El poder de la introversión por Laurie Helgoe

 

Esta navidad decidimos como familia jugar al amigo secreto y justo me tocó hacerle un regalo a mi sobrino. Salí en búsqueda del presente sin saber muy bien que regalarle y me encontré con este libro de Laurie Helgoe “El poder de la introversión”, que lo encontré ideal para él.

Claro que me “aproveché del pánico” y lo he leído estos días antes de entregárselo. Me imagino que mi sobrino comprenderá que no podía llegar y entregárselo sin leerlo antes. Un libro provocador, entretenido, novedoso es una gran tentación para los buenos lectores.

Me ha encantado por varias razones, sobre todo por rescatar el valor de la introversión, un estilo lleno de virtudes y luces, muchas  veces despreciadas por el mundo occidental tan extravertido, apurado y ruidoso.

Me siento un introvertido y varios comentarios de la autora me han dado pistas acerca de este estilo, como lo que me pasa cuando alguien me pregunta ¿Cómo estás? Y descubro que sólo es una pregunta retórica de buena educación cuando o no soy escuchado en lo que digo o me sorprendo preparando una enorme respuesta sobre los libros que he leído, los coaching que he realizado, los descubrimientos interiores que he efectuado. O, lo que me pasa cuando viajo que no quiero recorrer lugares, sino que sólo oler la ciudad, caminar por sus calles, mirar a la gente, imaginarme cómo es vivir en aquel sitio.  

¿Qué es introversión y extraversión?

Hace ya mucho tiempo Carl Jung hablaba de la intraversión y la extraversión como dos fuerzas que se oponen dentro de cada individuo. Jung las describió como tipos de actitud de la personalidad, la introversión se “caracteriza por la orientación en la vida a través del contenido psíquico subjetivo” mientras que la extraversión “se caracteriza por la concentración del interés sobre el objeto externo”.

Por su parte Isabel Briggs Myers y Katharine Cook Briggs, quienes crearon el famoso MBTI, basado en las ideas de Jung, sostenían que todos empleamos ambos tipos de actitud, pero que los introvertidos están más atraídos por el mundo de las ideas, los conceptos y las vivencias interiores, en cambio los extravertidos están más centrados en el mundo exterior.

MBTI es una muy bonita herramienta, que además de mostrar las preferencias por la introversión y la extraversión habla de intuición – sensación, feeling – thinking y juicio – percepción. Escribí un post sobre el tema hace un tiempo atrás.

Según sostiene la autora, las personas somos “bipolares” en el sentido que tenemos tanto la actitud introvertida como la extravertida, pero preferimos y desarrollamos una más que la otra. Según Laurie Helgoe, Jung creía que la preferencia por la introversión o la extraversión tenía un fuerte componente biológico y la investigación así lo confirma. Dice que aunque Jung hablaba de preferencia, tampoco quería decir que las personas eligieran, sino que consideraba más bien que las personas preferían actuar del modo que les resultaba más natural, “de la misma manera que una persona diestra prefiere utilizar la mano derecha”.

En rescate de la introversión:

En opinión de la autora muchas veces, en la propia psicología como en los tests basados en el Big five, como en la cultura se devalúa la introversión por lo que se pierde el acceso a una fuente de vida fundamental.

Entonces, un introvertido puede adaptarse y hacerse el extravertido, pero tiene que cargar con una sensación pertinaz de desarraigo. Lo que necesitan los introvertidos frustrados no es aproximarse a la extraversión, sino que “fundirse en la introversión”, buscar el equilibrio, permitiéndose ser introvertidos de  manera plena. De esa forma se puede abrazar el poder de la introversión: gozar, absorber, fusionarse y sumirse en la alegría, en el genio y en el poder de ser introvertido.

Los introvertidos no son una minoría. A diferencia de los extravertidos, más ruidosos, que parecen ser la mayoría, más o menos el 50% de la población es introvertida. La introversión no se deja ver con facilidad.

Un introvertido obtiene fuerza y energía por medio de la reflexión interior y le emocionan más las ideas que las actividades externas. Cuando conversan, escuchan bien y esperan que los demás hagan otro tanto. Piensan antes de hablar. Les gusta escribir, porque les permite expresarse sin intromisiones y es frecuente que prefieran comunicarse de este modo. Un introvertido prefiere rumiar los pensamientos y las impresiones en vez de reaccionar rápidamente ante ellos. Para un introvertido, el centro de actividad está dentro, no fuera.

