He disfrutado mucho este libro. Rápido de leer y con muchos conceptos interesantes para entender la dinámica cultural de una organización. He hablado antes en este blog de cultura organizacional, según, la perspectiva de Schein, de Denison, de Gofee y Jones y de Connors y Smith.
¿Qué es la cultura? Proponen que “es la suma de valores, mitos, héroes
y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas
que trabajan en ella” (en una organización).
¿Por qué la cultura es importante? Porque ejerce
una poderosa influencia en toda la organización, afecta prácticamente a todo,
desde quien recibe un ascenso y qué decisiones se toman, hasta la forma en que
se visten los empleados y qué deportes practican.
La cultura es importante porque
ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo. Deal y Kennedy proponen que la cultura hace
esto de dos maneras. La cultura implica “reglas informales” que le indican a
los miembros de la organización como deben comportarse la mayor parte del
tiempo. Y, la cultura también otorga significado e identidad, lo que implica
también que las personas se sientan mejor respecto de lo que hacen.
Tal como dicen que decía Peter Drucker,
“la cultura se come en el desayuno a la estrategia” en el sentido que se puede
diseñar una estrategia organizacional brillante pero si no se tiene en
consideración la cultura, esta estrategia brillante será difícil de implementar
o, incluso, rechazada completamente por la organización.
Creo que muchas veces se habla de
la cultura organizacional como algo etéreo, casi como un comodín a usar cuando
las cosas no resultan. Por ello que me parece especialmente interesante cuando
Deal y Kennedy caracterizan la cultura a partir de valores, héroes, rituales y
red cultural.
A juicio de los autores la
cultura se compone de diversos elementos, sobre cada uno de los cuales presentan
un capítulo donde profundizan en su caracterización. De manera sumaria estos
elementos son:
1 Medio ambiente del negocio. Caracterizado por sus productos,
competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. El
ambiente en que opera una empresa determina lo que debe hacer para tener éxito.
De algún modo las características de la industria en la que se desenvuelve la organización
impactan en la cultura que esta desarrolla.
2 Valores. Se trata de creencias y conceptos básicos – medulares de
una organización. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para sus
empleados y establecen normas de realización en la organización. Proporcionan
un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.
3 Héroes. Se trata de individuos que personifican los valores de
la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben
desempeñar los empleados. Los héroes logran que el éxito sea alcanzable y
humano, suministran modelos de roles a desempeñar, sirven como símbolos de la
empresa ante el mundo, conservan lo que hace que la empresa sea especial,
establecen normas de desempeño y motivan a los empleados.
4 Ritos y rituales. Son rutinas programadas y sistemáticas
de la vida cotidiana de una compañía. En sus manifestaciones ordinarias
(rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de
ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy
poderosos de lo que la compañía representa. En las empresas existen rituales
sociales, rituales de trabajo, rituales administrativos, rituales de reconocimiento,
rituales gerenciales
5 La red cultural. Es el “transportador” de los valores
de la corporación y su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico
(informal) dentro de la organización. Esta red incluye narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores, los que
forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización.
Esta red es poderosa porque puede
reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor simbólico
de los héroes divulgando sus hazañas y realizaciones, fijar un nuevo clima de
cambio y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia.
Por ello “es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red
cultural para lograr sus objetivos. El manejo de la red, especialmente en una
corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo.
Me gusta como los autores
describen a narradores espías, sacerdotes y otros personajes más dentro de la
red cultural, personas que desempeñan cualquier tarea pero que tienen tal
importancia en la organización en cuanto a interpretar situaciones, en cuanto a
“santificar” decisiones o informar acerca de la memoria histórica, de hecho,
muchas veces dado este poder informal pueden ser muy poderosos.
En este sentido creo que
cualquier gerente en una empresa necesita saber que esta red cultural existe y
que tiene poder, que puede ayudarle a lograr sus objetivos o puede
dificultárselo de manera importante. Por ello es crucial que un gerente
reconozca la existencia de la red y se conecte a ella, reconociendo a
sacerdotes, narradores, espías y otros.
Los autores destacan la
importancia de comprender la cultura, ya que si el recurso humano es el
elemento más importante con que cuenta una empresa, este no se administra con
informes o reportes computarizados, sino que por indicios sutiles
proporcionados por la cultura.
En la segunda parte del trabajo
propone la existencia de 4 tribus corporativas o cuatro categorías de cultura,
basado en dos dimensiones: grado de riesgo asociado con las actividades de la
compañía y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen
retroalimentación si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito. Estas culturas son:
1 Cultura del hombre duro y macho. Cultura con apuestas de alto riesgo
y rápida retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y
no en la permanencia. Se fomentan alores necesario para asumir el riesgo. Está
lleno de sobrevivientes y de héroes. La dureza es la máxima en esta cultura.
Gran valor a la “oportunidad”.
2 Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”. Culturas donde se vive con
pequeños riesgos y la retroalimentación es rápida. Los valores se centran en
los clientes y sus necesidades. Los héroes son los “supervendedores”. Tiene
rituales de jugar mucho, diversión.
3 Cultura “apueste la compañía”. Lugares donde la
retroalimentación es lenta y los riegos son altos. Tienen gran sentido de reflexión.
Se mueven en meses o años. Su gran ritual es la “junta de negocios”. Los
valores se encuentran en el futuro y la importancia de invertir en él. Existen “sobrevivientes”
que respetan la autoridad y la competencia técnica. NO se tolera la inmadurez.
4 Cultura del proceso. Aquí el riesgo es bajo y la retroalimentación
lenta. Esta característica la vuelve concentradas en “como” hacer el trabajo y
no en lo que hacen. Sucesos insignificantes asumen gran relevancia. Se
desarrolla mentalidad de “protegerse la espalda”. Valores se centran en la perfección
técnica. Existe mucha precaución. Se convierten en héroes los que sobreviven a
tormentas políticas. Se le presta mucha atención a títulos y otras formalidades.
Hay muchas tipologías de culturas
dependiendo de las variables que se integren al realizar una matriz. Creo que
además es muy posible que dependiendo del área en la que uno mire dentro de la
organización también pueden existir tipos de subculturas. Es una foto
interesante.
Para concluir algunas reflexiones
sobre el cambio cultural:
Muchas veces, sobre todo hoy día,
las organizaciones necesitan cambiar. Lograr el cambio de cultura es la parte difícil
del cambio. Por ello los gerentes que quieren iniciar procesos de cambio tienen
que trabajar en el cambio cultural ya que muchas veces la cultura se resiste al
cambio.
Deal y Kennedy sugieren ciertas
prácticas que ayudan al cambio cultural. Entre ellas: (1) poner a un héroe a
cargo del proceso, (2) reconocer una amenaza real proveniente del exterior, (3)
hacer de los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el
cambio, (4) proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y
pautas de comportamiento, (5) traer hechiceros de afuera, (6) crear símbolos
tangibles de las nuevas direcciones de la empresa y (7) insistir en la importancia
de la seguridad durante la transición.
Este tema me parece cada vez más
interesante, pues muchas veces los procesos de cambio organizacional se enfocan
en el cambio de estrategia, en el cambio de tecnología o en el cambio de
procesos. Sin embargo todos estos cambios para persistir en el tiempo requieren
estar conectados con la cultura y tenerla en cuenta. Por ello, quienes
trabajamos en este ámbito tenemos que aprender más a observar la cultura
(valores, héroes, rituales, red cultural) y trabajar para influir en estos
elementos para producir un cambio sostenible en el tiempo.
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