La Escuela como organización. Ernesto Gore

Me ha tocado mucho últimamente trabajar en el ámbito educativo como psicólogo organizacional. Me ha parecido especialmente interesante la perspectiva que propone Ernesto Gore en su libro “la educación en la empresa”, donde tiene un capítulo sobre la Escuela como organización.

En este trabajo Gore propone que muchos de los problemas educativos son problemas organizacionales, por lo que no basta sólo mirar la institución escolar con ojos educacionales sino que hay que mirarla con ojos organizacionales. Creo que en esto las personas con formación organizacional como muchos psicólogos, aunque no todos los psicólogos, podemos hacer grandes aportes.

Ya decía en su tiempo Edgar Schein que una organización es “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común a través de la división del trabajo y funciones y, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

La escuela es una organización como cualquier otra, ya que requiere coordinación, un grupo de personas, objetivos y propósitos, división del trabajo, jerarquía. Es cierto que el “giro del negocio” no es el mismo que podría tener un banco, un supermercado o un hospital, pero ello no quita que tenga los mismos problemas y desafíos que cualquier organización, entre ellos, como cumplir mejor sus propósitos, en particular cuando el mundo en que se inventó la escuela como organización y el mundo actual son muy diferentes.

Esto me recuerda las reflexiones de Ken Robinson respecto de escuela e inteligencia, donde no podemos seguir usando el mismo paradigma de inicios del siglo XX para concebir a los niños y sus capacidades. Igual cosa, no podemos seguir pensando la institución escolar hoy día, igual que hace 120 años atrás. El mundo ha cambiado, los niños y las familias han cambiado y, esto es muy cierto, las organizaciones también han cambiado mucho.

Gore señala varios ejemplos de situaciones propias de la vida escolar y luego afirma que son “problemas organizativos”. Completamente de acuerdo, dice, “una organización es un sistema de vínculos, rara vez la calidad de la educación en una escuela puede ir más allá de la calidad de esos vínculos”.

Cuando estudié coaching ejecutivo me quedó grabado y siempre lo utilizo como un buen resumen tanto del trabajo del líder como de la dinámica organizacional que una organización se mueve en dos ejes: resultados y relaciones. Desde la perspectiva de los resultados una organización es un invento humano para conseguir propósitos, que de manera individual no se pueden conseguir y, desde la perspectiva de las relaciones, una organización es un conjunto de personas que interactúa, se comunica, negocia, conversa, en definitiva cultiva vínculos para “hacer que las cosas sucedan”.

Creo que es certero Gore cuando habla de estos vínculos, tanto formales como informales en una organización, pues la calidad de estos determina la calidad de los resultados. Estos vínculos muchas veces no se hacen explícitos, se observan en el trato que dan los directivos a los profesores, en el modo que se trata al personal auxiliar, el modo en que se resuelven los conflictos, la manera en que se cumplen las promesas y el modo en que estas se renegocian cuando no se pueden cumplir y tantos otros detalles propios de las “relaciones”.

Una organización se puede mirar desde distintas perspectivas y cada una de ellas da espacio para pensar en mejorar tanto en la dimensión de los resultados como en la dimensión de las relaciones. Estas son miradas que un directivo educacional debiera tener continuamente para gestionar la escuela como organización. Las perspectivas son: estrategia, procesos, estructura, cultura y personas.

Suele haber una mirada desproporcionada a la estructura, la cual solo refleja la división del trabajo en cuanto a roles y jerarquías. También suele haber una mirada a los procesos, con un énfasis, a mi entender a veces excesivo, en los verificadores de actividades, como si solo importaran las firmas y las fotos, a veces como un mero ejercicio formal. Nos olvidamos de la estrategia, las personas y la cultura.

Gore hace referencia a que la escuela como organización suele responder a patrones organizativos típicos del siglo XIX. Dice “en una empresa suele ser un valor aceptado que la estructura sigue a la estrategia, la organización debe seguir a los objetivos y no al revés”, pero “las escuelas suponen la estructura y las pautas de relación como algo fijo y más o menos inmodificable”. También asumen que ciertos modos de hacer las cosas son poco modificables. Yo me pregunto, en pleno siglo XXI, ¿por qué tenemos tres meses de vacaciones en verano, en vez que la educación sea un proceso continuo?, o por qué los niños tienen clases en bloques de dos o tres horas y no tienen más periodos de recreo y menos periodos de actividad en aula y tantas otras preguntas.