Dice la autora “cuando se satisface la sencilla preferencia de vida interior, el introvertido se  abre a una riqueza y a una complejidad muy personales y que son una verdadera ¡personalidad! En vez de limitarse a definir la introversión desde fuera, véase la descripción que hace Jung del introvertido: “para él es un placer entrar en comunión consigo mismo. Su mundo propio es su refugio, su jardín bien cuidado y vallado, cerrado al público y oculto a los ojos de los curiosos. La mejor compañía para él es la suya propia. Se siente en casa en su propio mundo, donde él es el único que realiza cambios. Como mejor trabaja es con sus propios recursos, siguiendo su propia iniciativa y a su manera. Su retiro interior no es un abandono definitivo del mundo, sino una búsqueda de quietud, en el único lugar donde le es posible realizar su aportación a la vida de la comunidad”.

Estoy muy de acuerdo con la autora, en una sociedad donde se valoran las “habilidades blandas”, donde se estila hablar en público, donde hasta se entrena para hacer “pitchs” ser más reflexivos, ser de pocas palabras, bueno para escuchar y con gusto “por retirarse” puede ser mal evaluado. Por eso los introvertidos muchas veces lo pasan mal en los colegios, en los trabajos, en las familias.

Valorar la introversión:

Definitivamente los introvertidos no somos “bichos raros”, somos la mitad más silenciosa de la población y por eso parecemos menos  o al menos “sonamos” menos que los extravertidos.

A los introvertidos nos gusta la soledad y no nos sentimos solos, que mejor compañía que uno mismo. Los introvertidos arrancamos de las multitudes y preferimos interactuar con pocas personas, de manera profunda. Los introvertidos muchas veces arrancamos de las fiestas, no porque no nos guste compartir o interactuar con otros, sino que las fiestas no son un buen lugar para tener conversaciones íntimas y profundas. Nos gusta el tiempo para pensar, para “darle vueltas a las cosas”, y poder mirarlas desde distintos ángulos. No nos gusta que nos apuren, nos tomamos nuestro tiempo antes de hablar, antes de exhibir algún producto de nuestro trabajo.

Los introvertidos valoramos la intimidad, “hacer retiros”, conversar con otras personas escuchándose de verdad, sin superficialidad, trabajar con profundidad en un proyecto sin interrupciones constantes.  También a los introvertidos nos agrada la autonomía, organizar nuestros asuntos y ordenar nuestro tiempo y espacio para entregar productos en algún tiempo futuro.

Todas estas características tienen grandes derivadas hacia la aceptación o falta de aceptación de las características introvertidas en las familias, en las parejas y en los trabajos. Aceptación en el sentido de valorar a los introvertidos en sus grandes rasgos luminosos.

Hablo en primera persona porque me he sentido identificado con muchísimas de las reflexiones que hace la autora. Ser introvertido no es ser egoísta, no es ser narciso, no es ser antisocial, no es ser fome, no es ser tímido, no es ser autista, no es ser aislado ni ninguna otra etiqueta que nos puedan aplicar. Ser introvertido es una energía diferente, enfocada en el mundo interno y esa es nuestra riqueza.

Rescatemos y valoremos más la introversión como una potente fuerza en el mundo.

El motivo (por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad) por Patrick Lencioni

 

He comentado varios trabajos de Lencioni en este blog, entre ellos “Las cinco disfunciones de los equipos”, “Las cinco tentaciones de un gerente” y “Equipos ideales”. Escribe de un modo entretenido, primero un cuento y luego algunas reflexiones e ideas simples y precisas extraídas del cuento. En este caso, con “El motivo” hace lo mismo, un cuento y luego algunas ideas interesantes de reflexionar.

Se pregunta, ¿qué motiva a una persona a querer convertirse en líder? Su respuesta es  que existen dos motivos fundamentales.

Primer motivo (liderazgo centrado en la responsabilidad), personas que quieren servir a los demás, hacer lo que sea necesario para lograr algo bueno para las personas que lideran, ello puede implicar sacrificio y sufrimiento, pero tiene valor en términos de ser la única opción válida del liderazgo. Tienen la creencia que liderar es una responsabilidad, por lo que la experiencia de liderar puede ser difícil y desafiante.

Segundo motivo (liderazgo centrado en la recompensa), personas que buscan ser recompensadas ya que ven el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y son atraídos por la atención, el status, el poder y el dinero.  Tienen la creencia que la experiencia de un líder debe ser agradable y placentera, libre de elegir en que trabajar y evitar cualquier cosa mundana, desagradable o poco confortable.

