Reflexiones sobre Liderazgo y Jefatura, a propósito de la entrada en vigencia de la Ley Karin

                                              (tomado de: https://previsionsocial.gob.cl/)

Carlos Díaz Lastreto. La Serena.

Hoy, 1 de agosto de 2024 entra en vigencia le ley n° 21.643, conocida como Ley Karin.  Mi alumna Sindy Varela me compartió un reportaje de la radio Bio Bio donde se cuenta la historia de la TENS Karin Salgado, que da nombre a la ley, quien trabajaba en el hospital de Chillán y habría sufrido abuso y maltrato por parte de su jefatura directa, terminando en un suicidio.

La ley dice que “modifica el código del trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo”. La he leído con mucha atención y no se refiere a las jefaturas en particular, sino que, a las relaciones laborales en general, pero creo que esto es lo interesante, parece que, para el común de las personas, el foco es en la relación jefaturas – subordinados, así al menos lo han visto muchas empresas que nos han pedido charlas con jefaturas, capacitación en liderazgo, etc.

Por supuesto que deben existir situaciones de acoso laboral, sexual o de violencia en niveles horizontales, donde no hay jefatura de por medio, o, posiblemente, aunque de seguro mucho más escaso, desde subordinados hacia su jefatura. Sin embargo, podríamos avanzar como hipótesis de trabajo que muchas situaciones de acoso se producen en relaciones jerárquicas superior – subordinado.

Dejando entonces de lado situaciones de acoso empleado – empleado o empleado – jefatura me concentraré en el riesgo de acoso o abuso en las relaciones jefatura – subordinado (a).

Hoy se usa cada vez menos la palabra “subordinado” o “subordinada” en las relaciones laborales y la hemos cambiado por el término “colaboradores”, lo que transmite, creo yo, que se trata de relaciones mucho más horizontales y colaborativas. Es muy posible que en algunas organizaciones así sea, especialmente en aquellas que hoy se dan por llamar “redárquicas”, pero en muchas otras el uso de esta palabra esconde o camufla la relación jerárquica, basada en el poder y la estructura organizacional.

Me pasa con la palabra “colaboradores” lo mismo que con la palabra “felicidad” o la palabra “desvinculación” tan usadas por consultores de rrhh y coaches. Me parecen palabras “tramposas” que ocultan las diferencias de poder y jerarquía en las organizaciones. En el caso de la palabra “colaborador” como si fuera una asociación voluntaria en pro de un propósito en común, sin jerarquía de por medio. En el caso de la palabra “felicidad” como si las personas trabajaran principal o únicamente por recompensas intangibles, ocultando una forma de manipulación para que las personas no reclamen por sueldos injustos o condiciones laborales inadecuadas. Y, en el caso de “desvinculación” un ocultamiento de despidos muchas veces justificados y otras tantas injustificados y muy mal hechos.

Creo entonces que debemos hacer una diferencia clara entre dos fenómenos organizacionales, liderazgo y jefatura, ya que, a mi parecer, la violencia y el acoso no tienen nada que ver con el liderazgo, sino que tienen que ver con el fenómeno de la jefatura.

Así como yo lo interpreto, el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo humano. Es un fenómeno emergente, que no tiene ninguna relación con la jerarquía ni con la estructura organizacional. El liderazgo se basa en “dar autoridad” a alguien para conducir al grupo, autoridad que es de “abajo para arriba”, que es “situacional”, que se basa, entre otras cosas, en fenómenos como la competencia, la credibilidad (dar el ejemplo), la gestión emocional y las habilidades narrativas. Hay jefaturas que además son líderes y, lamentablemente, está lleno de jefaturas que no son consideradas líderes por las personas que tienen a cargo.

Por su parte, el fenómeno de la jefatura o la supervisión tiene que ver con el poder y la estructura organizacional formal que refleja este poder. Una jefatura es una persona que ha sido nombrada por la organización en una posición de la estructura organizacional en la cual tiene que “supervisar” lo que hacen otras personas. Para realizar aquello, la organización le otorga poder, le da atribuciones, para cumplir dicho cometido. Estas atribuciones son de naturaleza administrativa (otorgar permisos, organizar el trabajo, dar instrucciones) y profesionales (dar instrucciones, tomar decisiones), etc.

Una organización le entrega poder a una jefatura para lograr los objetivos del área a cargo que, a su vez, contribuyen a los objetivos más amplios de la organización. El poder de las jefaturas es un poder legítimo, en términos que la organización necesita contar con una jerarquía para tomar ciertas decisiones, para gestionar recursos, para procesar información, todo con el objetivo de cumplir sus propósitos para la sociedad, sea una organización pública o privada.

La organización no le otorga el poder a la persona, en cuanto persona, sino que en cuanto al rol que le corresponde desempeñar. Por supuesto que hay jefaturas que asumen que el poder se los han dado a ellos o ellas en cuanto personas y hacen un mal uso. He hablado de esto en algún post de este blog, a propósito de la jefitis.

Una reflexión importante es entonces analizar qué es el poder y el poder en las organizaciones. Por supuesto que existen muchos autores que han teorizado acerca de este fenómeno como Bertrand Russell, como Robert Greene, como Jeffrey Pfeffer o Moisés Naim (especialmente sobre el fin del poder) y muchos más.

