Aquí no hacemos las cosas así por John Kotter

 

En otras ocasiones hemos hablado en este blog de los trabajos de John Kotter a propósito de “lo que hacen los líderes eficaces”, “la diferencia entre líderes y gerentes” y “por qué fracasan los intentos de transformación organizacional”

En esta ocasión el título me pareció prometedor, ya que cuantas veces hemos escuchado en organizaciones esta frase “aquí no hacemos las cosas así” cuando alguien quiere cambiar un procedimiento, una práctica y, sin embargo, que bien le vendría a muchas organizaciones empezar a hacer las cosas distintas para adaptarse mejor a los cambios internos o del entorno en que funcionan.

El autor presenta una entretenida historia sobre unas suricatas, quienes enfrentan un gran desafío de cambio derivado de la sequía y del aumento de depredadores, fábula que sirve para hablar de procesos de cambio y de la diferencia entre directivos y líderes.

Dice “los cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de distinguir ni de manejar adecuadamente; por lo que, si no conseguimos encontrar la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque algunos lo consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.

La historia es muy entretenida y les invito a leerla.

Al momento de extraer los aprendizajes Kotter se concentra en la diferencia entre liderazgo y gestión, a propósito de la gestión del cambio.

La diferencia entre liderazgo y gestión.

Estos dos conceptos se suelen emplear de manera indistinta como si significaran lo mismo, pero ello no es así. Son cosas muy diferentes en lo que respecto a hechos, procedimientos y maneras de funcionar. Yo mismo he publicado algunas reflexiones sobre liderazgo y jefatura en este blog con anterioridad ya que entenderlas como sinónimos confunde, el liderazgo es un fenómeno espontaneo, que emerge en la vida humana, en cambio la jefatura y la gestión son fenómenos relacionados con el poder y la estructura organizacional.

Ambos son necesarios en las organizaciones y cumplen funciones diferentes. No son incompatibles, no se trata de tener o liderazgo o tener gestión, la gestión hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas mientras que el liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a personas que pueden proceder de distintos lugares.

La gestión puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de manera confiable y eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos, en cambio el liderazgo, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar de los problemas que generan los cambios, hacia el futuro.

Dice Kotter: “En una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una buena gestión es muy importante y, en cierto sentido, suficiente. Por el contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión fundamental”.

Para Kotter lo que mejor describe el fenómeno de la gestión y el liderazgo es el siguiente cuadro:

Para él, en un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y operar en el cuadrante superior izquierdo. 

Aquellas que “alzan el vuelo” suelen moverse la mayor parte del tiempo en el superior derecho, aunque sea durante un tiempo breve a medida que se hacen más grandes.

Sin embargo, los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los sistemas, estructura y políticas acaban con demasiada facilidad con métodos que reducen la velocidad, la agilidad y la innovación y es así como las organizaciones caen en el cuadrante inferior derecho, en especial aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitiva se suelen solidificar ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas.

Finalmente, cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y ubicarse en el cuadrante inferior izquierdo, en una posición de vulnerabilidad frente a los acontecimientos.

Por supuesto que para una organización compleja no es o liderazgo o gestión. Se requiere de ambas prácticas, de manera de poder ser estables y dinámicos o flexibles y sólidos al mismo tiempo.

Una organización debe crear lo mejor de ambos mundos, incluyendo liderazgo y gestión, lo que el autor llama “una organización dual”. Esto significa un modelo organizativo que permita actuar con eficacia y confiabilidad a la hora de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas (gestión) y enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de celeridad, agilidad e innovación (liderazgo).

Esta idea la retoma en un libro que podemos comentar en el futuro que llama “Acelerar”.

Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Capacidad Adaptativa. Juan Carlos Eichholz

Me lo recomendó mi amiga Paulina Gutiérrez, quien comentó que le había resultado un muy buen libro sobre cambio organizacional. Y no se equivocó. Escrito de manera liviana, ágil y no por ello menos profunda y sólida conceptualmente.

Basado en los trabajos de Ronald Heifetz y Marty Linsky, de quienes he comentado en este blog sus trabajos: La práctica del liderazgo adaptativo y Liderazgo sin límites. Además lo he citado en muchos otros posts, pues creo que su aproximación al liderazgo se escapa de las nociones clásica que lo entienden como un rasgo de personalidad o un atributo psicológico y lo relacionan con el poder/autoridad y los procesos de cambio.