En su opinión, el primero es el motivo correcto ya que querer ser líder por la motivación de ser recompensado trae diversos problemas como evitar las situaciones y actividades desagradables que requiere el liderazgo, calculando cuáles son los costos de las responsabilidades incómodas y tediosas que solo el líder puede hacer y entonces evitándolas, lo que deja a las personas a su cargo sin dirección, sin guía y sin protección lo que finalmente perjudica a esas personas y a la organización como un todo.

Cuando hablamos de fenómenos complejos como el liderazgo me parece algo simplista reducirlo a sólo dos motivaciones básicas, ya que pueden haber muchas más motivaciones involucradas e incluso cambiar con el tiempo, la madurez del líder e incluso la naturaleza de las tareas que el equipo desempeña. En lo que si estoy de acuerdo es que la actitud de servicio, de entender el liderazgo como un servicio que se le presta al equipo y a la organización, quitándole narcisismo y ego es la actitud más adecuada y de mayor valor.

En mi propia experiencia la actitud del líder: generoso o egoísta, centrado en sí mismo o en la organización, preocupado de que lo reconozcan o de reconocer a otros es crucial en los resultados que este obtiene. Al respecto me parece interesante al respecto revisar los trabajos de Liz Wiseman sobre los “Multiplicadores”.

Cuando los líderes se basan en la motivación de la recompensa existen cinco situaciones o responsabilidades que delegan, abdican o eluden, que causan grandes problemas a la gente que dirigen. Estas omisiones tienen impacto en la organización.

1 Desarrollar el equipo de liderazgo. En el discurso todos coinciden en la importancia de construir un gran equipo ejecutivo. Por eso es sorprendente como muchos líderes delegan esta actividad a otros, como al ejecutivo a cargo de RRHH. ¿Por qué ocurre esto?, porque muchas veces tienen la creencia que no es central para el éxito de la organización ya que es más importante la estrategia, las finanzas o el marketing. Y otra razón es que la construcción de un equipo efectivo implica conversaciones emocionales e incómodas. Muchas veces los líderes prefieren evitar estas conversaciones y dejar que otros se ocupen de ellas, pero esto no funciona ya que precisamente el trabajo del líder es tener estas conversaciones.

2 Gestionar a los subordinados (y hacer que ellos gestionen a los suyos). Se trata de gestionar a los ejecutivos como individuos, lo que muchos líderes prefieren evitar. ¿Por qué sucede esto?, porque han aprendido equivocadamente que la gestión es realizar actividades burocráticas y estructuradas como redactar objetivos, realizar evaluaciones de desempeño y determinación de la compensación. Esto es equivocado, gestionar a ejecutivos implica tener conversaciones para ayudarles a establecer la dirección general de su trabajo, asegurarse que estén alineados con el equipo y que se mantengan bien informados para identificar obstáculos y problemas lo antes posible y ayudarlos a mejorar su comportamiento de forma que tengan muchas probabilidades de éxito. Esto lleva a que estos mismos ejecutivos “bajen” este comportamiento a sus equipos y de ese modo se gestione a toda la organización.

3 Tener conversaciones difíciles e incómodas. Una tarea importante de un líder es tener conversaciones difíciles sobre comportamientos incómodos en la organización, de manera clara, generosa y resolutiva. Esto no es fácil y por ello precisamente muchos líderes tratan de evitar la incomodidad en las relaciones interpersonales. El problema de esto es que mientras más evitan estas conversaciones más ponen en peligro el éxito del equipo y la empresa en su conjunto. ¿Por qué se evitan estas conversaciones? Porque son vergonzosas e incómodas, de ahí que un líder de servicio, si bien también se siente incómodo, entiende que es una conversación que no puede delegar y que tenerla tiene gran valor para la organización.

4 Dirigir buenas reuniones de equipo. En opinión del autor, las reuniones siguen siendo una de las actividades más impopulares y menos estimadas en el mundo de los negocios. Es donde los líderes toman decisiones Por eso, dice “¿puede haber una actividad más crítica, central e indispensable dentro de una organización que una reunión?” Por lo tanto es curioso como muchos líderes se quejan de las reuniones cuando precisamente los responsables de hacerles más efectivas y menos aburridas son precisamente ellos. Cuando un líder acepta reuniones improductivas genera dos efectos. El primero es que conduce a mala toma de decisiones. Y, el segundo es que sienta un precedente para el resto de la organización.

