El poder de la introversión por Laurie Helgoe

 

Esta navidad decidimos como familia jugar al amigo secreto y justo me tocó hacerle un regalo a mi sobrino. Salí en búsqueda del presente sin saber muy bien que regalarle y me encontré con este libro de Laurie Helgoe “El poder de la introversión”, que lo encontré ideal para él.

Claro que me “aproveché del pánico” y lo he leído estos días antes de entregárselo. Me imagino que mi sobrino comprenderá que no podía llegar y entregárselo sin leerlo antes. Un libro provocador, entretenido, novedoso es una gran tentación para los buenos lectores.

Me ha encantado por varias razones, sobre todo por rescatar el valor de la introversión, un estilo lleno de virtudes y luces, muchas  veces despreciadas por el mundo occidental tan extravertido, apurado y ruidoso.

Me siento un introvertido y varios comentarios de la autora me han dado pistas acerca de este estilo, como lo que me pasa cuando alguien me pregunta ¿Cómo estás? Y descubro que sólo es una pregunta retórica de buena educación cuando o no soy escuchado en lo que digo o me sorprendo preparando una enorme respuesta sobre los libros que he leído, los coaching que he realizado, los descubrimientos interiores que he efectuado. O, lo que me pasa cuando viajo que no quiero recorrer lugares, sino que sólo oler la ciudad, caminar por sus calles, mirar a la gente, imaginarme cómo es vivir en aquel sitio.  

¿Qué es introversión y extraversión?

Hace ya mucho tiempo Carl Jung hablaba de la intraversión y la extraversión como dos fuerzas que se oponen dentro de cada individuo. Jung las describió como tipos de actitud de la personalidad, la introversión se “caracteriza por la orientación en la vida a través del contenido psíquico subjetivo” mientras que la extraversión “se caracteriza por la concentración del interés sobre el objeto externo”.

Por su parte Isabel Briggs Myers y Katharine Cook Briggs, quienes crearon el famoso MBTI, basado en las ideas de Jung, sostenían que todos empleamos ambos tipos de actitud, pero que los introvertidos están más atraídos por el mundo de las ideas, los conceptos y las vivencias interiores, en cambio los extravertidos están más centrados en el mundo exterior.

MBTI es una muy bonita herramienta, que además de mostrar las preferencias por la introversión y la extraversión habla de intuición – sensación, feeling – thinking y juicio – percepción. Escribí un post sobre el tema hace un tiempo atrás.

Según sostiene la autora, las personas somos “bipolares” en el sentido que tenemos tanto la actitud introvertida como la extravertida, pero preferimos y desarrollamos una más que la otra. Según Laurie Helgoe, Jung creía que la preferencia por la introversión o la extraversión tenía un fuerte componente biológico y la investigación así lo confirma. Dice que aunque Jung hablaba de preferencia, tampoco quería decir que las personas eligieran, sino que consideraba más bien que las personas preferían actuar del modo que les resultaba más natural, “de la misma manera que una persona diestra prefiere utilizar la mano derecha”.

En rescate de la introversión:

En opinión de la autora muchas veces, en la propia psicología como en los tests basados en el Big five, como en la cultura se devalúa la introversión por lo que se pierde el acceso a una fuente de vida fundamental.

Entonces, un introvertido puede adaptarse y hacerse el extravertido, pero tiene que cargar con una sensación pertinaz de desarraigo. Lo que necesitan los introvertidos frustrados no es aproximarse a la extraversión, sino que “fundirse en la introversión”, buscar el equilibrio, permitiéndose ser introvertidos de  manera plena. De esa forma se puede abrazar el poder de la introversión: gozar, absorber, fusionarse y sumirse en la alegría, en el genio y en el poder de ser introvertido.

Los introvertidos no son una minoría. A diferencia de los extravertidos, más ruidosos, que parecen ser la mayoría, más o menos el 50% de la población es introvertida. La introversión no se deja ver con facilidad.

