáneamente a ambos.

Cuando se enfoca al hemisferio izquierdo o al aspecto consciente es valioso como conecta con el lenguaje, generando conversaciones acerca de procedimientos, acerca de reglas a acordar, acerca del modo en que trabajamos, generando acuerdos explícitos de trabajo entre las personas. Sin embargo, no se puede dejar de lado que muchas veces apunta al hemisferio derecho o inconsciente y el mismo hecho de jugar de un modo A y luego de un modo B, en sí mismo genera cambios o el hecho de experimentar algo nuevo, una nueva habilidad, un nuevo sentimiento, habilita a las personas “simbólicamente” a nuevas competencias en su trabajo. Esto ocurre porque para el “cuerpo” las experiencias sean de juego o de realidad, son todas reales.

Creo que lo anterior tiene una salvedad y es cuando el juego es “anecdótico”. He visto mucha empresa que contrata jornadas de capacitación, sobre todo, jornadas outdoor, en que la gente sólo recuerda haber jugado, haberse tirado en balsa, haber hecho paintball, haber hecho canopy o haber jugado con una cuerda o una pelota, sin realizar ningún tipo de integración con su experiencia laboral, ni con la transferencia que esas experiencias puedan tener al trabajo. Creo que eso no tiene valor como “capacitación laboral” y si como excusa para que la gente salga del trabajo a divertirse, sólo que ahí hablamos de otra cosa y no de desarrollo de competencias.

A mi parecer, es fundamental que cualquier juego o dinámica tenga un muy buen diseño respecto de cuál es su base conceptual, qué queremos que los participantes aprendan y que luego puedan transferir ese aprendizaje a su trabajo, ya sea conocimiento, habilidad o actitud. Esto supone que el facilitador del juego desarrolle dos habilidades diferentes, la primera conocer teoría, enfoques o modelos que puedan impactar en el trabajo y, segundo, facilitar de buen modo el juego para que se genere ese aprendizaje.

En relación a la primera habilidad, un facilitador de capacitación tiene que basar sus juegos en teorías o modelos que luego puedan transferirse al ámbito laboral real, no puede ser sólo sentido común, como que hay que “comunicarse mejor”, o es bueno “trabajar en equipo” o cosas parecidas. Al respecto, si se trata de comunicación podría ser relevante tratar que “escuchar es interpretar” y todas la prácticas que de ello se deriva o si se tratase de trabajo en equipo, la diferencia entre colaborar o competir.

En relación a la segunda habilidad, un facilitador de juegos de capacitación debe conocer sobre diseño, sobre dar instrucciones en forma clara, sobre motivar la participación, sobre cerrar los juegos y, finalmente, hacer el “rescate” o “bajada”, donde lleva a cabo la conexión entre el juego y la vida laboral. Algunas veces será necesario explicar un modelo antes de jugar, en otras será relevante explicarlo posteriormente, en otras ocasiones será necesario hacer preguntas abiertas a los participantes, en otros incluir un observador en el grupo que luego reporte lo que sucedió, etc.

La mayor facilidad o dificultad para jugar en actividades de capacitación tiene relación también con los estilos de aprendizaje de cada participante (ver artículo del blog sobre estilos de aprendizaje). Para algunos estilos el juego será la condición normal para aprender, en el caso de otros, será algo más lejano y más incómodo. Por eso el facilitador de un juego tiene que ser cuidadoso con la invitación a jugar, respetuoso con aquellos que se sienten incómodos, atento a limitar a quienes se sobreexponen, facilitando un contexto de respeto y cuidado.

Dejo algunas fotos, como recuerdo de esta actividad.