El líder guiado por la visión por Michael Hyatt

 

Existe una diferencia notoria entre líderes y gerentes, algo a lo que se han referido distintos autores como John Kotter o Abraham Zaleznik y muchos más. Para el autor, la diferencia esencial entre ambos fenómenos es la “visión” ya que “a menos que tú, como líder tengas una idea clara del destino en el que deseas que tu empresa esté en 3 o 5 años, no tendrás nada que inspire a las personas a seguirte”.

Para argumentar el punto Hyatt elabora una pequeña tabla donde diferencia líderes de gerentes:

Líderes	Gerentes
Crean y proyectan la visión.	Reciben y ejecutan la visión.
Inspiran y motivan.	Mantienen y administran.
Pesan y corren riesgos.	Controlan y minimizan riesgos.
Se enfocan en el largo plazo.	Se enfocan en el corto plazo.

 ¿Qué es la visión? Es una imagen clara, inspiradora, práctica y atractiva del futuro de la organización. Se trata de un futuro visualizado, de tres a cinco años, superior al presente, que motive, que guíe la estrategia diaria y la toma de decisiones, alrededor de la cual el equipo pueda unirse.

Estoy de acuerdo en que muchas veces se tratan como sinónimos el liderazgo y la gerencia, haciendo equivalentes ambos términos lo que siempre he considerado que es un error ya que se trata de fenómenos muy diferentes.

Para mí, la gerencia tiene que ver con un fenómeno de nombramiento, con ocupar una posición en la estructura organizacional ya que cuando se nombra a alguien gerente (o jefe, supervisor o directivo, en general) se le entregan atribuciones o poder para coordinar la acción para conseguir los resultados organizacionales.

Por su parte, para mí, el liderazgo es un fenómeno de autoridad, algo que no está dado por la estructura organizacional, sino que emerge espontáneamente en cualquier grupo de personas a partir de fenómenos como la credibilidad, como las narrativas, como la competencia o la capacidad de gestión emocional. Siguiendo a Michael Hyatt, tendríamos que agregar la visión entonces como un atributo o elemento asociado al liderazgo.

Para Hyatt cuando un líder carece de visión puede tropezar con diferentes errores como no contar con una preparación para el futuro, con perder oportunidades, con tener prioridades dispersas, con tener traspiés estratégicos, con malgastar dinero, tiempo u otros recursos y con salir prematuramente de un campo en el que podría haber encontrado grandes posibilidades.

Por supuesto que la visión y la misión son diferentes. Ambas son partes importantes de cualquier formulación estratégica. La misión define la identidad y el alcance del negocio, sin misión una organización puede desviarse fácilmente del objetivo y dirigirse hacia demasiadas direcciones o una dirección incorrecta.

Una declaración de misión incluye respuestas a cuatro preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿A quién servimos?, ¿Qué problema resolvemos? Y ¿Qué transformación generamos? Las respuestas a estas cuatro preguntas definen la identidad, la clientela y la respuesta a los desafíos de los clientes junto con los resultados que una organización produce.

En cambio, la visión se relaciona con cuatro elementos importantes: el futuro del equipo, el futuro de los productos, el futuro de las ventas y el marketing y el futuro del impacto de la organización. Por ello para crear una visión es necesario alejarse de las tareas cotidianas para contar con perspectiva, también es necesario creer que lo mejor está por venir, con mirar las posibilidades que el futuro depara, también incluye imaginación, en términos de imaginarse el mañana y describir lo que se ve en ese mañana,

Para el autor la diferencia entre visión y misión se observa en el siguiente cuadro:

Misión	Visión
Qué	Dónde
Aquí	Allá
Ahora	Después
Breve	Firme

 Para efectos de tener una “buena visión” en opinión de este autor, esta debe contar con cuatro atributos: ser clara, ser inspiradora, ser práctica y poder venderse.

1 Claridad: Se trata que la visión sea entendible para que produzca los resultados que se esperan. La claridad se produce a partir de la “concreto” y de lo “explícito”. Ello se puede ver en la siguiente matriz:

VISIÓN	Concreta	INTUITIVA	CLARA
	Abstracta	DIFUSA	CONFUSA
		Implícita	Explícita
		COMUNICACIÓN

 

 Una visión difusa (abstracta e implícita) es una donde el líder tiene una vaga idea de como quiere que sea el futuro, una corazonada, una ilusión. En este caso el equipo termina en la tierra del pensamiento brumoso sin saber a dónde ir.