5 Comunicar constante y repetidamente con los empleados. Muchos líderes subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria por lo que se niegan a repetir una y otra vez los mismos mensajes, generando incredulidad o falta de información. ¿Por qué hacen esto?, a veces creen que insultan a la audiencia si repiten el mensaje, otras veces se aburren con los mensajes. Lo importante es que un líder debe tener claro que comunicarse con los empleados, de todo los niveles, sirve para asegurarse de que las personas estén alineadas con lo que está pasando y con donde encajan en el éxito de la empresa, no es únicamente un proceso informacional es un proceso emocional y de comportamiento, por lo que requiere un trabajo real, repetitivo y a veces hasta tedioso.

Estas reflexiones de Lencioni me llevan a pensar que el trabajo del líder es fundamentalmente un trabajo conversacional. Por supuesto que muchas veces estas conversaciones versarán sobre el propósito del negocio, sobre las estrategias fundamentales, sobre los planes financieros, de marketing o tecnológicos. Pero, pensar que estas son las únicas o las más importantes conversaciones de un líder de una organización es empobrecer su rol y olvidarse lo fundamental que es construir y generar un equipo que lidere la organización.

Y para liderar efectivamente se requiere que tengan lugar otras conversaciones. Creo que hay dos conversaciones fundamentales que un líder tiene que practicar y practicar y practicar.

La primera son las conversaciones de retroalimentación, lo que Lencioni llama conversaciones incómodas. Esta es una conversación uno a uno, donde el líder tiene que mostrar los comportamientos inadecuados e invitar a corregirlos. No es una conversación fácil por supuesto, pero renunciar a ella implica aceptar que muchos comportamientos inadecuados se mantengan en el tiempo y generen daño a los equipos, a los clientes y a los resultados de la organización.

Y, la segunda son las conversaciones de coaching. No me refiero a un proceso de coaching profesional. Sino que a conversaciones para reflexionar, mirar la situación, leer los problemas. Se trata de una conversación importante más no urgente, donde el líder invita a reflexionar, a mirar con otros ojos, a considerar otras posibilidades, generando autonomía, inteligencia, recursos.

Gran invitación del autor a seguir mirando el liderazgo como un fenómeno central para la vida organizacional.

Los cinco arrepentimientos de las personas que están cerca de morir por Bronnie Ware

 

Cómo me pasa muchas veces, no me acuerdo muy bien quien me dio la recomendación de leer el libro de Bronnie Ware, además se trata de un tema que escapa un poco del tenor habitual de este blog dedicado a temas de RRHH, DO, liderazgo y coaching. Sin embargo, qué tema más pertinente para la gestión de personas que la muerte, ya que como decía Neruda “De cuando en cuando y a lo lejos hay que darse un baño de tumba”, para constatar que hagamos lo que hagamos nos vamos a morir y es importante dejar un legado, construir nuestros sueños y como dice el movimiento scout “dejar el mundo un poco mejor que como lo encontramos”.

Por supuesto que, como vivimos en mundos interpretativos, recordar nuestra mortalidad puede llevarnos a adoptar una posición de hacer lo que queramos sin medir consecuencias, algo así como “lo comido y lo bailado no nos lo quita nadie” o llevarnos a un nihilismo existencial en que nada importa, caminando hacia el sinsentido y la resignación vital. Yo prefiero verlo como un recuerdo constante de la importancia de tener un propósito y darle valor a la vida.

La autora, cuenta sobre su trabajo de cuidadora en Australia de personas con enfermedades terminales y las conversaciones que sostiene con ellas antes que fallezcan, preguntándoles ¿de qué se arrepienten? No se trata de una investigación científica con una muestra significativa ni intervalos de confianza, para nada. Se trata de una indagación humana, pudiéramos decir cualitativa y fenomenológica.

¿Qué descubre? Encuentra que las personas que se van a morir tienen cinco lamentos o arrepentimientos. Qué bueno escucharlos ahora que, aparentemente, tenemos mucha vida por delante, ya que ello nos permite mantener el rumbo y enmendarlo si lo perdemos. Claro que decir que tenemos mucha vida por delante es una ironía, ya que en cualquier momento, incluso inesperadamente nos “visita la parca” y “emprendemos el camino a los avernos”. Esto me recuerda la hermosa canción de Serrat “Mediterráneo”: “Ay, si un día para mi mal viene a buscarme la parca, empujad al mar mi barca con un levante otoñal y dejad que el temporal desguace sus alas blancas y a mí enterradme sin duelo entre la playa y el cielo”

Vuelvo a las reflexiones de Bronnie, ¿de qué se arrepienten las personas por morir?