Los tiempos cambian y las escuelas deberían cambiar. Por ello, en el texto, Ernesto Gore se atreve a proponer algunas ideas para ello, a partir del trabajo de los directivos escolar. Dice:

1 “el director de escuelas no es sólo un profesor destacado, debe formarse para dirigir”.  Gestionar organizaciones complejas hoy es un trabajo distinto del mero trabajo profesional y quien quiera gestionar organizaciones tiene que aprender nuevas competencias que su profesión de origen no le otorgó. Ello implicará concebir más a un director como un gerente, más que como un profesor destacado para no correr el riesgo que ocurra el principio de Peter y se termine ascendiendo a buenos profesores para transformarlos en malos directores. Un director tiene que aprender a “conducir equipos de trabajo, fijar objetivos, negociar, seleccionar y formar gente, asegurar recursos escasos y crear condiciones de creatividad y motivación para que cada uno pueda desarrollar una tarea específica”.

2 “el director de escuela lidera gente sobre la que tiene poco poder real, debe formarse para orientar un sistema complejo”. La conducción de grupos humanos se aleja de ordenar y controlar, tiene que ver con crear visiones, valores y objetivos compartidos y crear condiciones adecuadas para el fortalecimiento profesional. Un director tiene poco poder, lo que más tiene es influencia moral y ejemplo.

3 “el director de escuela es un interlocutor válido para distintos públicos, debe formarse para negociar”. Encontrar denominadores comunes entre todos los interesados en la institución, persuadir a otros para sumarse a sus objetivos y contribuir desde su rol. Negociar es una de las actividades centrales de un director para la que generalmente está poco formado. Esto debe aprenderse, de manera de “tejer redes de comunicación entre los grupos que representan distintas necesidades, crear visiones que puedan ser compartidas, facilitar el análisis conjunto de problemas y liderar la implementación de las decisiones.

4 “el director de escuela es un agente de cambio, debe formarse para persuadir”. Gestionar los procesos de cambio requiere conciliar las demandas externas con las necesidades internas de coherencia y unidad. Un director tiene poco poder real, pero todos lo miran, por ello ejercer el liderazgo tiene que ver mucho con persuadir y conciliar los intereses de todos los interesados en la educación.

Últimamente en los cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” que realizo por todo Chile me ha llamado mucho la atención la masiva concurrencia de profesores, algunos ya son directivos educacionales y quieren aprender nuevas competencias, otros quieren ser directivos y dicen explícitamente cuanto les falta aprender, no de educación, sino que de gestión y liderazgo. Esto me hace ser especialmente optimista con la educación.

Por estos días nos encontramos en una huelga de los profesores, que ya lleva varias semanas, espero que tanto las autoridades del Ministerio de Educación como los mismos profesores muestren altura de miras y competencias de negociación para resolver el conflicto. Ello demostrará que no se resuelven los problemas con medidas de fuerza o de juegos de poder, sino que con liderazgo y negociación, poniendo los intereses comunes por delante, en beneficio de los niños que tienen tanto que aprender. No podemos perder tiempo mientras el mundo se mueve al 5G y a la realidad virtual.

Roger D` Aprix. La comunicación para el cambio.

El otro día tuve una excelente conversación (café y buenas conversaciones) con una persona que trabaja en comunicaciones internas en una organización. Esta charla me hizo pensar que es un tema del que se muy poco y, como suele ocurrir, me llamó a que lo leyera este libro de Roger D`Aprix “la comunicación para el cambio” que trata precisamente de las comunicaciones internas en la organización.

Creo que efectivamente muchas veces las organizaciones se preocupan mucho de comunicarse hacia afuera, los clientes, el público en general, pero se olvidan de comunicar hacia adentro, su estrategia, sus procesos, sus proyectos, el porqué hacen lo que hacen, lo que también afecta a los clientes.