¿De qué hablamos entonces cuando hablamos de poder? Yo interpreto que el poder es la capacidad de conseguir que alguien haga algo, aunque no quiera, lo que se puede hacer con amenazas de castigo o promesas de premio. No es necesario llegar al castigo, puede bastar la amenaza si esta es creíble. Una jefatura puede amenazar con distintos “castigos” como quitar horas extras, dar tareas incomodas, dificultar la obtención de permisos, despriorizar en algunos beneficios como la fecha de vacaciones, pudiendo llegar al despido en algunos casos. Por su parte puede prometer premios como horas extras, bonos, facilidades de trabajo, beneficios, etc.

Una jefatura tiene poder sobre sus subordinados, un poder limitado, por cierto, ya que existen condiciones legales, culturales, profesionales, de personalidad que lo limitan. Además, han cambiado mucho los tiempos y la aceptación del poder hoy, al menos en Chile, es menor de lo que puede haber sido en otros tiempos. Tal como dice Nial Ferguson en La Plaza y la torre, vivimos en un tiempo más de la red y menos de la jerarquía.

No creo que todo poder sea perverso o corrupto. Conozco gerentes, supervisores, jefaturas y profesionales que cuentan con el poder que les da la organización y lo ejercen con prudencia, sabiduría, criterio. ¿Por qué entonces muchas jefaturas en vez de actuar correctamente con el poder conferido terminan mal usándolo? Para mí, hay varias explicaciones:

La primera tiene que ver con perversión. Creo que hay que considerar que existen personas psicopáticas que les gusta asumir roles de jefatura y que se caracterizan por su narcisismo, frialdad y ambición por ocupar posiciones donde puedan maltratar a otros. Hay trabajos interesantes sobre este tema como “mi jefe es un psicópata”. Este debe ser el 1% de los casos de acuso.

La segunda, en mi opinión, es la incompetencia. Personas que asumen roles de jefatura porque tienen, a veces, méritos técnicos, son profesionales destacados en su ámbito de especialización, pero carecen o tienen poco desarrolladas competencias transversales, relativas a liderazgo, gestión de conflictos, empatía, habilidades de comunicación. Por supuesto que muchas veces las organizaciones no les ofrecen a sus profesionales opciones de desarrollo de carrera que no impliquen ser jefaturas y por eso algunas personas para mejorar sus ingresos o su desarrollo optan a estos cargos. Una reflexión interesante sobre este tema es la propuesta por “el principio de Peter”.

En relación a la misma incompetencia, también muchas veces asumen cargos de jefaturas personas que tienen méritos políticos (si es que pudiéramos hablar de mérito político) y son incompetentes tanto en lo técnico como en lo transversal. Creo que este es el caso de muchas organizaciones del sector público, donde personas que son nombradas por adscripción política se transforman en jefaturas maltratadoras.

En relación al mismo tema creo que la incompetencia se agrava cuando además se observa arrogancia, entendida como la incapacidad de reconocer que no se tienen competencias para el cargo y adoptar una actitud humilde, de aprendizaje, de pedir ayuda, de prudencia.

No sé qué porcentaje representará la incompetencia, pero creo que es un porcentaje significativo.

Y, finalmente, la tercera explicación tiene que ver con elementos culturales propios de la vida organizacional donde destacaría fenómenos como:

-          Dobles discursos, en que de “la boca para afuera” se dice una cosa, pero en la práctica todos saben que aquello no es cierto. Algo así como “aquí valoramos a la gente, pero la verdad es que valoramos los resultados, así que consígalos a como de lugar”

-          Tradiciones jerárquicas como las que se dan en el mundo de la salud o en las FFAA donde el uniforme u otros indicativos simbólicos como el color del casco, el color el uniforme, el tipo de contrato, y muchos más llevan a relaciones claramente marcadas por el poder.

-          La creencia que si no se grita o se le dicen garabatos o se le habla mal las personas no van a trabajar, no van a cumplir con sus tareas como podría pasar en el mundo de la construcción, de las explotaciones agrícolas o industrias similares.

-          Por supuesto que pueden agregarse acá otras prácticas culturales, que incluyen un trato discriminatorio con mujeres, con diversidad sexual, con personas de menor educación y muchas varias más.

¿Qué hacer entonces? Creo que no basta con modificar los reglamentos internos, ni crear protocolos, ni instalar comités de lo que sea. Ello es necesario, pero no suficiente. Se requieren, algunas acciones concretas.

-          Mejorar la selección de personal. A mí entender es crucial que la organización establezca en sus perfiles la necesidad que las jefaturas cuenten con algunas competencias transversales bien definidas. Estas competencias deben evaluarse y seleccionar a quienes cuenten con aquellas competencias. Esto debería dejar afuera gente “perversa”, gente incompetente o al menos reducir el porcentaje que asume roles de jefatura. Creo que esto debiera incluir que, en las organizaciones públicas, cada vez menos debiera tolerarse que asumieran cargos de jefatura personas por su afiliación política.

-          Capacitación. Hay personas que tienen grandes habilidades para desenvolverse como jefaturas, otras tienen que aprenderlo. Ello implicará instalar sistemas de entrenamiento y acompañamiento para desempeñarse como jefatura. Estos sistemas pueden incluir mentoría, es decir, acompañamiento de personas que tienen experiencia para enseñar como se desenvuelve un jefe o capacitación basada en competencias y no sólo en discursos.