Una visión confusa (abstracta y explicita) es una donde el líder también tiene una idea vaga de cual podría ser el futuro de la organización, pero en vez de pasar el tiempo necesario para mejorar la visión habla en términos concluyentes mientras describe lo que para todos suena como ideas brumosas. Esto sucede cuando el líder es entusiasta pero no ha traducido esa energía al lenguaje con el que el que el equipo pueda conectarse.

Una visión intuitiva (concreta e implícita) es aquella donde el líder tiene una visión del futuro completamente desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarla al equipo, asume erróneamente que la visión debería ser obvia para el equipo. Y, lo que puede ser obvio para el líder puede ser opaco para el equipo.

Una visión clara (concreta y explicita) es desarrollada y concreta, la detalla al equipo, articulándola con un lenguaje preciso y sin ambigüedades lo que permite al equipo traducirla en estrategias, metas, objetivos y tareas.

2 Inspiradora: No es suficiente que una visión sea clara, para que sea efectiva debe ser lo suficientemente poderosa como para estremecer y generar motivación para actuar. La visión debe encender corazones, mentes, pasiones y creatividad.

3) Práctica: En este caso, la visión tiene que ser capaz de traducirse en una estrategia, en un plan que la gente entienda. Ello implica que tiene que desempeñar un papel significativo cuando se aplica al trabajo real de la organización.

4) Poder venderse: Finalmente, la visión debe ser capaz de mostrarse a otras personas, para que la hagan suya. Esto implicará “vendérsela” al equipo directo, al jefe si corresponde, la empresa en general e incluso fuera de la empresa.

Estoy de acuerdo que la “ejecución” es central en cualquier organización, proyecto o negocio ya que se pueden tener muy buenas ideas y ejecutarse mal, lo que sin duda afectará los resultados. Sin embargo, no debe olvidarse ni desmerecerse la “parte conceptual” de cualquier proyecto, lo que podría llamarse “modelo de negocios” ya que la ejecución puede ser impecable, pero ejecutarse algo que no tiene ni pies ni cabezas.

En relación a lo anterior, creo que el autor pone la atención en estos aspectos conceptuales o cognitivos, en una dimensión que a veces se deja de lado, como pensar en cuál es el futuro con el que sueña el proyecto, en conversar qué es lo concreto que el negocio quiere conseguir. El autor da muchísimos ejemplos de empresas que propusieron en su momento una visión clara: kodak, Netflix, Airbnb, Apple, Ford y tantas otras más.

Tengo una discrepancia con el autor. Creo que soñar, elaborar y articular una visión no es una tarea individual, sino que es una tarea colectiva. El hecho de señalar que la hace solo una persona, el líder y después “la vende” al resto, reafirma la idea del liderazgo heroico, propicio tal vez alguna vez en la historia pero no ahora que las organizaciones se ven enfrentadas a entornos inciertos y mucho más complejos que en épocas anteriores.

Finalmente, aplicando el libro “El líder guiado por la visión”, ¿qué visión estás construyendo en tu acción diaria como profesional, como consultor, como líder de una empresa?, como cuando la preguntaron en los años 60 en la NASA a una persona que hacía el aseo, “estoy trabajando para enviar a un hombre a la luna”.

La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 1). Cómo google gestiona personas.

 

Me he disfrutado la lectura de este libro. Si bien algunas ideas pueden ser exageradas o idealizadas ya que se trata de marketing para google, creo que plantea interesantes reflexiones para todos los que trabajamos en el ámbito de gestión de personas respecto de nuestras miradas y prácticas sobre el campo. Cabe señalar que el autor es vicepresidente de gestión de personas de google razón por la cual se refiere a cómo esta empresa lleva adelante sus políticas y prácticas en este ámbito.

Es un libro lleno de ideas para comentar por lo que voy a seleccionar algunas que me parecieron relevantes. Para no alargarme en exceso en los textos haré dos posts, uno enfocado en cultura + selección y otro, a continuación enfocado en capacitación y gestión del desempeño.