Un introvertido obtiene fuerza y energía por medio de la reflexión interior y le emocionan más las ideas que las actividades externas. Cuando conversan, escuchan bien y esperan que los demás hagan otro tanto. Piensan antes de hablar. Les gusta escribir, porque les permite expresarse sin intromisiones y es frecuente que prefieran comunicarse de este modo. Un introvertido prefiere rumiar los pensamientos y las impresiones en vez de reaccionar rápidamente ante ellos. Para un introvertido, el centro de actividad está dentro, no fuera.

Dice la autora “cuando se satisface la sencilla preferencia de vida interior, el introvertido se  abre a una riqueza y a una complejidad muy personales y que son una verdadera ¡personalidad! En vez de limitarse a definir la introversión desde fuera, véase la descripción que hace Jung del introvertido: “para él es un placer entrar en comunión consigo mismo. Su mundo propio es su refugio, su jardín bien cuidado y vallado, cerrado al público y oculto a los ojos de los curiosos. La mejor compañía para él es la suya propia. Se siente en casa en su propio mundo, donde él es el único que realiza cambios. Como mejor trabaja es con sus propios recursos, siguiendo su propia iniciativa y a su manera. Su retiro interior no es un abandono definitivo del mundo, sino una búsqueda de quietud, en el único lugar donde le es posible realizar su aportación a la vida de la comunidad”.

Estoy muy de acuerdo con la autora, en una sociedad donde se valoran las “habilidades blandas”, donde se estila hablar en público, donde hasta se entrena para hacer “pitchs” ser más reflexivos, ser de pocas palabras, bueno para escuchar y con gusto “por retirarse” puede ser mal evaluado. Por eso los introvertidos muchas veces lo pasan mal en los colegios, en los trabajos, en las familias.

Valorar la introversión:

Definitivamente los introvertidos no somos “bichos raros”, somos la mitad más silenciosa de la población y por eso parecemos menos  o al menos “sonamos” menos que los extravertidos.

A los introvertidos nos gusta la soledad y no nos sentimos solos, que mejor compañía que uno mismo. Los introvertidos arrancamos de las multitudes y preferimos interactuar con pocas personas, de manera profunda. Los introvertidos muchas veces arrancamos de las fiestas, no porque no nos guste compartir o interactuar con otros, sino que las fiestas no son un buen lugar para tener conversaciones íntimas y profundas. Nos gusta el tiempo para pensar, para “darle vueltas a las cosas”, y poder mirarlas desde distintos ángulos. No nos gusta que nos apuren, nos tomamos nuestro tiempo antes de hablar, antes de exhibir algún producto de nuestro trabajo.

Los introvertidos valoramos la intimidad, “hacer retiros”, conversar con otras personas escuchándose de verdad, sin superficialidad, trabajar con profundidad en un proyecto sin interrupciones constantes.  También a los introvertidos nos agrada la autonomía, organizar nuestros asuntos y ordenar nuestro tiempo y espacio para entregar productos en algún tiempo futuro.

Todas estas características tienen grandes derivadas hacia la aceptación o falta de aceptación de las características introvertidas en las familias, en las parejas y en los trabajos. Aceptación en el sentido de valorar a los introvertidos en sus grandes rasgos luminosos.

Hablo en primera persona porque me he sentido identificado con muchísimas de las reflexiones que hace la autora. Ser introvertido no es ser egoísta, no es ser narciso, no es ser antisocial, no es ser fome, no es ser tímido, no es ser autista, no es ser aislado ni ninguna otra etiqueta que nos puedan aplicar. Ser introvertido es una energía diferente, enfocada en el mundo interno y esa es nuestra riqueza.

Rescatemos y valoremos más la introversión como una potente fuerza en el mundo.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.

Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.

Rafael Santandreu El Arte de no amargarse la vida. Las claves del cambio psicológico y la transformación personal.