-          Redefinir el rol de las áreas de gestión de personas. En mi opinión esta área tiene un lugar muy secundario en algunas organizaciones, con profesionales poco empoderados, dedicados casi exclusivamente a pagar sueldos, registrar la asistencia y gestionar contratos. Será necesario que muchas organizaciones le asignen nuevos roles a esta área, colaborando en la propuesta de políticas, sistematizando procedimientos serios de gestión de personas y estableciendo alianzas claras con las jefaturas, que son quienes en definitiva gestionan a las personas en el trabajo operativo cotidiano.

-          Cambio cultural. Por supuesto que este es el cambio más importante que los tiempos nos demandan. Las organizaciones tienen que ser más consistentes entre sus discursos y sus prácticas, tienen que valorar en sus jefaturas el cuidado de las relaciones y el logro de resultados, tienen que desterrar la creencia que tratando mal a las personas estas rinden más.

-          En definitiva, a nivel organizacional, tiene que tener lugar una reflexión sobre el poder y la jerarquía, acorde a los tiempos que vivimos. Ya no basta con que la jefatura mande y los subordinados obedezcan, y no basta no sólo porque a veces se lleva a cabo con indignidad, sino que no basta porque no sirve cuando se desea que las personas aporten entusiasmo, conocimiento, compromiso, colaboración.

Por supuesto que la ley Karin es una amenaza seria en muchas organizaciones porque develará malas prácticas, jefaturas incompetentes, maltratos reiterados. También es una amenaza porque en muchos lugares habrá colaboradores incompetentes que la utilizarán para “camuflar” su mal desempeño.

Para mí es mejor mirarla como una oportunidad para revisar cómo en una organización se gestiona el poder, para que quienes asumen tan importantes roles cuenten con más recursos, más apoyo, más acompañamiento y eso le permita a cualquier organización servir mejor a la sociedad.

Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Redarquía. Más allá de la jerarquía. José Cabrera.

Ya hace un tiempo comenté el trabajo de Nial Ferguson “La Plaza y la Torre”, donde usa la metáfora de la plaza de Siena para exponer como la historia de la humanidad ha oscilado entre la torre y su jerarquía y la plaza y su red y como en estos tiempos el péndulo ha girado hacia la red con su configuración horizontal, potenciada por las herramientas tecnológicas disponibles.

En este trabajo José Cabrera presenta varias tesis interesantes, en las que trata de recoger los “signos de los tiempos” que como decía Ferguson se mueven de la jerarquía a la red, tanto a nivel social como a nivel organizacional.

Propone el autor que su tesis central es “en la nueva economía compartir crea valor, las redes son el nuevo organigrama y la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza”.

Yo creo que estamos en una transición acelerada desde los modelos de organización jerárquica basados en el poder hacia algo que aún no está tan claro y que cuesta mucho diagramar o dibujar. Las organizaciones siguen diseñando y gestionando su estructura formal desde la idea de jerarquía pero esta coexiste con otras formas de coordinación basadas en las conversaciones, en las redes de ayuda, en competencias, en mercados y otras formas.

Nuestro sentido común, basado en la organización militar y en la administración científica sigue mirando a las organizaciones desde la idea jerárquica, hablando de alta dirección, de reportes, de “subir” y “bajar” y otras tantas maneras. En muchos lados ha dejado de hablarse de “subordinados” y se habla de colaboradores lo que es un logro, pero estoy convencido que a veces solo es un cambio de palabra y no un cambio de modelo mental.

Creo que la reflexión fundamental a la que nos invita el autor es a hablar respecto del poder en las organizaciones, cual es nuestro paradigma respecto del mismo y como en una “era líquida” el poder concentrado en la cúspide organizacional y gestionado a través de la “línea de mando”, por una “burocracia” no sólo no sirve para nada, sino que además genera enormes problemas, tanto en los resultados como en las relaciones. El poder en las organizaciones va a seguir existiendo ya que es una dinámica propia de las relaciones humanas, el tema es como rediseñamos su asignación y su gestión para que se encuentre más distribuido y ello genere mejores resultados y mejores relaciones humanas.

He escrito en este blog diversas reflexiones sobre el poder, entre ellas: Las 48 leyes del poder, Bertrand Russell, el poder en las organizaciones y mi jefe es un psicópata. Es un tema que me interesa ya que veo cómo se sufre en muchos lugares y como se relaciona estrechamente con el liderazgo.

José Cabrera propone una interesante reflexión respecto de lo que llama “la era de la colaboración”, me parece que es el capítulo mejor logrado de su libro. ¿Cómo será el futuro?, súper fácil, basta mirar lo que hacen nuestros propios hijos que ven el mundo de forma diferente, “crean, aprenden, producen y consumen de otra manera. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural sin ese miedo típico de los mayores a que los aparatos se rompan, además su visión de la justicia, el orden social y el trabajo se aleja cada vez más de la visión que se tenía en el pasado”.

A partir de estas ideas propone el autor que nos enfrentamos a cuatro desafíos clave:

1 Economía de la colaboración: Las nuevas tecnologías posibilitan la participación activa y libre de multitud de personas en redes sociales abiertas para la consecución de un bien común. Por ello, hoy contamos con nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración masiva en estructuras planas, abiertas y globales.

2 El nuevo talento digital: Los nativos digitales aprenden jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y son capaces de procesar gran cantidad de información a alta velocidad. Ser nativo digital no tiene solo que ver con la fecha de nacimiento, sino que con el grado de adopción y uso de las herramientas digitales. Sus rasgos: viven conectados, dominan los medios de producción digital, hacen uso diario de los medios de comunicación social, se actualizan constantemente, prefieren los gráficos al texto y utilizan la red socialmente. Tienen claro que en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento que favorece la innovación, no entendida como sacrificio, sino que como juego.