Sin ir más lejos, hace unos días me pasó con banco estado. Fui a eso de las 10.00 de la mañana a una sucursal en La Serena a cobrar un pago ya que un cliente me pidió me presentara en una oficina del banco a retirar el pago por caja (lo que es un anacronismo con las transferencias electrónicas, pero eso es para otro tema). Había dos cajeros y siete clientes haciendo fila, pensé esto va a ser rápido. Una de las cajeras se puso de pie y salió de su caja, vaya a saber uno a que tarea urgente. Al cabo de más o menos media hora, la otra cajera me hizo pasar, le presenté mi carnet de identidad, me pidió poner el dedo índice en un huellero y yo esperando mi pago y me dice “me va a tener que contestar cuatro preguntas para poder pagarle”. A esta altura, impaciente, le indico que no tengo tiempo de contestarle sus preguntas que por favor me pague. La cajera me indica entonces que es “un procedimiento” y que si no le contesto no me pagaría. Le insisto en que me pague y en tono amenazante me indica…..”me va a tener que contestar las preguntas sino no le pago”. De reojo, veo en un escritorio un manual que decía algo así como “nuevos procedimientos de identificación biométrica”…..por lo que supuse que las famosas cuatro preguntas tenían que ver con aquello, mientras hacía eso, sin mediar nada más la cajera me espetó, ¿¿Cuál es el segundo apellido de su madre?......¿en qué comuna tiene usted una propiedad? Y otras dos que ya no recuerdo. Al cabo de varios minutos recibí mi pago y me fui molesto por la espera, por la amenaza de no pago y la falta de explicaciones respecto de porqué tales preguntas imprescindibles para recibir mi pago.

Supongo que el banco se encuentra en algún nuevo proyecto de identificación de clientes, lo que seguramente hasta me conviene por razones de seguridad. Pero, no sería mejor capacitar bien al funcionario, contarle la estrategia del banco, explicarle la importancia de estas medidas de ciberseguridad para que este le explique al cliente y sea una grata experiencia, dentro de lo molesto que es estar media hora esperando por un pago, que se puede hacer con un click. Pura comunicación interna.

Es un libro fácil de leer, que tiene cuatro argumentos importantes, según señala el mismo autor.

1 La comunicación es una herramientas esencial para el cambio. Las organizaciones operan en un mercado, tienen una estrategia la que va cambiando para ajustarse precisamente a los cambios de este mercado, por ello comunicar a los miembros de la empresa lo que la empresa hace o quiere hacer, cómo se adapta, para dónde va, es esencial. Dice el autor “el verdadero objetivo de la comunicación efectiva en una empresa es lograr una comprensión común y concentrarse en lo que esa organización está tratando de lograr en el mercado”, “debido a que el cambio general genera confusión, enojo y escepticismo, requiere argumentos poderosos para ayudar a la gente a comprender por qué debe abrazarlo”.

2 Es una herramienta que a menudo se usa mal o sin criterio. Generalmente la comunicación interna se administra de manera reactiva y se enfoca en quién, en qué, cuándo y dónde, pero da pocas explicaciones acerca del por qué, lo que deja a que la gente saque sus propias conclusiones, haga sus propias interpretaciones, invente lo que es la verdad, interprete que los directivos o son malintencionados o son ineptos (lo que a veces es verdad hay que decirlo).

La comunicación reactiva se basa en dos supuestos, el primero es que dar información en forma prematura podría hacer caer la moral y la productividad de los empleados, por lo que el razonamiento suele ser mejor nos comunicaremos sólo cuando tengamos claro el momento de hacerlo, lo que suele generar más decaimiento de la moral y de la productividad. El segundo supuesto es que difundir malas noticias fuera de la empresa puede dañar su reputación, por lo que mejor no comunicar nada para cuidar la reputación, sin embargo, lo que suele ocurrir es que al no informar o informar a destiempo, se transforma en un mayor daño a la reputación.

3 En la medida en que se la usa mal en las organizaciones confunde a la gente. Le provoca enojo y alimenta el escepticismo y el cinismo en relación a la motivación de la gente que la conduce, aumentando por esa vía sus temores y su resistencia al cambio.