La importancia de la cultura. Citando a Drucker dice que “la cultura toma estrategia para desayunar”, con lo cual pone énfasis en la importancia de crear una cultura característica de la organización. Y, en este sentido, la definición de misión es clave. Por ello google define su misión como “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”. Dice que se trata de una misión simple y, a diferencia de muchas misiones corporativas se destaca por lo que calla, ya que no habla ni de clientes, ni de beneficios, ni de accionistas.

Me pareció interesante que comenzara por este lado ya que la idea de contar con un propósito compartido es crucial para generar alineamiento y coordinación entre mucha gente. Creo que la misión tiene que ser simple, atractiva, de fácil articulación y además lo suficientemente amplia para generar un marco donde quepan muchas ideas de negocios y proyectos posibles.

Me pasa, al revés, cuando leo las declaraciones de misión de instituciones o empresas y las encuentro tan enredadas, tan quedando bien con todo el mundo, tan difíciles de articular de manera sencilla por la gente, que no entusiasman a nadie y, por lo tanto, no mueven a nadie a inventar, innovar ni pensar en grandes sueños.

Una segunda idea interesante en los planteamientos de Laszlo Bock son las ideas relativas al sistema de contratación de google. Sostiene que la contratación es la actividad más importante en cualquier organización y sus ideas pueden resumirse así: “contrate solo a los mejores tomándose su tiempo, quédese únicamente con personas que sean mejores que usted en algún aspecto significativo y no permita a los directivos tomar decisiones sobre sus propios equipos”.

¿Qué significa esto? Una empresa tiene básicamente dos estrategias posibles respecto de reclutamiento. Reclutar gente promedio y luego destinar tiempo y recursos a capacitarlas para que rindan en el trabajo o destinar mucho tiempo y energía al principio para seleccionar gente superior que rinda inmediatamente. Google se inclina por esta segunda opción. El argumento para ello es que los programas de capacitación no necesariamente aseguran que alguien promedio vaya a mejorar significativamente y, además, que el rendimiento de alguien ubicado en el 10% superior es cualitativamente superior a cualquier otro grupo de personas, ya que aquí están los trabajadores de excepción y esos son los que necesita la empresa.

Cuestiona las capacidades de las personas para tomar buenas decisiones de contratación basados en entrevistas ya que por el “sesgo de confirmación” las personas se forman una impresión de alguien en los primeros segundos de una entrevista y dedican el resto a confirmar dicha impresión. Ello hace que las entrevistas en general sean malos predictores de buena selección.

Su opinión es que, además de lo anterior, las preguntas de caso o las preguntas capciosas hechas en las entrevistas tampoco sirven de nada, fundamentalmente porque no predicen como se desempeñarán los candidatos en el puesto de trabajo. Esto se hace extensivo a las entrevistas de trabajo no estructuradas, comprobaciones de referencias, grafología, etc.

Completa y absolutamente de acuerdo. ¿Cuantos entrevistadores hacen preguntas absurdas o que derechamente no sirven para nada, del tipo “dígame una debilidad suya característica?, o ¿qué haría usted en una situación X?, situaciones que son meramente hipotéticas y que a lo más hablan de ser criterioso pero no de lo que efectivamente las personas harían en su puesto de trabajo.

Hace un tiempo atrás publiqué un post sobre “malas preguntas en selección de personal” donde precisamente abordaba este tema. Como el entrevistado necesita el trabajo y el entrevistador tiene poder para favorecer o rechazar dicha pretensión las entrevistas de trabajo se prestan para que el entrevistador haga preguntas que no tienen valor, que no tienen sentido, que son inadecuadas derechamente.

¿Qué dice google? Preguntémosle a la ciencia. Según sus investigaciones, los mejores predictores respecto de cómo alguien puede rendir en su trabajo son las pruebas de trabajo (facilitar a los candidatos una muestra de trabajo similar a lo que tendrían que desempeñar en la realidad y evaluar su rendimiento al realizarlo), las pruebas de capacidad cognitiva en general (que miden capacidad cognitiva y capacidad de aprendizaje) y tercero, las entrevistas estructuradas (se plantean una serie de preguntas con criterios claros para evaluar la calidad de las respuestas).