El primer concepto sobre el que reflexiona Juan Carlos Eichholz en su trabajo es el de “capacidad adaptativa”. “El cambio adaptativo es un proceso que se vincula estrechamente con emociones que tienden a impedir el cambio o entorpecerlo y obstruirlo, pese a la necesidad de transformación. Este cambio consiste en poner en marcha procesos de redefinición de mentalidad y comportamiento de muchos, accionistas y empleados, que a su vez se relacionan con supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias y hábitos que deben ser cuestionados”.

Este desafío de adaptación no se limita al ámbito empresarial, también es necesario en el ámbito de las empresas sin fines de lucro y los gobiernos. Por ello es necesario incrementar la capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que exigen cambios.

Completamente de acuerdo con Juan Carlos. No sé si alguna vez el mundo fue un lugar tranquilo y predecible, pero parece que en este último tiempo, lleno de cisnes negros, cambio tecnológico acelerado, cambio social y muchísimos otros fenómenos, todas las organizaciones deben estar preparadas para cambiar y ello solo se consigue estando atentos a los desafíos adaptativos y generando internamente disposición al cambio.

En segundo lugar enfatiza la distinción entre trabajo técnico y trabajo adaptativo. Dice “la diferencia entre el trabajo técnico y adaptativo yace en la idea de aprendizaje, esto es, en determinar si para avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias o hábitos”. Si el plan de negocios existente es suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el know how que se encuentra a disposición de la compañía, y esto constituye trabajo técnico. Si el aprendizaje se vuelve necesario entramos al dominio del trabajo adaptativo.

El trabajo técnico difiere mucho del adaptativo. Dice que “mientras que en uno existen respuestas claras y la incertidumbre es mínima, en el otro no hay respuestas evidentes y el estado de incertidumbre puede ser elevado. Mientras que uno no implica elecciones sustanciales, el otro supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Mientras que uno es directo y se ejecuta por medio de instrucciones precisas, el otro consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder”.

Cada vez me gusta más la distinción entre trabajo técnico y adaptativo y las observo permanentemente en mi trabajo como coach. Ahora mismo estoy trabajando con una organización que ha pasado en pocos años de tener 100 empleados a tener 800. No les basta con un cambio de estructura o de procesos, necesitan tener muchas conversaciones para redefinir quienes son, hacia donde se dirigen, como miran el futuro, qué valores están cultivando y cuales quieren cultivar y, en definitiva, que cambios tienen que hacer que les permitan ser sustentables en el futuro. Puro trabajo adaptativo.

La tercera tesis de Eichholz es la necesidad de incrementar la capacidad adaptativa como una tarea del Gerente General. Con esto se refiere al esfuerzo consciente de aumentar la capacidad adaptativa de la organización como parte de las funciones propias en su rol de autoridad.

¿Cómo es una organización que tiene una capacidad adaptativa más grande? se pregunta. Su perspectiva es que “ estas organizaciones se adaptan de manera proactiva o reactiva más fácilmente a los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo adaptativo que implican dichos desafíos puesto que los empleados en todos los niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de evadirlos” Sostiene que cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una organización más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo más ágil.

Un cuarto concepto es que El incremento de la capacidad adaptativa surge de dos grandes elementos sensibilidad a la tensión y ambiente contenedor.

            Sensibilidad: La idea de sensibilidad se refiere a que una organización pueda responder a un cambio que representa una amenaza al equilibrio actual, haciendo que la tensión resultante se sienta en lugar de ser ignorada o evadida. La idea tras la noción de sensibilidad es que la organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de una forma más proactiva que reactiva y llevará a cabo experimentos controlados con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de una crisis.

            Ambiente contenedor: Idea que de algún modo las tareas se pueden graduar, infundir sentido al cambio, mostrar beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en conversaciones y nuevas definiciones, reconocer pérdidas, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afectos y consolidar la confianza en el sistema. Un ambiente contenedor facilita el proceso de cambio adaptativo.

Creo que tanto para líderes como para consultores en temas de Desarrollo Organizacional estas dos distinciones son claves, ya que por un lado la sensibilidad apunta a “no mirarse el ombligo” y estar pendiente de las señales que da el entorno y, por otro lado, el ambiente contenedor, destaca la idea de graduar el trabajo, de darle sentido, de proveer de herramientas que lo hagan más digerible.

Recuerdo una vez que di una charla en una organización y una persona dijo algo así como “y el cambio que estamos sufriendo en esta empresa”. Ahí probablemente no había mucho ambiente contenedor y por eso el cambio no lo vivían como oportunidad o con apoyo sino que lo “sufrían”.