Según el autor, la mala comunicación interna genera un conjunto de falencias, entre las que se destaca: (1) se dice una cosa y se hace otra lo que alienta que la gente descrea de los directivos, (2) se incrementan los chismes y rumores, ya que si solo se informa el qué pero no el por qué la gente interpreta o inventa explicaciones, (3) una de las interpretaciones favoritas tiene que ver con respecto a la conducción de la empresa, donde, al no entenderse su comportamiento se generan dos interpretaciones favoritas, “teorías conspirativas” (nos van a echar, van a vender la empresa, etc.) o interpretaciones de incompetencia (no tienen idea lo que hacen, están perdidos).

4 Hay un modo mucho mejor de hacer las cosas. El autor le llama “comunicación estratégica” y señala que se enfoca básicamente en comunicar la relación entre los esfuerzos de la organización y las necesidades de los clientes, dando un marco para entender los procesos de cambio organizacionales, enfocándose en el significado de los eventos, más que en la mera ocurrencia de los eventos. La comunicación estratégica muestra “los vientos que nos golpean”, indica las estrategias que la organización utiliza para hacerles frente y transmite que los líderes si bien pueden tener incertidumbre no dan “palos de ciegos” sino que saben para donde llevan el “timón” de la empresa.

Me he sentido muy identificado con muchas de las ideas expuestas por Roger D` Aprix. En mi propia experiencia organizacional he visto como el hecho de no comunicar o de comunicar de mala manera tiene importantes implicancias, una de las cuales creo que efectivamente es que las personas interpretan, inventan, imaginan y suelen inventar lo peor, lo que mucha veces no tiene nada que ver con las intenciones de la organización o con la realidad del mundo.

También me sorprende como la gente, al no tener información respecto de lo que pueda estar ocurriendo en una organización lleva a formular juicios respecto de los líderes formales, los que son vistos como decía D`Aprix como incompetentes o como malintencionados. En cambio, cuando los líderes comunican las dificultades que vive la organización y las estrategias que están implementando, como ello los lleva a ser percibidos como valientes, comprometidos y leales.

Ya lo decía Watzlawic, “es imposible no comunicar” y el hecho de no decir nada, transmite mucho en las organizaciones, la mayor parte de las veces, no que las cosas están bien sino que algo grave pasa y no nos lo quieren decir.

Estoy de acuerdo que comunicar no puede ser solo subir fotos de eventos, fotos de reuniones, sino que tiene que ver con lo que decía Peter Senge, en el “Elogio del líder incompleto” en que una de las competencias fundamentales de los líderes es construir sentido, hacer inteligible la estrategia organizacional, de modo que las personas sepan dónde van y los compromisos que se les piden.

Peter Senge. Elogio del líder incompleto

Hace un tiempo escribí un artículo sobre trabajo colaborativo, donde citaba la idea de Peter Senge, referida a nuestra concepción del liderazgo heroico. En dicho artículo decía que “vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas”.

Por ello quisiera referirme un poco más a las ideas de este autor, quien escribió hace ya un tiempo La Quinta disciplina y La danza del cambio, trabajos inspiradores para muchos que estudiamos este campo organizacional. El año 2007 publicó, junto a tres personas más, un pequeño artículo en HBR donde critica la idea que los ejecutivos de alto rango deben tener “capacidad intelectual para entender cuestiones inconmesurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visión de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para convertir la estrategia en planes concretos y las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo a muchas personas”. Es imposible que una persona pueda cumplir con esos estándares.

Me gusta mucha este planteamiento de Peter Senge ya que se condice mucho con lo que yo mismo he observado en distintos líderes y ejecutivos que conozco. Algunos son buenos para la estrategia pero les cuesta la ejecución, otros son muy enfocados en las relaciones humanas pero se pierden en las tareas y así, no existe ser humano perfecto, bueno para todo, estilo Leonardo da Vinci, por lo que necesariamente un líder organizacional tiene que ser consciente de sus fortalezas y debilidades y trabajar con las primeras haciéndose cargo de las segundas.

En muchas organizaciones, se “camufla” esta realidad de la vida y la gente, incluyendo a los líderes “hacen como que” el líder se las sabe todas, a sabiendas que ello es imposible. Creo que esto prima en lugares donde la concepción del liderazgo está relacionada con mandar, dirigir, controlar y otros verbos parecidos. En cambio, si se concibe que el trabajo del líder sea más bien de un “coordinador”, quien cultiva relaciones a todo nivel para conseguir resultados estratégicos, no saber, ni ser “bueno para todo” deja de ser un problema y se transforma en una oportunidad de cultivar vínculos laborales de mayor complementariedad  y confianza.