Me recuerda mucho las reflexiones hechas por Mc Clelland cuando critica los tests de personalidad y las pruebas de CI así como las calificaciones académicas en los procesos de reclutamiento y sugiere enfocarse en las competencias, proponiendo la entrevista por competencias como herramienta de selección.

Lamentablemente en países como el nuestro se sigue contratando a partir de la Universidad en que  alguien estudió o realizando pruebas como el test de Rorschach o el test de Zulliger o el test de los colores, además de pruebas de personalidad, test de la persona bajo la lluvia, test de la figura humana, pruebas grafológicas. A lo mejor, lo que ya es discutible, es que pueden ser buenos tests, pero ¿cuál es la validez predictiva en términos que predigan buen desempeño laboral? Ninguna o muy poca.

Por eso la gente ya no le cree a los procesos de selección, los manipula, se ríe, contesta lo que el entrevistador espera que le digan o, derechamente lo considera en muchos lados un trámite burocrático por el que hay que pasar, sin gran valor.

Y ¿qué es lo que busca google?, podríamos decir algo así como ¿cuál es el perfil que busca? Dice Laszlo que el perfil incluye, además de capacidad profesional,

1 Capacidad cognitiva general. Anhelamos personas inteligentes que puedan aprender y adaptarse a situaciones nuevas.

2 Liderazgo. Se busca liderazgo emergente, forma de dirigir que no tiene en cuenta las “designaciones solemnes”. Personas que asuman roles de liderazgo cuando se necesite y luego se reintegren en su equipo una vez que esas capacidades específicas ya no sean pertinentes.

3 Googleidad. Gente que impulse a google, gente que tenga atributos como divertirse, una cierta dosis de humildad, gran responsabilidad, comodidad con la ambigüedad y pruebas de que en su vida ha tomado decisiones valientes o interesantes.

4 Conocimiento relacionado con su rol. Es el atributo menos importante. Si alguien ha desempeñado una tarea con éxito durante muchos años probablemente encuentre un empleo en google y aplique de nuevo la solución que ya le funciono con anterioridad. En ciertos roles se evalúa la capacitación técnica, en otros lo que se busca son generalistas expertos.

Quedan varios temas por discutir, cómo que las decisiones de contratación no las toma la jefatura directa porque tiene sesgo o que en las entrevistas participa mucha gente de la comunidad google, siguiendo la idea que un grupo decide mejor que unos pocos.

Me parece provocativo invitarlos a leer el libro y seguir discutiendo como lo hace una empresa líder a la que podríamos imitar en muchas de sus prácticas, sobre todo porque le funcionan.

Cultura Corporativa y Productividad organizacional Daniel Denison

Normalmente es Edgar Schein el autor que más se cita en los estudios de cultura organizacional con su libro “la cultura empresarial y el liderazgo”. Hace un tiempo ya, descubrí a Daniel Denison, quien además de caracterizar la cultura organizacional se hace una pregunta bien interesante, de qué modo esta impacta en la productividad o, según yo entiendo, como la cultura impacta pro o contra resultados de la organización.

Me gusta la perspectiva de Denison ya que se enfoca entonces en cómo gestionar la cultura, de modo de efectuar acciones que tengan luego alguna consecuencia en el desempeño organizacional. Ello de por sí ya es interesante pues en muchos lugares y muchos consultores la perspectiva suele ser de “resignación” frente a la cultura, diciendo algo así como, bueno, es la cultura, como si nada se pudiera hacer con ello y, segundo, fuera un aspecto inmanejable, algo lejano a la gestión.

Define el autor la cultura como “los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. Me agrada mucho que incorpore los procedimientos, no lo que “debería hacerse” sino que el modo en que se realizan las distintas actividades en una organización.

¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y efectividad? Para poder argumentar esta relación Denison propone un modelo, un marco de referencia, del que se derivan varias relaciones. En el cuadro se aprecia este modelo.

(

Entre las hipótesis se puede citar:

(1)   La efectividad es una función de los valores y creencias, desempeñada por los miembros de la organización. Dice el autor “las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización”.

(2)   La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Según Denison “los  procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de RRHH y al ambiente interno de una empresa influyen en el rendimiento y la efectividad”.