Así como citaba en algunos posts atrás “cómo hacer que las cosas pasen” de Guillermo Echavarría por su entusiasmo, he leído este libro de Rafael Santandreu y me he quedado con el  mismo sentimiento de disfrute y positividad. Es un libro lleno de optimismo que, basado en la terapia cognitiva, presenta algunas ideas interesantes de tener en cuenta para vivir una vida más entretenida, plena y sobre todo, alejada del sufrimiento innecesario.

Los seres humanos tenemos la gran habilidad de aprender continuamente. La idea psicológica tradicional que primero es la personalidad y luego la conducta y que esta relación es determinante puede ponerse en cuestión ya que gracias al aprendizaje tenemos siempre la posibilidad de ser distintos. Esto no implica que aprender sea siempre fácil o que no necesitemos ayuda, pero la buena noticia es que cambiar es posible.

Como decía Epicteto “no nos afecta lo que nos sucede sino lo que nos decimos acerca de lo que nos sucede”. Las emociones no surgen de los hechos sino que de la interpretación que hacemos de los hechos. No nos enojamos por lo que otro hace, ni nos deprimimos por lo que nos pueda suceder, nos enojamos o nos deprimimos a partir de lo que uno se dice a sí mismo, sobre el significado que le damos a dichos eventos. 

Muchas de las ideas sobre las cosas o los eventos son atinadas y bien fundadas, sin embargo también estamos llenos de “creencias irracionales”, pequeñas o grandes ideas locas (tanto individuales como organizacionales o incluso culturales) que se caracterizan por ser falsas (o al menos exageradas), inútiles (ya que no ayudan a resolver problemas) y además productoras de malestar emocional. Estas creencias irracionales están a la base de la falta de disfrute y de la infelicidad en las personas.

Dice Santandreu “los seres humanos somos máquinas de evaluar, evaluamos todo lo que nos sucede……no podemos dejar de hacerlo…..de hecho evaluamos de manera tan constante que, prácticamente, no nos damos cuenta de ello. Es como respirar”. Desde el enfoque ontológico hablaríamos de juicios, de lo sumergidos que estamos en ellos, al punto que muchas personas no distinguen juicios de observaciones, lo que lleva a tratarlos del mismo modo.

Cualquier evaluación se realiza en una escala. Cuando evaluamos cualquier evento podemos utilizar una escala que va desde terrible a genial con varias estaciones intermedias como “muy bueno”, “bueno”, “normal”, “malo”, “muy malo”. Las evaluaciones no son “todo o nada”, tienen matices, grados, niveles. El problema es que muchas personas, sobre todo aquellas vulnerables a nivel emocional tienden a evaluar todo en el peor extremo “terrible”, es decir, tienen “terribilitis”.

La terribilitis es la idea que sucede algo “terrible” que dificultará la felicidad para siempre, que no debiera haber sucedido y que no es posible de soportar. Es posible que ello tenga alguna razonabilidad frente a eventos inusuales, de gran impacto en la vida y catastróficos. El problema es aplicar esa evaluación a eventos pequeños, de poca importancia, de bajo impacto, sin matices. 

Si aprendemos a hacer mejores evaluaciones, más exactas, más realistas, más positivas, con más alternativas, nos encontraremos viviendo emociones más serenas, más positivas, con otras opciones emocionales. A juicio del autor, este es el secreto de la gente “mentalmente fuerte”, tiene cuidado de no dramatizar jamás sobre las posibilidades negativas de la vida, están claras que la mayor parte de las adversidades de la vida no son ni “muy malas” ni “terribles”, lo que las mantiene en calma y, por lo tanto, pueden vivir en otro espacio de posibilidades.

Dice Santandreu que estamos llenos de creencias irracionales pero que hay tres grupos predominantes. Ellas son: (a) ¡debo hacerlo todo bien o muy bien!, (b) la gente ¡me debería! tratar siempre bien, con justicia y consideración y (c) las cosas ¡me deben! ser favorables. Todas estas son exigencias infantiles, tajantes e inflexibles. 