3 Co creación con clientes: Los nativos digitales ya no solo cumplen el papel tradicional de consumidor, ahora son a la vez productores y consumidores. Buscan productos que verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidades específicas. Necesitan opciones personalizadas. Para adquirir productos mantiene elaciones interactivas. Usan la máxima “busca, no ordenes”, capaces de procesar mucha información, sin pensar en almacenarla, localizan lo que necesitan y lo usan. Una de las derivadas de este tema es que la reputación es la nueva moneda, como la colaboración se basa en la voluntad de compartir, la reputación digital se ha transformado en el indicador de confianza, la evaluación del servicio que hacen los usuarios.

4 Organizaciones sin fronteras: Nuestras organizaciones han emprendido un viaje sin retorno. Ya no son las organizaciones jerárquicas propias de la era industrial. Hoy se cuestionan muchos modelos de negocios tradicionales y emergen nuevas empresas basadas en tecnologías sociales que hacen posible alternativas para coordinar el esfuerzo humano no basados en el control, que enfatizan el comprometerse por sobre el mero participar.

A partir del escenario descrito el  autor formula entonces una crítica a la jerarquía y propone la redarquía como la nueva forma de organización, que se basa en otros valores: colaboración, autogestión, transparencia, confianza, emergencia, coherencia, participación, reciprocidad, interdependencia, apertura, adaptabilidad, libertad, aprendizaje.

La jerarquía no dejará de existir, pero junto a la redarquía configuran dos mundos en las organizaciones, con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus reglas y ritmos: el orden impuesto por delegación de autoridad y por otro, el orden emergente como resultado de las relaciones cultivadas día tras día.

Valoro el esfuerzo que hace el autor por caracterizar el mundo que llega, que aún no llega completamente y el mundo que se va, que aún no se va del todo. Estamos en una transición y creo que quienes más la padecemos somos los cuarentones o cincuentones que nos educamos en un mundo que va dejando de existir y vivimos en un mundo que no acaba de llegar. Es posible mirarlo con desazón o como posibilidad. Yo lo veo como esto último, como una enorme posibilidad, lo que nos genera grandes espacios de aprendizaje no solo profesional sino que también personal.

Creo que se queda al debe en la caracterización de la redarquía. Describe con claridad sus valores, sus principios y la necesidad de coordinar la acción de otro modo que no pase necesariamente por la jerarquía, pero ¿de qué está hablando concreta y operativamente? Enuncia algunas ideas en torno a las conversaciones y la confianza pero no las desarrolla con profundidad. Y creo que no es un tema puramente conceptual sino que es porque es algo que está emergiendo en la actualidad y nadie sabe muy bien que es esta nueva forma de coordinarse sin pasar por el poder jerárquico.

Es muy posible que sólo sea un mapa, un mal mapa, pero un mapa al fin. Es muy probable que en 20 o 30 o más años miremos para atrás y podamos describir este nuevo territorio y nos sorprendamos nuevamente del cambio que vivimos y de las nuevas estructuras organizacionales que aparecen.

Edgar Schein. ¿Qué es una organización?

Hace rato que quería escribir un post sobre que es una organización, ya que me parece que es un concepto básico para quienes trabajamos en el área de DO y RRHH. Por ello he vuelto a revisar el libro “psicología de la organización” de Edgar Schein, uno de los fundadores de esta disciplina. He citado a Schein con anterioridad a propósito de la cultura organizacional.

Señala al inicio de su libro que “para entender la psicología de la organización, debemos primero que todo entender algo sobre la organización, qué es una organización y como se la imagina uno”. Hemos pasado buena parte de nuestra vida en alguna organización y no es fácil decir que es.

Schein define una organización como: “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división el trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

A partir de esta definición el autor comenta varias ideas importantes a tener en consideración.

1 Coordinación. Un ser humano por si solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos, por ello, en la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por si mismo. Por ello señala el autor, “la idea básica que subyace el concepto de organización es, entonces, la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua”.

2 Objetivos comunes. Para que la coordinación sea útil tienen que existir algunos objetivos con los que las personas tienen que estar de acuerdo, lo que dará lugar a que las personas coordinen actividades para lograr estos objetivos comunes.

3 División del trabajo y diferenciación de funciones. Los objetivos comunes se pueden lograr mejor si cada persona realiza actividades diferentes pero en forma coordinada. Esta diferenciación de funciones se puede basar en tareas, localización geográfica, objetivos específicos, disponibilidad de recursos humanos, o cualquier otra racionalización.

4 Integración. Dice Schein, “si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradora que asegure que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes”. Por ello, “la forma más típica de integración, aunque de ninguna manera la única, es la jerarquía de autoridad, algún sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.

A partir de estos cuatro elementos indica Schein que un aspecto crucial de la definición de organización es que el objeto de la coordinación son las actividades y no la gente, es decir, deben destacarse los roles y algún manual de coordinación. Este elemento es central para entender porque la organización existe independientemente de quien esté en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus miembros. Como decía Julio Iglesias, “la gente pasa las obras quedan”.

Las definiciones de organización han ido evolucionando con el tiempo, sin embargo, de algún modo seguimos siendo herederos de esta definición inicial, que da tanto valor a la jerarquía olvidándose de otros modos de coordinación no basados en ella, como podría ser el mero propósito común, la comunicación (las conversaciones dirá Flores en su momento) o la cultura. Me parece interesante la perspectiva de Mintzberg, quien propone varios mecanismos de integración, además de la jerarquía.