1 Ojalá hubiese tenido el valor de vivir una vida más acorde con mi forma de ser, no la que otros esperaban de mí.

2 Ojalá no hubiese trabajado tanto.

3 Ojalá hubiese tenido el valor de expresar mis sentimientos.

4 Ojala no hubiese perdido con contacto con mis amigos.

5 Ojalá me hubiese permitido ser feliz.

Recuerdo una vez haberle escuchado al gran coach Marco Leone que todos los modelos de coaching sirven si son capaces de cuestionar nuestros modelos mentales y hacernos más libres. Su reflexión me lleva a pensar cuánto tiempo gastamos (algunas personas más y otras menos) en la vida tratando de complacer a otros, nuestros padres, nuestros abuelos, la pareja, los hijos, los hermanos, o a un otro generalizado vago y difuso como “los demás” perdiendo en el camino respecto de nuestros sueños y respecto de nuestro deseo genuino de ser quienes somos por agradar a los demás.

También me hace mucho sentido el segundo lamento, con el que me siento especialmente identificado, para qué trabajar tanto, postergando con ello la vida diciendo algo así como “en el futuro, en algún momento disfrutaré de lo que me gusta, de quienes me quieren y a quienes quiero” y cosas parecidas o, peor aún, trabajando por comprar bienes materiales para impresionar a otras personas que no nos conocen ni les importamos, muchas veces en un afán consumista desmedido. Creo que aquí hay un gran aprendizaje, sobre todo para los hombres, graduar nuestra dedicación al trabajo y no perdernos en el camino.

Creo que cada uno de los lamentos expuestos por la autora da para largas reflexiones y conversaciones, especialmente con los amigos y seres queridos, sobre la felicidad, sobre los sentimientos, sobre las amistades profundas y verdaderas.

Sin querer ser grave, aunque la muerte es un asunto serio y trascendente me puse a buscar canciones en internet y descubrí que incluso Wikipedia tiene una página sobre el tema. En mi opinión, una gran canción para cerrar, el show debe continuar, por Queen.

El poder de las promesas por Luis Sota

 

Una organización es una red de conversaciones decía Fernando Flores hace ya muchos años. Luis Sota, imbuido del mismo marco conceptual (en el libro cuenta que trabajó muchos años con Flores) sostiene que (1) las empresas se definen por cinco promesas esenciales que realizan a clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y a la sociedad y (2) las organizaciones que dan cuerpo a las empresas, consisten en cadenas y mallas de promesas para hacer y cumplir las cinco promesas esenciales. El conjunto de su trabajo se enfoca en estas dos grandes ideas.

Sostiene que la historia de la humanidad está íntimamente relacionada con la historia de las promesas. Cita a Harari, para indicar que las promesas se deben haber inventado hace 40 mil a 70 mil años, a partir del desarrollo del lenguaje. Las promesas revolucionaron la colaboración humana. Hoy, dada la conexión digital estamos viviendo una nueva revolución de las promesas, dado que podemos hacer, recibir, acordar, modificar y administrar el cumplimiento de promesas de manera masiva y a un costo dramáticamente bajo.

Hacer promesas es una acción completamente humana, derivada de nuestras capacidades lingüísticas por supuesto. Cuando hacemos una promesa nos obligamos ante otros para transformar ficciones en realidad. Dice el autor que cuando prometemos, nos obligamos a actuar de forma deseo – independiente, es decir, que le aseguramos a quien recibe nuestra promesa que, en el futuro, incluso si se nos quitan las ganas o cambian las razones que originaron nuestra promesas de igual forma la cumpliremos.

El mundo y la vida están llenos de incertidumbre, por lo que las promesas nos permiten generar mayor certidumbre, en términos que cuando alguien promete algo, quien recibe la promesa da por sentado que aquello tendrá lugar. Nadie nos obliga a hacer promesas, son actos deliberados que uno escoge hacer o no hacer. También son actos bilaterales, en el sentido que son válidos entre quienes los acuerdan. Una promesa es entonces, según Luis Sota “obligaciones que asumimos libremente para transformar lo que hoy es solo un enunciado en una realidad observable el día de mañana”.

Yo encuentro magnífico este concepto de promesa ya que nos permite entender como coordinamos la acción unos con otros, en muchos espacios, no sólo en el ámbito de la vida organizacional y como el bien acordar o mal acordar promesas y luego el bien cumplir o mal cumplir promesas impactan en nuestros resultados, identidad, confianza, reputación, credibilidad, etc. Creo que tiene una derivada hacia el ámbito del liderazgo que ha sido muy bien tratada por Jim Selman, sobre el que he escrito en este blog.