Un quinto concepto es sobre liderazgo, donde Eichholz reafirma las ideas ya presentadas por Heifetz en sus trabajos. Dice “ejercer liderazgo implica confrontar a las personas con el problema, lo que hace que ellas cambien”, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros, que las deja igual”. La autoridad suele ser suficiente para realizar trabajo técnico, ya que provee dirección, protección y orden, porque aplica experticia disponible y no entran en juego supuestos, prioridades, valores, hábitos”. Por su parte, cuando se necesita realizar trabajo adaptativo, dar órdenes, gestionar y decir lo que hay que hacer no sirve ya que no moviliza a las personas. En dichos casos “se requiere desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas y generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o ignorarlo”

En mi opinión muchos líderes organizacionales se asustan, con razón, cuando se trata de conversar, de definir problemas, de confrontar opiniones, de recibir ideas diversas, en definitiva cuando se produce “desorden” y falta de claridad. En dichas circunstancias prefieren el camino conocido de alinear, de dar instrucciones o de acortar las conversaciones inútiles, pensando que con ello ejercen liderazgo cuando lo único que muestran es incompetencia hacia los temas importantes.

Creo que por ello, es necesario que muchos equipos gerenciales conozcan más estas distinciones ya que ellas les proveen de un mapa valioso para conversar de otra manera, para enfocarse en lo importante y no en lo meramente técnico.

Los invito a leer el trabajo de Juan Carlos Eichholz, ya que luego de estas conceptos iniciales profundiza sobre cuatro tipos de organizaciones según trabajo técnico o adaptativo y según entorno estable o inestable, distinguiendo organizaciones comunales, innovadoras, burocráticas y resolutivas. Dado dicho diagnóstico se pueden priorizar ciertas acciones u otras.

Finalmente, dedica una parte importante del libro a abordar palancas del cambio: propósito, estrategia, estructura, cultura y talento donde expone ideas muy valiosas para que los conceptos de cambio no queden solo en conceptos sino que se traduzcan en acciones concretas. 

Jaime Maristany: La acción para el cambio, los elementos básicos para concretarlo.

Preparando clases de DO para el Magister en Salud Pública de la UCN he revisado este libro, pensando que era una buena síntesis del tema o al menos algo nuevo para mis alumnos. Es un libro editado por la Editorial Gránica en el año 1998.

Me costó leer este libro. A diferencia de otros autores que he citado en este blog, anglosajones la mayor parte, quienes plantean un argumento, lo ejemplifican, lo abren hacia sub argumentos y luego sintetizan. Maristany, latino, señala un concepto pero no lo define, vuelve una y otra vez sobre el mismo punto, enuncia un tema pero no habla de él sino que hasta muchas páginas adelante, etc. Todo esto me lleva a reflexionar que distintas miradas y que modos tan diferentes de estar parados en el mundo. Muchas veces somos más poetas que científicos.

Un solo ejemplo para graficar lo que digo. Señala que el ser humano tiene tres estratos: (1) la acción, (2) valores y creencias y (3) la roca, que también son valores y creencias que la persona no puede cambiar. Sin embargo, dice “la roca se puede mover” por lo que entiendo que se trata de valores y creencias que si se pueden cambiar. Luego habla de dos estratos pero primero había hablado de tres. Pareciera que deja el primero fuera (la acción) y solo se refiere al estrato valores y creencias y la roca.

Creo que el modo de argumentar de su texto es coherente con una de sus ideas iniciales, el cambio es arduo y no es lineal, las “modificaciones ocurren ordenadamente solo en los relatos que después se hacen de ellas”.

Ya que si es un proceso tan arduo y poco lineal, se pregunta, ¿por qué cambiamos?. Cuando creemos que la nueva situación será preferible a la actual. Hacer las cosas como las hemos hecho hasta ahora nos da seguridad, nos produce un resultado conocido, el que tal vez pueda ser insatisfactorio, pero conocido. Por ello, cuando nos aventuramos con el cambio entramos en territorio desconocido, de pérdida de seguridad. Si se le agrega que el cambio es iniciado por otro, esto puede ser fuente de resistencias.

¿Qué es el cambio?: es la alteración o variación de una situación existente. Se entiende por variación la modificación sucesiva y menor (un cambio menor) y por alteración la modificación drástica o mayor (cambio mayor). La distinción hecha por el autor recuerda el mejoramiento continuo v/s reingeniería.