Rescato de la definición la importancia del objetivo o propósito explícito. Las organizaciones tienen un foco, existen para algo, tienen un porqué diría Simon Sinek y este debe estar claro para todo el mundo, ya que ello es lo que les otorga sentido y valor a las organizaciones.

Además siempre existirá una tensión entre diferenciación e integración en las organizaciones, cuanto se requiere “dividir el trabajo” en grupos especializados en distintas funciones y cuanto se requiere integrar para lograr el propósito común. Creo que aquí está el rol del liderazgo, de recordar permanentemente el porqué, lo que convoca, el propósito común, aunque desde funciones distintas.

Hay un aspecto que me hace mucho ruido en la definición y es que, según Schein, lo que define a la organización sea la mera coordinación. Me cuesta entender que pudiera existir una coordinación sin seres humanos, pues son estos los que se coordinan e incluso, en el supuesto que todo estuviese automatizado, siempre serán seres humanos lo que diseñen la automatización y mantengan a las máquinas. Por eso me gusta más la idea que la definición de organización incluya seres humanos que se coordinan para lograr objetivos de manera estable en el tiempo.

Luego de esta definición Schein propone una distinción entre organizaciones formales y dos tipos más, las organizaciones sociales y las informales.

1 Organizaciones sociales: son patrones de coordinación que surgen espontáneamente o implícitamente de la interacción humana sin que esta implique coordinación racional alguna para el logro de objetivos comunes explícitos. Ejemplo: un grupo de amigos, familia, un club una pandilla, etc.

2 Organizaciones informales: se refiere a patrones de coordinación que surgen entre los miembros de una organización formal y que no están estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de roles y actividades especifica la coordinación solo de ciertas actividades pero por razones de distinta índole las personas que desempeñan los roles organizacionales rara vez se limitan a realizar sólo las actividades que su rol estipula, sino que desarrollan otras actividades y otras relaciones.

3 Organizaciones formales: A partir de la mirada del organigrama, organizaciones que se caracterizan por tres dimensiones básicas:

Dimensión jerárquica: que muestra niveles relativos en la misma forma en que aparecen en el organigrama.

Dimensión funcional: que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar.

Dimensión de inclusión o centralidad: dada por la medida en que cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organización.

Estos tres elementos son críticos para poder entender los diferentes problemas que se presentan en las organizaciones, los que reflejan las interacciones complejas entre niveles jerárquicos, grupos funcionales y sistemas organizaciones formales e informales.

Una organización surge cuando un grupo de personas tienen una idea, que luego materializan en un sistema de coordinación de roles por lo que si su idea fructifica y la organización prospera necesariamente se verán enfrentados al problema de “reclutar” e incorporar personal, con las dimensiones de reclutar, seleccionar, entrenar, socializar y asignar al cargo para lograr la mayor eficiencia.

Luego, cuando la organización ha realizado todas estas acciones deberá preocuparse por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Esto dará lugar al “contrato psicológico” entre el empleado y la organización.

Cuánto ha cambiado el mundo desde que Schein escribió estas ideas. Probablemente esta noción de contrato psicológico incluía la idea de estabilidad laboral y empleo de por vida propia de la economía norteamericana previa a los años 70-80 y la crisis del petróleo, el boom japonés de la calidad y el cambio tecnológico posterior.

Cuando ha cambiado el mundo también en cuanto a lo que hoy se considera una organización, con la virtualización del trabajo, con la tecnología informática, con el teletrabajo, la globalización y tantos otros cambios.

Nial Ferguson. La plaza y la torre (el papel oculto de las redes en la historia, de los masones a Facebook)

Me he gozado este libro y he quedado maravillado con la profundidad de conocimientos históricos del autor, quien se pasea como si nada por diversas épocas y lugares históricos: imperio romano, edad media, conquista de América, reforma protestante, independencia de EEUU, revolución industrial, dinastías chinas, primera y segunda guerra mundial, guerra fría, caída del imperio soviético y actualidad.

El título hace alusión a la Piazza del campo en Siena, donde coexiste al mismo tiempo la jerarquía (representada por la torre) y la red, representada por la plaza. El argumento del autor es que estas dos maneras de organización coexisten en la historia humana, algunas veces el péndulo se mueve más hacia la jerarquía y otras, como ahora, se mueve más hacia la red. Dice (pág. 14) “distingue las largas épocas en que las estructuras jerárquicas dominaron la vida humana de aquellos otros periodos (más raros pero a la vez más dinámicos) en que las redes llevaron las de ganar, gracias en parte a diversos cambios producidos en la tecnología”. Y, prosigue “cuando la jerarquía está a la orden del día, el poder de cada uno depende del peldaño que ocupa en el escalafón organizativo de un Estado, empresa o institución similar verticalmente ordenada. En cambio cuando las redes obtienen ventaja, el poder de cada uno deriva de su posición en uno o más grupos sociales horizontalmente estructurados”.

Todos somos miembros de una jerarquía si tenemos que “responder” ante alguien, somos ciudadanos de un Estado, muchos de nosotros somos empleados de una empresa, formamos (si tenemos menos de 20 años) parte de alguna institución educativa, realizamos o hemos realizado algún tipo de servicio militar. Sin embargo, también pertenecemos hoy más a redes que a jerarquías, la red de Facebook, redes de parientes, de amigos, de vecinos, de colegas, de equipos de futbol, etc.