Las creencias racionales podrían ser (a) me gustaría hacerlo todo bien, pero no lo necesito para disfrutar el día, (b) sería genial que todo el mundo me tratase bien, pero puedo pasar sin ello, (c) ¡cómo me gustaría que las cosas me fuesen favorables!, pero no siempre va a ser así y lo acepto, aun así, todavía puedo ser feliz. “Una persona madura no exige sino que prefiere”, tiene una actitud de mayor aceptación, la vida y los demás no están ahí para satisfacer sus demandas, más aún sus demandas fantasiosas. La felicidad tiene que ver entonces con gestionar de mejor manera las expectativas y no caer en expectativas ilusorias e infantiles.

Luego de estas ideas el autor se concentra  en presentar diversas técnicas para detectar las creencias irracionales y reemplazarlas por creencias racionales, destacando el esfuerzo que ello implica ya que se trata de cambiar hábitos, algunos de los cuales están profundamente arraigados e incluso han sido bien evaluados, como “lo paso mal pero al menos tengo de que preocuparme”

Tengo algunas observaciones que hacer a estas propuestas del autor.

La primera es su afirmación que la terapia cognitiva es la escuela de psicología con mayor base científica. Para ello debiéramos tener una amplia discusión acerca de que es la ciencia y que es lo que se considera científico en la actualidad lo que da para una larga conversación. En general las escuelas conductistas o conductistas cognitivas se evalúan a sí mismas como científicas, argumento que puede ser utilizado para descalificar otros enfoques, lo que a mi entender es extra científico completamente.

La segunda es la pregunta de si basta el cambio cognitivo para generar un cambio sostenible. A estas alturas está claro que debe siempre tenerse en consideración el sistema en el cual la persona interactúa, del que forma parte. Muchos cambios individuales no se sostienen en el tiempo ya que no se afecta al sistema familiar u organizacional, por lo que cualquier intervención debe tener en consideración ese importante contexto.

Además de ello, no basta el cambio cognitivo, también es necesario incorporar las variables emocionales y corporales, no sólo que la persona piense distinto, sino que también sienta distinto y habite el mundo de otra manera. Muchos cambios lingüísticos no son seguidos por cambios en otros dominios y revierten al poco tiempo. Muchos cambios empiezan en otros dominios como el corporal y luego les sigue el cambio lingüístico o cognitivo, ya lo sabe la gente que baila, hace biodanza o teatro u otras prácticas corporales.

Buena propuesta, buenas ideas, otro libro inspirador para revisar.

Curso Invierno Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 7 -8 julio 2017.

Hace ya varios años que realizo un curso de psicología laboral en La Serena, tanto en invierno como en verano con el ánimo de compartir los aprendizajes que he realizado tanto como coach como consultor y como profesor universitario de postgrado.

Llevamos ya cinco versiones del curso “herramientas de liderazgo y coaching”. He publicado varios posts previos a los cursos: Verano 2017, Invierno 2016, Verano 2016,  donde expongo entre otras cosas los objetivos del curso, las temáticas a abordar, el tipo de participantes que preguntan, etc. Los invito a ver dichos posts.

El curso tiene por objetivo general “aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales”. Las materias a abordar son: liderazgo y jefatura; autoliderazgo (MBTI y eneagrama), Liderazgo situacional, liderazgo y efectividad (coordinación de acción), Liderazgo e inteligencia emocional, Liderazgo y trabajo colaborativo, retroalimentación – reconocimiento y liderazgo y cambio organizacional.

Este no es un curso para aprender a hacer coaching o certificarse como tal, pues para ello hay programas especialmente dedicados a aquello. Tomamos de los enfoques de coaching algunos recursos y temáticas que les compartimos a los participantes.

Suelen haber dos tipos de personas interesados en este curso, (1) aquellos que enfatizan en sus preguntas si tiene alguna certificación por una Universidad, una OTEC u otra institución y (2) los que manifiestan interés por un aprendizaje que les sirva, que les sea útil, más allá de la certificación. Si bien les otorgamos un diploma de participación emitido por www.recursohumano.cl, queremos hacernos cargo mucho más del segundo tipo de interesados, quienes valoran la utilidad y calidad del curso, lo interesante de los contenidos y la formación del profesor.