Propone la existencia de tres tipos de cambio. El primero es el cambio ecológico, con ello se refiere a modificaciones de importancia en el ámbito en que habita una sociedad. El segundo es el contacto entre dos sociedades. El tercero es el cambio interno, que se produce dentro de una sociedad. Llevado al mundo organizacional, el primero se enfoca en el cambio de circunstancias del entorno que obliga a la empresa a hacer ajustes para mantener su adaptación; el segundo podría ser relacionado con fusiones donde se encuentran dos culturas que requieren integración y manejo de conflicto. Por su parte el tercero (cambio interno) se refiere a cambios llevados a cabo por la organización en pro de algún objetivo propio.

Siguiendo una distinción clásica propone la existencia de cambio no planificado y cambio planificado. El cambio no planificado o espontaneo surge cuando aquello que se modifica se lleva a cabo sin un plan específico, pudiendo ser resultado de una reacción, un gusto o una casualidad, como cuando a alguien se le ocurre algo y los demás lo siguen. El cambio planificado, que no define en ningún lado, podría sospecharse que es aquel que se diseña a partir de una gran o pequeña planificación, la que puede ser intuitiva o basarse en cierta estructura.

¿Cuándo se cambia? A juicio del autor, se cambia en dos situaciones.

La primera de ellas es cuando se enfrenta una crisis de una magnitud suficiente que se considera que está la supervivencia de por medio. Definir que es una crisis de magnitud suficiente es un juicio bastante relativo por lo que se puede ver que empresas al menor atisbo de dificultad inician cambios y otras, en el otro extremo, ante situaciones de gran magnitud esperan impávidas, inmóviles, pensando que no tienen mayor impacto.

Por otro lado, la segunda situación, que llama por convicción, es cuando una persona con visión, a un nivel jerárquico alto, induce a la organización a cambiar a pesar que no se tiene la sensación de que haya un peligro real para la empresa.

Este planteamiento me recordó los trabajos de Gregory Bateson en Pasos hacia una ecología de la mente, cuando habla del cambio en los alcohólicos, como algunos tienen que tocar fondo para cambiar y otros, con un acto de reflexión, piden ayuda cuando llegan a la conclusión que “el trago se las ganó”.

En todo proceso de cambio las personas desempeñan diversos roles. ¿Cuáles son estos roles?. Señala la existencia de seis roles, que pueden estar referidos a personas o grupos

Idea	Quien tiene la “idea” de producir un cambio.
Iniciativa	Quien toma la iniciativa para llevar esa idea a la práctica.
Promoción	Quienes se pronuncian a favor de que el cambio se haga.
Apoyo activo	Quienes tienen poder específico para hacer el cambio, que están de acuerdo con hacerlo y trabajan en ese sentido.
Cambio	Quienes producen el cambio en la operación, concretamente.
Control	Quienes hacen el seguimiento del proceso y el control que no se vuelva atrás.

A su juicio, hay que tener ciertas prevenciones al iniciar un proceso de cambio, ya que de no tener en cuenta estas pueden cometerse errores de importancia. Estas prevenciones son: (1) antes de empezar un proceso de cambio, hay que revisar si uno tiene el poder para concretar este cambio, tanto si uno está a cargo como si supervisa al que tiene que cambiar; (2) contar con tiempo para hacer el cambio, (3) tener claro que es lo que se espera de uno en el proceso; (4) si el jefe inicia un proceso de cambio y no tiene el poder suficiente para ponerlo en práctica “salirse del bote” antes que sea tarde; (5) cuidar la credibilidad ya que si se enuncia un cambio y no se concreta esta se pierde; (6) tener claro que el cambio no es fácil.

En distintas partes del texto el autor lleva a cabo algunas reflexiones que me hacen mucho sentido.

Reflexión 1, relacionada con la velocidad del cambio. Permanentemente todo cambia  y los seres humanos no somos la excepción. La dificultad con el cambio en la actualidad no tiene que ver con aquello sino que con la velocidad ya que nuestro cambio natural ocurre a una velocidad que hoy se considera lenta. De allí se derivan muchas de las dificultades que enfrentamos, pues muchas veces no se alcanza a consolidar un cambio y viene el siguiente. En estas reflexiones cita a Toffler, autor que ya hemos comentado.