Estos dos mundos se encuentran e interactúan y las redes en particular han existido en toda la historia humana y son mucho más importantes de lo que la mayoría de los libros de historia “hacen creer a sus lectores”. A juicio del autor la primera “era reticular” siguió a la introducción de la imprenta en Europa a fines del siglo XV y duró hasta finales del siglo XVIII. La segunda, nuestro tiempo, se originó en 1970. El periodo intermedio entre 1790 y 1960, presenció la tendencia opuesta, restablecimiento de las instituciones jerárquicas clausurando o incorporando a las redes.

Este tema de las redes me ha parecido muy interesante y circunstancialmente leí, casi al mismo tiempo que a Ferguson el libro del chileno Cesar Hidalgo, “el triunfo de la información” quien también termina hablando de redes. También tengo pendiente de elaborar un post sobre “La clave del éxito” de Malcom Gladwell, donde habla de la difusión viral.

Me gusta mucho citar cuando hago clases la época de Gutemberg y suelo preguntar, ¿cuándo se inventó la imprenta?. Ver cita de wikipedia. Normalmente mis alumnos no tienen mucha idea de cuando ello ocurrió y menos del impacto que tuvo este invento tecnológico en el mundo de la época, e incluso para el mundo actual. Ferguson describe detalladamente la invención de la imprenta y el impacto que tuvo en el costo de impresión de libros y en el parecido a la evolución de los costos de los computadores de nuestra época. La impresión de libros se extendió lentamente al principio y después fue imparable. Uno de los impactos importantes de la invención de Gutenberg fue la reforma protestante con innumerables consecuencias de todo tipo, no sólo religiosas, entre ellos el surgimiento de la ilustración y la revolución científica, además de revoluciones políticas. Todo gracias a las redes.

¿Qué es lo que caracteriza a las redes?. He hablado en otros posts sobre el tema. Luego de teorizar varias páginas al respecto el autor concluye en siete categorías:

Ningún hombre es una isla. Si los concebimos como nodos dentro de redes, cabe entender a los individuos en función de sus relaciones con otros nodos, es decir, de las aristas que los conectan. No todos los nodos son iguales. Un individuo en una red puede evaluarse en términos de centralidad de grado (número de sus relaciones), su centralidad de intermediación (probabilidad de actuar en calidad de puente entre otros nodos) y centralidad de vector propio (proximidad a nodos populares o prestigiosos).

Dios los cría y ellos se juntan. Debido a la homofilia, las redes sociales pueden concebirse de manera parcial en términos de atracción entre iguales. No siempre resulta evidente que atributo común o preferencia compartida lleva a la gente a agruparse. Las redes humanas son complejas y no es fácil describirlas, pero  veces se puede diferenciar el sentido de las aristas (quien manda a quien), su modalidad (A conoce a B pero duerme con C) y su peso (A ocasionalmente se encuentra con B y con C todos los días).

Los vínculos débiles son fuertes. También importa cuán densa es una red y en qué grado está conectada con otros clústeres, aunque solo sea mediante unas pocas conexiones débiles. Idea tomada de Granoveter, clásico en el tema.

La estructura determina la viralidad. Muchos suponen que la propagación de una idea o ideología se halla en función de su contenido intrínseco. Hoy reconocemos que algunas ideas se vuelven virales debido a determinadas características estructurales de la red a través de la que se propagan. Para mí, aquí resulta interesante el trabajo de Gladwell, sobre el que tengo pendiente escribir un post.

Las redes nunca duermen. Las redes son dinámicas. A veces evolucionan en sistemas adaptativos complejos con propiedades emergentes. Cambios muy pequeños (como la adición de algunas pocas aristas) pueden alterar completamente el comportamiento de una red.

Las redes se interrelacionan. Cuando las redes interactúan entre sí, el resultado puede ser la innovación y la invención. Cuando una red altera una jerarquía anquilosada, es capaz de derribarla con impresionante rapidez, pero si una jerarquía ataca a una red frágil, el resultado puede ser el colapso de esta última.

Al que tiene se le dará más. Debido a la vinculación preferencial, la mayoría de las redes sociales son profundamente desigualitarias.

El autor, historiador, propone que cuando se entienden estas ideas clave de la ciencia de las redes, la historia de la humanidad se ve muy distinta, como miles de millones de cosas vinculadas entre sí en infinidad de formas. Además si se sitúa en el contexto histórico, la época actual es la segunda época en la historia en que una serie de instituciones jerárquicas obsoletas se han visto cuestionadas por redes novedosas, cuyo impacto a su vez ha sido amplificado por la nueva tecnología.

Para mí no es raro entonces que, al menos en nuestro país, dos instituciones profundamente jerárquicas tengan serios problemas de adaptación: la iglesia y las FFAA. En el primer caso, como se han destapado casos de abusos sexuales y de poder ocultos por mucho tiempo y, como además, gracias a las redes, estos se han hecho conocidos y han tirado por el suelo el prestigio y poder de la institución eclesiástica. En el segundo caso, como se han sabido casos de corrupción y de delitos en la policía y el ejército y, al igual que la iglesia, como ello ha dañado el prestigio y confiabilidad de estas instituciones. Seguramente el trabajo no es restaurar la jerarquía y el secretismo sino que ajustarse a los nuevos tiempos de las redes.