Basado en estas ideas Senge y su equipo desafían el “mito del líder completo”, proponiendo que el liderazgo contiene un conjunto de cuatro capacidades. Rara vez o casi nunca, una persona tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Sin embargo es bueno distinguir entre líder incompleto de líder incompetente, ya que el primero comprende en que es bueno y en que no, teniendo buen criterio respecto de cómo trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y compensar sus limitaciones, si es que es necesario, ya en muchos casos, acorde a las ideas apreciativas, bastará enfocarse en las fortalezas y pedir ayuda en las debilidades.

Las cuatro capacidades del liderazgo según Senge son: construcción de sentido, relacionamiento, envisionamiento e inventiva. Vistas cada una:

Construcción de sentido: Término acuñado por Karl Weick que significa “comprender el sentido del mundo que nos rodea” lo que implica construir una suerte de mapa del mundo. Un buen líder sabe que el “mapa no es el territorio” pero también sabe que un mapa es útil para enfocarse en las metas y representar la situación de la organización. Los mapas reflejan creatividad, ya que es una actividad constructiva, no es algo dado. El mismo Senge habla en la quinta disciplina de la importancia de los “modelos mentales”, o paradigmas y la importancia que estos tienen en las organizaciones.

Ya decía Daniel Pink en su libro “Una nueva mente” que el significado era una de las principales destrezas en la sociedad del futuro, lo que implica la capacidad de las personas de captar las complejidades del mundo y representarlas de un modo más simple, fácil y comunicarlas.

Creo que la construcción de sentido es un acto profundamente interpretativo, no tiene que ver solo con los datos, sino que con la conjunción de datos con juicios, formando una interpretación útil, más que verdadera, que permita abrir posibilidades y generar coordinación entre las personas.

Relacionamiento: Normalmente, dado el enfoque en resultados de la gestión no se le daba mucho valor a las relaciones en el dominio del liderazgo. Los tiempos han cambiado y hoy es fundamental construir relaciones de confianza en distintos niveles, con clientes, con accionistas, con empleados, con sindicatos y con el propio equipo gerencial.

Es interesante como estas ideas se conectan con otros autores, por ejemplo, con  Lencioni, quien destaca la importancia que la construcción de confianza y compromiso tiene para un equipo.

Para lograr relacionamiento, señala Senge, son necesarias tres formas claves: indagación, persuasión y conexión. Las dos primeras se basan en los trabajos de Argyris y Schon y según el autor, las personas con sólidas habilidades de relacionamiento encuentran un sano equilibrio entre indagar y persuadir, tratan de entender a los demás y son capaces de defender sus propias visiones.

Indagación: Es escuchar con intención de entender verdaderamente los pensamientos y sentimientos de quien habla.

Persuasión: Significa explicar el punto de vista propio, separando observaciones de opiniones, explicando el razonamiento sin agresiones ni actitudes defensivas.

Por su parte, conexión significa cultivar una red de confidentes que puedan ayudar al líder a alcanza un amplia gama de metas. Esto implica contar con muchas personas  a las que recurrir para examinar problemas difíciles o para recibir respaldo.

Recuerdo los trabajos de Kotter donde reflexiona respecto de lo que hacen los gerentes eficaces y la importancia que tiene para ello, construir relaciones a todo nivel para impulsar la agenda ejecutiva.

Envisionamiento: No me gusta mucho la traducción de la palabra. Se refiere a la creación de imágenes de futuro convincentes. Esta acción genera un mapa de lo que podría ser el futuro y de lo que el líder quiere que sea el futuro. Para ello es central construir historias y metáforas que hagan entendible esta visión e inviten a construirla. Según Senge es central predicar con el ejemplo para sobresalir en esta acción de liderazgo.

Me recuerda los trabajos de Kouzes y Posner, cuando se refieren a dar el ejemplo y proponen que el “mantra” del ejecutivo debiera ser algo así como HLQDQVAAH, “haga lo que dice que va a hacer” y como ello impacta en su credibilidad.