Reflexión 2. La personalidad de los gerentes y el cambio. El cambio suele producirse en aquellos marginales que, precisamente “no tienen nada que perder” o “aspiran a algo mejor”. Estas personas suelen ser quienes tienen una mirada crítica de la estructura, del orden y de lo establecido. A su vez los gerentes suelen ser personas exitosas dentro de lo establecido por lo que su actitud habitual es conservadora. Dada esta contradicción, como pedirles a los gerentes precisamente que inicien cambios. En este caso, resulta interesante considerar la diferencia que hace Kotter entre líderes y gerentes, localizando el cambio más como una función del líder que de los gerentes.

Reflexión 3: Los demás no son ni locos ni malos. Cada vez que se inicia un cambio las personas evalúan si esto los beneficiará o los perjudicará en cualquier nivel. Por eso aquellos que se oponen (abierta o encubiertamente) sólo tienen una perspectiva distinta y valida acerca del cambio y su oposición refleja que no cree que aquello por lo que va a cambiar sea mejor que lo que tiene actualmente. En estas circunstancias es necesario ser flexible, creativo, prudente para buscar las ganancias mutuas que pueda tener la nueva situación.

El libro no agota el tema, ya que el cambio en sus distintas dimensiones nos sigue desafiando a interpretarlo, comprenderlo y gestionarlo.

Kotter. Liderar el cambio: Porque fracasan los intentos de transformación

Hace varios días atrás por medio de linkedin una persona me preguntaba por un buen modelo de gestión del cambio organizacional. Creo que es un campo en el que prima mucho el sentido común  por lo que muchas personas y organizaciones se embarcan en procesos de este tipo sin contar con una buena guía o un modelo conceptual que les permita direccionarlo y por ello no es extraño que después tengan fracasos y mucho sufrimiento asociado a la mala gestión del proceso.

Un modelo que me ha parecido interesante desde que lo leí por primera vez es el desarrollado por John Kotter, quien analiza a empresas que han llevado adelante intentos de cambio, señalando que todos los procesos de cambio pasan por varias fases o etapas, las que toman mucho tiempo y no se pueden saltar. Además propone que en cada una de estas etapas pueden cometerse errores, los que “pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente”.

Kotter escribe un paper llamado “liderar el cambio, porque fracasan los intentos de transformación”, que se encuentra en el libro “La verdadera labor de un líder”. En este texto describe los errores típicamente cometidos para, a partir de ellos, señalar las principales acciones que deben llevarse a cabo para un buen proceso de cambio. El texto también puede encontrarse en https://docs.google.com/file/d/0B2WrCVw5BGc9Wm9UdGRjX1V1Wmc/edit

Estos errores son.

1.- No despertar una suficiente sensación de urgencia. Dice Kotter “casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la compañía dentro de la competencia, su posición en el mercado, desempeño financiero y tendencias tecnológicas……..luego buscan la manera de transmitir esa información en forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis u oportunidades que pueden presentarse”.

Este primer paso es muy importante pues cualquier programa de cambio organizacional requiere el concurso de mucha gente y si no se motivan o no ven la importancia de su realización no ayudan ni se esfuerzan por hacer los cambios que deben realizarse.

A juicio de Kotter muchos directivos subestiman esta fase y no logran sacar a la gente de su zona de comodidad, a veces no logran transmitir suficiente sensación de urgencia o a veces no tienen paciencia y quieren pasar luego a la acción. Dice que en cualquier caso esta fase es tarea de líderes y no de gerentes, ya que la acción de estos últimos es minimizar riesgos y mantener funcionando el sistema, no así la de los líderes que es precisamente impulsar el cambio, crear sistemas nuevos.

2.- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte. “Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito la coalición que lidera el cambio crece y crece a lo largo del tiempo, pero si desde el principio no se logra armar un grupo mínimo, no sucederá nada que valga la pena”.

Es muy cierto lo que dice el autor, pues un cambio significativo requiere sumar mucha gente, por lo pronto los altos directivos de la organización y muchos otros más que lo apoyen con sus conocimientos, su motivación o su poder en la organización.

Un aspecto interesante que señala Kotter es que muchas veces esta “coalición conductora” incluye miembros que no hacen parte de la alta gerencia, tiende a operar por fuera de la jerarquía, lo que es complicado pero necesario ya que si la jerarquía existente estuviera funcionando bien no habría necesidad de hacer el gran cambio, pero como el sistema precisamente no está funcionando, hay que proceder fuera de las fronteras, saltarse protocolos y expectativas normales.

Esta coalición conductora tiene que tener un liderazgo clave en la organización y no puede ser un directivo menor el que esté a cargo o encargarle el tema a recursos humanos mientras la alta dirección ve cosas más urgentes, si ello es así probablemente no sea una coalición poderosa y no sea capaz de impulsar los cambios que se requieren.