Según Ferguson desde la década de 1970 en adelante se ha vuelto a imponer la red por sobre la jerarquía, citando al respecto trabajos de Hayek, la invención del concepto de globalización o la triste realidad de las empresas automotrices como Ford que, organizadas de modo jerárquico, no podían hacer frente flexiblemente a los nuevos requerimientos de los consumidores. A partir de esto analiza el sistema político, el sistema financiero, los atentados terroristas de 2001, la web 2.0, Facebook, twiter, etc.

Para concluir, Ferguson propone tres diferencias con la época de Gutenberg, interesantes de analizar.

1 Nuestra revolución actual de las redes es mucho más rápida y se halla más extendida que la oleada de revoluciones que desencadenó la imprenta alemana. Hay muchos datos de velocidad, por ejemplo como google empezó en un garaje en 1998 y hoy procesa 4.2 millones de búsquedas diarias. Y, además no es una revolución solo de los países desarrollados, es mundial.

2 Las consecuencias distributivas de nuestra revolución son muy distintas de la revolución de principios de la edad moderna. La imprenta no creo millonarios. Los oligopolios han pasado a ser los reinos tanto del hardware como del software, igual que la provisión de servicios y redes inalámbricas.

3 La imprenta alteró la vida religiosa en la cristiandad de occidente antes que ninguna otra cosa. En cambio en la era del internet se comenzó alterando el comercio y solo en tiempos muy recientes ha empezado a alterar la política y sólo una religión, el islam.

Hoy todo el mundo “está conectado”, hay gente que ni siquiera apaga su teléfono celular por las noches, por si “algo pudiera pasar”. El síndrome de no querer perderse de algo (llamado FOMO) es una categoría diagnostica clínica. Hoy las redes amplifican noticias, verdaderas y falsas. Muchos se desviven por publicar una selfie. La vida se vive más en el computador que en la “vida real”. Hay mucho debate entre pesimistas y optimistas respecto del futuro de las redes, vaya uno a saber, lo que sí es claro que este es el mundo que nos toca vivir y es bueno poder comprenderlo. Como dice Ferguson “las tecnologías van y vienen, pero nuestro mundo sigue siendo un mundo de plazas y torres”

Principio de Peter y coaching ejecutivo

Según Wikipedia se trata de un libro escrito el año 1972 por Lawrence Peter y Raymond Hull. Hay muchas versiones electrónicas en internet, las que se pueden descargar y leer.

Con un tono irónico y humorístico el autor reflexiona respecto de la incompetencia presente en las organizaciones dando numerosos ejemplos de diferente naturaleza como estadistas, funcionarios públicos, clérigos, jueces, abogados, escritores, profesores, etc. Según señala: “viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso”…….

A partir del estudio de numerosos casos llega a dos principios importantes:

Principio 1. El más clásico es que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Las personas desempeñan bien una tarea por lo que son ascendidas a otra posición superior en la jerarquía la que pueden, algunas veces, desempeñar bien también, lo que implica que vuelvan a ser ascendidas a otra posición donde ahora son incompetentes, lo que implica que dejan de ascender y no retroceden a la posición anterior por lo que se quedan allí operando con incompetencia. Algunas personas avanzan muchas posiciones, a otras no les da más que para algunos avances.

Es interesante el principio y todos quienes hemos trabajado en organizaciones debemos haber visto muchos casos parecidos, buenos profesores que ascienden a directores y ahora son directores incompetentes, buenos fiscalizadores que son ascendidos a directores tributarios y ahora son incompetentes como directores, buenos vendedores que son ascendidos a jefes de venta y ahora son incompetentes como tales.

Principio 2: El segundo principio es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones por lo que el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia. Aquellos que realizan el trabajo son los competentes, es decir, aquellos que no han sido ascendidos a niveles de incompetencia razón por la que muchas veces las organizaciones requieren aumentar su dotación para poder cumplir con sus funciones ya que la gente progresivamente se va volviendo incompetente.

La raíz del problema es el diseño jerárquico de las organizaciones. Según señala, el término jerarquía fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. Ahora, en la actualidad el término describe a toda organización cuyos empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase lo que viene a caracterizar a la mayor parte de organizaciones del sector público y privado.

Su razonamiento es que en una jerarquía existen tres grupos de empleados, los que se distribuyen normalmente: competentes, moderadamente competentes e incompetentes. Generalmente las personas que ingresan a trabajar a una organización son competentes por lo que, al producirse una vacantes en un nivel superior, son elegibles para el ascenso a dicha vacante donde tienen que poner en juego otros conocimientos o habilidades que no requerían desempeñar en la posición anterior, ahí es donde muchos muestran incompetencia. Al llegar a esa posición no son elegibles para posiciones superiores por lo que se quedan estancados en dicha posición.

De manera irónica se pregunta por excepciones al principio, las que parecen excepciones pero no lo son, solo son excepciones aparentes. Me he reído mucho con dos de ellas:

Sublimación percuciente: Se trata de un pseudoascenso, con el objetivo de engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Por ejemplo, nombrar a un gerente incompetente gerente de desarrollo de la Antártica sin personal a cargo y sin recursos de ninguna naturaleza.

Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que sin ser elevado de jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte lejana del edificio. Ejemplo, coordinador de comunicaciones interdepartamentales.

Estos pseudoascensos cumplen la función de mantener la moral de las personas en la jerarquía que creen que pueden ser ascensos reales cuando no lo son. También sirven para evitar el despido. 