Volviendo al trabajo de Luis Sota, cuestiona que una empresa sólo se oriente a la maximización del retorno de la inversión para los accionistas. Ello empobrece la concepción de organización. Más bien una empresa ejerce un rol social, haciendo y cumpliendo promesas a  clientes, accionistas, empleados, proveedores y a la sociedad, incluyendo las comunidades y el planeta.

1 Promesas a los clientes: Son las más importantes porque estos son el principal validador social de la empresa y su reconocimiento es la fuente de viabilidad y sustentabilidad en el tiempo.

2 Promesas a los inversionistas: Son fundamentales ya que sin su aporte de recursos difícilmente se puede desarrollar una empresa.

3 Promesas a los empleados: Aportan a la empresa capacidades humanas indispensables y sin una promesa adecuada para ellos no se sentirían atraídos a trabajar en la empresa.

4 Promesas a los proveedores y contratistas: también son fundamentales, ya que así colaborarán con la organización.

5 Promesas a la sociedad: También se hace acreedora de promesas como respetar las leyes, el cuidado del medio ambiente y la atención a las comunidades cuya vida se ve afectada por la empresa.

Es crucial el trabajo de los líderes de la organización, quienes verbalizan las promesas pública y explícitamente y luego tienen que administrar el cumplimiento de estas en un equilibro dinámico que no es nada fácil. A mí me parece valiosa esta manera de entender una organización ya que otras maneras de interpretarla como la clásica manera burocrática que sólo destaca la división del trabajo y el cumplimiento de tareas no enfatiza que ello es para cumplirle a alguien: un cliente, un inversionista, un empleado, un proveedor o la sociedad.

También me parece relevante explicitar las promesas que la empresa hace, identificando a quien, cuando, cómo, lo que Flores llamaba originalmente estándares de satisfacción, de manera que no hayan obviedades ni malos entendidos, ni expectativas insatisfechas que luego sólo generan molestia, desánimo e interpretación de incumplimiento.

Por supuesto que hacer promesas claras y explícitas tensiona a una organización, pues eso ahora las hace “cobrables” y aquí es donde muchas empresas prefieren o no hacer promesas o hacerlas de manera laxa o, lamentablemente hacerlas con poca intención de cumplirlas pagando luego costos de reputación, confianza y relación con los 5 stakeholders ya citados.

Pero, dice Luis Sota, no bastan las promesas, se requieren dos elementos más para coordinar la acción, los estados de ánimo y las interpretaciones. Creo que esta manera de plantearlo es nueva y está presentada de un modo delicado y poderoso.

1 Estados de ánimo. Para cumplir promesas se requieren estados de ánimo que conduzcan a hacerlas y cumplirlas y para ello es fundamental un estado de ánimo de ambición. Los estados de ánimo son predisposiciones a la acción y nos proyectan de manera durable y generalmente invisible hacia una determinada dirección. Se requiere entonces cultivar un estado de ánimo en la organización, condición necesaria para formular y ejecutar promesas impecables.

2 Interpretaciones. Vivimos en mundos interpretativos, lo que implica que cada persona acorde a su propia historia construye una interpretación del mundo en que vive. Tomar acción junto a otras personas implica compartir algunas interpretaciones. Dice Luis Sota “alinear las interpretaciones en una organización es, por lo tanto, una condición sine qua non si se quiere favorecer la formulación y ejecución de las promesas. Sin ese alineamiento cada uno se guiará por sus propias interpretaciones y en lugar de coordinación abundará la desarmonía y la frustración que resulta de la colaboración infructuosa”

Una vez hechas las promesas a los stakeholders y una vez creados estados de ánimo e interpretaciones compartidas le corresponde a los líderes asegurar que estas se cumplan. Por ello es fundamental crear con sus equipos la estructura de compromisos individuales (cadenas o mallas de promesas entrelazadas) que es indispensable movilizar para cumplirle a los stakeholders. Para ello cada persona tiene que saber de qué promesas está a cargo y que pasará o que impactos tendrá su incumplimiento 

Se me vienen a la mente muchos ejemplos de organizaciones en que los gerentes hacen promesas y luego se olvidan de gestionar hacia sus equipos estas redes o mallas como le llama el autor generándose entonces incumplimiento hacia clientes u otros stakeholders. El desafío entonces de una organización gestionada por promesas no es sólo hacerlas sino que ser capaces de generar una coordinación tan efectiva que cada persona sepa en qué promesas organizacionales está involucrada y que acciones tiene que hacer para cumplir esas promesas y, que cuando no se cumplen las promesas, está involucrada la totalidad de la organización y será necesario revisar el proceso a la vez que reparar los incumplimientos para cuidar la relación con cualquier stakeholder involucrado.