He recopilado algunos datos de los participantes de los cinco cursos anteriores:

Edad: (en años)

Menor 30 años	27
31 a 40 años	59
41 a 50 años	31
51 a 60 años	8
61 y más	2
Promedio	38

Género:         

                                               

Masculino	46
Femenino	81

Ciudades de procedencia:

Iquique	1
Antofagasta	4
El Salvador	4
Copiapó	2
Vallenar	2
La Serena	69
Coquimbo	32
Ovalle	6
Vicuña	2
Santiago.	5

Profesión:

Psicólogo	33
Ingeniero comercial /adm. empresas	18
Ingenieros civiles	12
Profesores	11
Ingenieros no civiles	6
Trabajo social	6
Contador auditor	5
Agronomía	4
Construcción civil	4
Abogado	3
Kinesiología	3
Relaciones públicas	3
Enfermería	2
Tecnología médica	2
Prevención de riegos	2
Cuarto medio	2
Arquitecto	1
Diseño	1
Odontólogo	1
Químico - Farmacéutico	1
Médico	1
Periodista	1
No informa profesión	5

Jefaturas:

66 personas se desempeñan como jefaturas, equivalente al 51% de los participantes.

Años experiencia laboral

1 a 5 años	33
6 a 10 años	30
11 a 15 años	29
16 a 20 años	18
21 a 25 años	10
26 a 30 años	3
31 a 35 años	2
36 a 40 años	2
Promedio	12 años

Algunas interpretaciones de estos datos:

La primera es la gran convocatoria que han tenido los cursos, los que no siendo educación formal (ver post sobre Ernesto Gore, Educación en la empresa), en el sentido de ser brindada por una Universidad u otra institución, han concitado el interés y la participación de muchas personas, a mi juicio, más incluso que muchos programas formales de perfeccionamiento que conozco.

En segundo lugar, la procedencia de los participantes, que si bien son en su mayoría provenientes de las ciudades de Coquimbo y La Serena, donde realizamos nuestra actividad profesional, han llegado personas de ciudades más lejanas, motivados por aprender y desarrollar sus competencias profesionales.

Otra reflexión es lo variopinto de las profesiones convocadas. La mayor parte compuesta por psicólogos, ingenieros comerciales, ingenieros civiles y profesores. A ello se debe agregar profesionales de muchas otras disciplinas, como construcción civil, agronomía, kinesiología, trabajo social, etc. No me extraña para nada esta composición de participantes, vivimos en una sociedad cada vez más profesionalizada, con límites más difusos en las profesiones, a la vez que, dada la temática del curso, muchas personas independiente de su profesión de base, viven el desafío de liderar equipos de trabajo y requieren prepararse para ello.

Casi la mitad de los participantes desempeñan roles de jefatura en alguna institución, por lo que les resulta valioso y necesario aprender competencias en el campo de la jefatura y del liderazgo. Interpreto que muchos de ellos, probablemente, han pasado por actividades de capacitación similares y se están reciclando o, han quedado con interés por seguir aprendiendo o, no han tenido capacitación en este ámbito y les da algo de pudor aprenderlas con sus mismos colaboradores.

Finalmente, los participantes tienen 12 años de experiencia laboral, así como 38 años de edad cronológica en promedio, lo que indica que se trata de personas que ya llevan algunos años de carrera, no son principiantes, por lo que ven la necesidad de darle algún impulso a su desarrollo laboral. Para quienes cuentan con menos años de carrera laboral debe ser enriquecedor compartir con personas con más “años de circo”. Para quienes ya llevan más años, es una oportunidad de reciclarse también.

Nunca se quién va a venir al curso ni que características tendrá. Sin embargo, al ser una actividad voluntaria, que las personas realizan por voluntad propia, garantiza siempre un nivel muy positivo de motivación e interés. Espero que este invierno vuelva a ser una gran experiencia de aprendizaje mutuo