Recuerdo el caso de una organización donde trabajé muchos años donde muchos ex directivos terminaban en cargos de asesores, con igual sueldo, iguales beneficios, con títulos rimbombantes, sin hacer definitivamente nada valioso.

También reflexiona lo que pasa con las personas competentes que no entran en el juego de la incompetencia. Algunas de ellas, para no ser ascendidas a su nivel de incompetencia “camuflan” su competencia, haciendo mal de vez en cuando las cosas para no ser considerados candidatos a algún ascenso. Este hacer mal implica cometer pequeños errores a propósito o incumplir algunas normas propias de la jerarquía, normas pequeñas, de poca importancia, que les quitan puntos para el ascenso.

Otros competentes y muy competentes, lamentablemente son despedidos, fenómeno que llama la “exfoliación jerárquica”, son personas peligrosas para la jerarquía ya que la trastornan con su competencia al hacer bien el trabajo.

Estas reflexiones del autor me recuerdan tristes episodios leídos en las noticias, donde personas honestas han hecho denuncias de robo o corrupción y han terminado sancionados o expulsados de las instituciones a las que pertenecen. Recuerdo un caso en que una policía denunciaba a su superior jerárquico por impedirle ocupar su horario de lactancia materna y terminar ella sancionada por hacer pública esta situación.

Algunas reflexiones sobre estos temas y nuestro trabajo como coaches.

La primera es que lo descrito por el autor es una triste realidad en muchas organizaciones no sólo del sector público, sino que del sector privado también. Personas que ascienden a su nivel de incompetencia y ahí se quedan, algunas veces largos años haciéndole mucho daño a la organización y a las personas. Esto tiene enormes costos para las empresas que pierden gente competente en un nivel y ganan gente incompetente en otro.  Es tema común como muchas veces se privilegia más la lealtad del futuro ascendido más que su competencia para el puesto.

En función de esta reflexión es fundamental que previo a cualquier ascenso las personas sean evaluadas en sus competencias tanto técnicas como genéricas y debiera existir alguna regla organizacional que explicite que no ser ascendido a algo que no se es competente es un favor y no un castigo.

La segunda es que muchas organizaciones realizan esfuerzos de formación y coaching antes de ascender a alguien, lo entrenan, lo preparan y lo acompañan para asumir nuevas funciones. Esto debiera ser una regla en toda organización sofisticada que quiere tener buenas jefaturas. Ello no asegura que el elegido tenga las competencias totalmente formadas cuando asuma el cargo pero minimiza los riesgos que llegue y sea completamente inepto.

En tercer lugar, en muchas ocasiones las personas acuden, motu proprio o enviadas por las empresas a servicios de coaching cuando llegan a su nivel de incompetencia. A veces llegamos a tiempo y somos capaces de acompañarlos en su desarrollo. Otras veces, llegamos tarde y ya “no hay nada que hacer”, sobre todo cuando el coachee es arrogante y en vez de reconocer su falta de nivel le echa la culpa a otras variables lejanas y de las que no tiene control.

Mi experiencia haciendo coaching ejecutivo es que muchas personas que llegan a solicitar coaching tienen el principio de Peter. Algunos casos: Caso 1: gerente de empresa que lo hacía bien como gerente de empresa más pequeña es ascendido a gerente de empresa más grande. Ahora tiene mal desempeño y bajos resultados. Caso 2: gerente de contrato que lo hacía bien como ingeniero de alimentos es ascendido a gerente de contrato de alimentación, ahora no sólo tiene malos resultados sino que lo pasa muy mal en el cargo. Caso 3: médico que tenía buen desempeño como tal es ascendido a Jefe de servicio. Ahora tiene dificultades para liderar el servicio y malos resultados. Mejor lo hubieran dejado como buen médico que era.

Podría seguir largo rato revisando casos donde la generalidad es que los coachees son empleados competentes y al ser ascendidos a un cargo superior, donde requieren otros recursos y, al no tenerlos, muestran un mal desempeño y consiguientemente requieren servicios de coaching.

Esto debiera hacernos pensar si la persona puede contar con las competencias requeridas. En muchos casos si pueden desarrollarlas y nuestro trabajo ayuda a que ello ocurra. En otros casos, tenemos que reconocer que el trabajo es de mal pronóstico.

Otra reflexión es que las empresas de hoy están probando modelos menos jerárquicos para coordinar la acción ya que la pura jerarquía como modelo de coordinación nuestra a todos luces problemas y hace “mucha agua”. Seguro esto no es la generalidad de las empresas, menos en Chile, pero existen pruebas interesantes de otras formas de organizarse. Al respecto sugiero leer el libro Laloux, “reinventar las organizaciones” que ya comentaré en otro post en el que estoy trabajando.

Un antídoto al principio de Peter es el aprendizaje, ya sea por esfuerzo individual o ya sea por iniciativas organizacionales. Las personas tenemos la posibilidad de aprender y ello amplía el techo de posibilidades de cualquiera. Es posible que hoy alguien sea incompetente pero puede formarse y dejar de serlo. Tanto las organizaciones como las personas no son estáticas, existe la posibilidad de cambio y el trabajo del coaching es incentivar esa posibilidad de cambio, reforzándola y planteándola como una acción permanente.

Para lograr lo anterior es crucial conversar sobre brechas de aprendizaje, lo que permita abrir caminos de aprendizaje de todo tipo, no sólo en dominios técnicos sino que también en dominios conversacionales y actitudinales.

Saludos desde Tegucigalpa, Honduras, haciendo precisamente coaching para mejorar competencias directivas.