Cultura organizacional según Geert Hofstede

 

Encuentro que muchas veces los conceptos se utilizan de manera tan coloquial que al final pierden el sentido que les dio origen. Este es el caso de cultura organizacional, concepto que se usa con tanta frecuencia describiendo meras costumbres o tradiciones en las organizaciones y que además, suele usarse para justificar la inacción y la falta de cambio, diciendo algo así como “bueno, es la cultura”.

Por eso que encuentro valioso el trabajo de Hofstede quien publicó un artículo muy interesante, en el marco de los libros que publica todos los años BBVA Openmind, libros que sugiero descargar y revisar pues en mi opinión son muy inspiradores para reflexionar sobre nuestro mundo.

En este trabajo Hofstede propone que el término cultura tiene tres significados: (1) literalmente significa trabajar la tierra: cultivo. (2) en un sentido metafórico la palabra se utiliza para formar o refinar la mente: civilización. Y (3) en un sentido metafórico más amplio, derivado de la antropología: maneras colectivas de actuar, pensar y sentir. Desde esta tercera perspectiva la cultura se puede definir como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otros”.

Me parece interesante el concepto propuesto por Hofstede ya que en último término opone la cultura a la naturaleza, los seres humanos, no actuamos a partir de instintos repetitivos como podrían hacerlo muchas especies sino que nuestro comportamiento tiene mucho de programación colectiva, llamémosle educación familiar, educación escolar, valores sociales, etc.

El autor aclara entonces que al hablar de “categoría” se puede referir a la nación, en cuyo caso se habla de “cultura nacional” o a una organización, en cuyo caso se hablará de “cultura organizacional”. Dado ello dependiendo de la organización de la que estemos hablando puede haber muchas “culturas organizacionales”. Si nos basamos en otras categorías podríamos hablar de culturas de género, ocupacionales, regionales, profesionales, etc.

La cultura, como programación colectiva de la mente se manifiesta de diferentes formas. En su opinión, hay cuatro que cubren el concepto de manera acertada: símbolos, héroes, rituales y valores. Propone imaginarlos como capas de una cebolla, los símbolos representan la capa más superficial y los valores la más profunda. He hablado de estos temas en otros trabajos de este blob, sobre Schein, Deal y Kennedy, etc.

Lo propuesto por Hofstede se representa en la siguiente imagen:

Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u obtienes que tienen un significado concreto, únicamente reconocibles por aquellos que comparten la misma cultura. Aparecen los nuevos símbolos con facilidad y desaparecen los antiguos. Incluso, los grupos culturales se copian los símbolos entre sí.

Los héroes son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias, que presentan características muy valoradas en una cultura determinada, por lo que actúan como modelos de comportamiento.

Los rituales son actividades colectivas, superfluas para alcanzar los fines deseados pero consideradas socialmente esenciales dentro de la cultura: tienen sentido por sí mismas. Muchas reuniones de negocios convocados por motivos aparentemente racionales responden principalmente a propósitos rituales.

Símbolos, héroes y rituales constituyen las prácticas de la cultura, visibles para un observador externo. Su significado cultural no es necesariamente visible y reside en el modo en que los participantes de la cultura en cuestión interpretan dichas prácticas.

Finalmente, los valores. Constituyen el núcleo de la cultura. Son fuertes emociones atravesadas por una flecha: un polo positivo y otro negativo: bien frente al mal, normal frente anormal, bonito frente a feo, peligroso frente a seguro, etc. Los valores se deducen del modo de actuar que tiene las personas en determinadas circunstancias.

Con estas distinciones se me ocurre que es muy posible entonces observar la cultura de una organización, teniendo claro que símbolos, héroes y rituales son prácticas observables que igual se tienen que interpretar desde la óptica de los integrantes de la organización para comprender qué significado tienen, con qué valores se relaciona.

La diferencia entre culturas nacionales y culturas organizacionales según Hofstede es que las primeras se diferencian entre sí por los valores, mientras que las segundas se diferencian unas de otras según sus prácticas más superficiales: símbolos, héroes y rituales. Las culturas nacionales se adquieren en la infancia, en cambio las culturas organizacionales se adquieren en la edad adulta, por ello se basan en prácticas aprendidas en el lugar de trabajo y pueden cambiar con mucha rapidez.