3.- Carecer de visión. Dice Kotter “he visto que todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados”

Esto parece muy importante ya que si no hay una visión poderosa cualquier esfuerzo de cambio resulta inentendible para los empleados comunes y corrientes y sólo observan una lista de proyectos o iniciativas confusas y desconectadas, como proyectos de reingeniería, de calidad, de evaluación de desempeño, capacitación u otra cosa parecida.

Esto lo dicen todos los libros de planificación estratégica, la visión debe ser simple, clara, fácil de entender y comunicar, sin embargo cuánto cuesta que ello ocurra en las organizaciones.

4.- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente. Para Kotter, los modos de comunicar la visión generalizan el cinismo y deterioran la confianza ya que se comunica muy superficialmente o sólo lo hace el jefe de la organización o lo que es peor, muchos otros directivos con su comportamiento contradicen la visión. Esto genera que nadie está dispuesto a sacrificarse aunque no le guste el statu quo ya que no cree en la posibilidad de un cambio útil.

Esta fase es muy importante ya que en el proceso de cambio pueden haber pérdidas y las personas necesitan entender esas pérdidas en el marco más amplio de un cambio necesario que en su resultado será mejor que la situación actual.

Por ello sugiere Kotter usar todos los canales y recursos: discursos, boletines, reuniones, lo que sea, incluyendo algo sutil e importante que es “predicar con el ejemplo”, haciendo carne la visión que transmiten en sus discursos.

5.- No quitarle obstáculos a la nueva visión. Cuando la gente comienza a creer en la visión se encuentra con que hay factores reales que bloquean sus intentos de transformación. A veces este obstáculo está en la estructura de la organización o en los sistemas de compensación o de evaluación de desempeño. Sin embargo dice Kotter “lo peor de todo son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto”, lo que socava los esfuerzos de cambio.

6.- No planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática. Como cualquier esfuerzo de cambio toma tiempo, se corre el riesgo que se pierda el ímpetu si no existen metas de corto plazo que puedan celebrarse. Se necesitan avances intermedios para que la gente no desista, que vea que el esfuerzo está valiendo la pena.

Es interesante lo que plantea Kotter en términos que no hay que esperar triunfos a corto plazo sino que hay que producirlos, es decir, pasar de una actitud pasiva a una activa, buscando maneras de mejorar el desempeño, tener logros, reconocerlos y premiarlos. Dice Kotter “cuando es evidente que la gran transformación puede tomar mucho tiempo, es fácil que se pierda la sensación de urgencia…..Si los comprometidos con el cambio pueden producir avances a corto plazo, ese nivel de urgencia puede mantenerse alto y propiciar un análisis detallado que sirva para clarificar o revisar la visión”

7.- Declarar victoria antes de tiempo. A veces luego de un trabajo duro y a la primera señal de mejora en los resultados existe la tentación de declarar victoria muy rápido y esto puede ser catastrófico pues el nuevo cambio aun es frágil y puede desalentar a las personas a continuar los esfuerzos necesarios.

También esta situación es una oportunidad para que quienes se oponen al cambio aprovechen la situación para detenerlo y, al no estar bien instalado, se retroceda a una situación peor que la inicial. Dice Kotter, que “en lugar de declarar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas aún más grandes……encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora que no habían sido confrontados antes”.

8.- No anclar los cambios en la cultura organizacional. El cambio es permanente cuando se transforma en el modo habitual de hacer las cosas, cuando permea a la organización y se transforma en práctica habitual. Hay que tener en cuenta dos factores importantes para realizar esto, el primero según este autor es mostrarle a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño ya que no siempre la conexión es obvia para las personas y, el segundo, es estar seguros que la generación de altos directivos que sigue al actual personifique realmente el nuevo enfoque ya que si no cambian los requisitos para ascender la renovación no puede durar.

Es interesante el enfoque de Kotter, ya que cada una de “las cosas que no hay que hacer” se pueden mirar en signo positivo y verlas como lo que hay que hacer, sólo de esa manera el cambio tendrá mayores probabilidades de ser exitoso en cualquier organización.

Me parece especialmente valioso que la gestión del cambio no es un asunto de los equipos de recursos humanos o de Desarrollo organizacional, es una responsabilidad de la alta dirección, que con el apoyo de estas áreas puede hacerlo más efectivo, pero no pueden renunciar o delegar esta importante tarea de liderazgo.