(3)   La efectividad es una función de traducir los valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme. Ello implica que “crear una cultura solida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes”.

(4) La efectividad es una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Esto implica que hay que considerar el ambiente del negocio. “con el tiempo, ambientes especiales pueden crear un tipo particular de cultura o pueden requerir un tipo participar de cultura para que una organización sobreviva”

Es interesante la mirada de Denison, pues a partir de ello propone cuatro hipótesis de trabajo para relacionar cultura y efectividad. Las dos primeras tienen que ver con la perspectiva interna de la organización y las segundas con el marco externo o la relación con el entorno.

(1) Hipótesis de la participación. Esta sostiene que “altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A partir de ello surge una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de control abierto. Los sistemas normativas implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control”.

(2)   Hipótesis de la consistencia. Se destaca el impacto positivo que una cultura solida puede tener sobre la efectividad. “un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas” (control interiorizado).

(3)   Hipótesis de la adaptabilidad. Con esta idea el autor se refiere a la capacidad de la cultura para percibir y responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los clientes internos o externos y la capacidad de restructurar y re institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permiten la adaptación (aprendizaje).

(4)   Hipótesis de la misión. En esta idea, se hace mención a la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.

Según Denison, con estos principios se ha representado la mayor parte de las ideas y relaciones entre cultura y efectividad, por eso es necesario integrarlos en un marco de referencia. Así lo hace, planteando que participación y consistencia se orientan a la dinámica interna de una organización y que adaptabilidad y misión tienen foco en la relación entre la organización y su ambiente externo. También el modelo se puede mirar de otro modo: participación y adaptabilidad se conectan con la capacidad para la flexibilidad y el cambio y, a su vez, consistencia y misión se orientan hacia la estabilidad.

Este marco integrado se presenta en el cuadro:

  

Dice Denison, “el sistema normativo de una organización, sistemas de valores y procedimientos organizacionales puede ser uno de los activos más importantes de una organización o de sus pasivos más destructivos”. Creo que por eso las personas que trabajamos en el área de RRHH tenemos que estar permanentemente mirando cómo evoluciona la cultura y como todo lo que hacemos tiene un efecto cultural.

Esto me recuerda mucho la idea de “dar el ejemplo” que sostiene Kouzes y Posner, ya que si queremos instalar alguna práctica cultural, quienes primero tienen que realizarla son los directivos de la organización. También me recuerda a Mintzberg, cuando habla que la alta dirección tiene como tarea sostener la cultura, ya que con las acciones que realiza, da una señal al resto de la organización de lo que es valioso y como hay que realizarlo.

El autor termina su trabajo presentando estudios cuantitativos (basado en un test) y estudios cualitativos (estudios de casos), donde expone conclusiones, entre ellas:

(1) Participación: existen dos tipos de participación, una espontánea e informal y otra más formalizada y planificada. Ambas tienen un impacto positivo sobre la efectividad.

(2)   Consistencia. Existen varias formas de consistencia en las organizaciones. “Una estructura bien integrada junto con un sistema estricto de retroalimentación y control puede ser una condición previa de motivación en una burocracia grande. Por el contrario, la autonomía y la ambigüedad pueden debilitar la motivación a menos que tengan lugar dentro de una estructura que posea la capacidad de coordinar y dirigir”.

(3)  Adaptabilidad: Existen dos tipos, la capacidad para transformar, reorganizar y reorientar (opuesto a burocratización rígida) y la capacidad de responder a las fuerzas externas tales como mercados y patrocinadores. Las organizaciones efectivas se obsesionan con los clientes y la competencia. Esto es cierto tanto para los ejecutivos como para toda la organización. Cuando la cultura de una organización tiende a apoyar una orientación a la insularidad, la tradición y la reverencia por el pasado se convierten en obstáculos.

(4)   Misión: La investigación refuerza la idea de la importancia de un sentido de misión en la efectividad en todas las organizaciones.

A partir de esto propone un resumen del modelo, que se puede ver en el cuadro:

Denison desarrolla un instrumento para medir cultura organizacional, lo que permite contar con datos cuantitativos para realizar acciones en pro de su gestión.