Me gustan especialmente estas últimas reflexiones del autor. La cultura nacional está relacionada con valores y se aprender temprano en la infancia y puede cambiar pero de manera más lenta y más difícil. En cambio la cultura organizacional se aprende como adulto, es más superficial y no se relaciona tanto con valores como con prácticas, por ello si se cambian símbolos, héroes y rituales, la cultura organizacional puede cambiar de un modo mucho más fácil. Creo que aquí hay una interesante conexión con los trabajos de Denison, quien propone que la cultura tiene que ver con los procedimientos de trabajo, y, por supuesto que al cambiar estos, tiene efectos en la cultura.

Hofstede realiza un extenso trabajo para caracterizar las diferencias en las culturas nacionales. También realiza un trabajo para diferenciar las culturas organizacionales. En este trabajo propone 6 dimensiones:

1 Orientación al proceso frente a orientación a resultados. Las culturas orientadas al proceso están dominadas por rutinas de carácter técnico y burocrático mientras que las culturas orientadas a resultados se caracterizan por la preocupación común de obtener resultados.

2 Orientación al trabajo frente a orientación al empleado. En el primer caso sólo se tiene en cuenta el desempeño laboral de los empleados, en el segundo caso se asume una responsabilidad más amplia en relación al bienestar de sus integrantes.

3 Profesionalidad frente a cultura parroquial. En la primera los miembros se identifican en primer lugar con su profesión. En las segunda los miembros encuentran su identidad en la organización para la que trabajan.

4 Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados. Dimensión que hace referencia al estilo común de comunicación interna y externa así como a la facilidad de admisión de trabajadores externos o nuevas incorporaciones.

5 Control laxo frente a control estricto. Se relaciona con el grado de formalidad y puntualidad que existe en una organización.

6 Normativo frente a pragmático. Se enfoca en describir el modo predominante, flexible o rígido, en la relación con el entorno, en particular con los clientes.

Me parece que estas últimas distinciones nos proveen de lenguaje descriptivo para poder referirnos a nuestra observación de la cultura y con ello dejar de hablar de maneras tan coloquiales y hablar de un modo que nos permita comprendernos con distinciones compartidas.

Trabajo colaborativo para equipos

Hace un tiempo publiqué un post donde expongo varias ideas sobre el trabajo colaborativo de equipos, incluyendo algunas bases conceptuales y herramientas. En este mismo trabajo cito las investigaciones de Goffe y Jones, sobre el carácter organizacional, donde exponen la distinción entre sociabilidad y solidaridad, las que me parecen muy útiles para entender que es lo que conecta a las personas.

La sociabilidad, indican estos autores, tiene que ver con el cariño, el afecto, la amistad, que hacen que las personas se conecten unas con otras y, a partir de ello, se forme pareja, familia, grupos de amigos, vínculos primarios. La solidaridad se relaciona con la conexión a partir de un propósito en común, un interés compartido, que dará origen a las organizaciones, los sindicatos, los colegios profesionales, en general a agrupaciones en que no necesariamente se es amigo, pero se comparte un interés en común que mueve a las personas a coordinar su acción en pro de ese interés.

En el ámbito de las organizaciones formales creo que el trabajo colaborativo para equipos se puede basar en ambas maneras de vincularse y cualquier directivo o consultor que quiere apoyar a un equipo en el fortalecimiento de estas prácticas puede hacerlo basado en la sociabilidad o en la solidaridad.

Desde este punto de vista me he puesto a trabajar en herramientas para fortalecer el trabajo colaborativo de equipos desde la solidaridad y he sistematizado cinco herramientas que me parecen pertinentes: propósito compartido, reuniones efectivos, roles, reglas y procedimientos.

Me parece que cada una de estas herramientas otorgan la posibilidad a un equipo de mirar su trabajo más allá de la mera sociabilidad y, además, a quienes trabajamos en consultoría o capacitación proponerle al equipo conversaciones, prácticas, ejercicios que fortalezcan esta capacidad de trabajar en común.

Cada una de estas herramientas ha quedado plasmada en un libro que publicamos hace poco tiempo, el que se encuentra disponible en amazon.com

También estos trabajos se han traducido en un curso online, del que realizaremos una nueva versión a contar de este 15 de noviembre de manera online a través de la plataforma zoom. El curso se realizará en 6 sesiones, de 19.00 a 20.30 horas de Chile. La información completa está en https://carlosdiazlastreto.com/cursos.html#features011-1u

Los invito a participar de esta actividad.

Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.