Inventiva: La visión puede quedar en un sueño si no se transforma en acción. La inventiva enfatiza el proceso de dar vida a la visión. A diferencia del término ejecución, la palabra connota que el proceso suele requerir creatividad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar en conjunto. La ejecución requiere gestionar el cambio, ya que no se puede seguir haciendo lo mismo que se venía haciendo.

Estas cuatro capacidades son interdependientes y se relacionan una con otras. Según Senge, los líderes tienen habilidades sólidas para una o dos capacidades. En las otras necesitan complementariedad. Por ello que una de las habilidades centrales del buen liderazgo es la construcción de equipos, identificar las propias fortalezas y debilidades y buscar a otras personas que puedan brindarles lo que les falta. Al respecto es interesante la perspectiva de Hogan, quien en su trabajo “Educando al gerente moderno” propone que la formación de equipos es una competencia de liderazgo esencial.

Me gusta esta perspectiva porque además contradice algo que es bien habitual, buscar gente similar a nosotros, pensando que al ser parecida, contar con las mismas competencias hará que el trabajo sea más fácil. Ello es así, pero se pierde toda la riqueza de la diversidad y de la complementariedad.

La conclusión del trabajo: “es hora de poner fin al mito del líder completo, no sólo por el bien de los líderes frustrados, sino también por bienestar de las organizaciones. Hasta los líderes más talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los demás, solicitados constructivamente y aplicados creativamente”.

Thomas Friedman. Gracias por llegar tarde (como la tecnología, la globalización y el cambio climático van a transformar el mundo los próximos años)

Soy un lector voraz desde pequeño. Recuerdo ser un niño y ver como mi abuelo Silvio compraba El Mercurio, La Tercera y La Época y los leía con entusiasmo. Yo, de a poco hacía lo mismo y luego conversábamos de alguna que otra noticia. Hoy, bastante más mayor que en aquellos años leo muchísimo, de todo y ya hace 8 años que publico este blog donde voy comentando los libros que leo, principalmente aquellos relacionados con liderazgo, coaching, recursos humanos, psicología del trabajo, equipos y materias propias de mi profesión. Leo mucho también sobre el mundo que nos toca vivir, estoy convencido que si no sabemos lo que pasa en el mundo, somos, como decía Ortega y Gasset “barbaros especializados” peligrosamente expertos sin tener en cuenta el contexto en que nos toca vivir.

Escribo para plasmar mis reflexiones y compartirlas con quien tenga inquietudes semejantes, no estoy en plan ni de resumir libros ni de “ser dueño de la verdad” y pontificar acerca de lo que es, más bien me interesa tomar los libros como pretexto para comentar las ideas propuestas por sus autores y luego usarlas para realizar conexiones, que en último término nos permitan vivir mejor, más conscientes, ser más felices y como dice el movimiento scout “dejar el mundo un poco mejor que como lo encontramos”.

Por eso que me pareció atinado lo que dice Friedman, quien señala que cuando uno es columnista de periódico o bloguero no tiene como objetivo informar a nadie, sino que “lo que quieres es influir”, “provocar una reacción” dice en la página 24 del libro. Y eso implicar estar en el negocio de las calefacciones o en el negocio de la iluminación, hermosa metáfora que usa para graficar que lo que buscamos es encender una bombilla, iluminar un asunto de una manera que inspire al lector a verlo desde otro punto de vista o avivar una emoción en el corazón del lector que lo motive a sentir o actuar de manera más intensa o distinta acerca de una cuestión.

Tal vez por mi estilo estoy más en el negocio de la luz que de la calefacción, buscar nuevas ideas y ayudar a mirar, antes que emocionarse y actuar desde la pura pasión. Por eso he publicado varios links sobre el tema, por ejemplo: La era de la velocidad, 21 lecciones para el futuro de Harari, modernidad líquida de Bauman,  etc.

En esta línea el autor propone la existencia de tres aceleraciones que están ocurriendo en este momento, las que de alguna manera tendrán consecuencias importantes en nuestro modo de vivir e incluso en nuestra supervivencia como especie. Citando a Mc Afee, al que he citado anteriormente en el blog, basado en la ley de Moore y como el crecimiento exponencial nos lleva a la “segunda parte del tablero de ajedrez”, es decir, pequeños cambios que al principio no generan grandes efectos, pero que al irse realizando sobre si mismos generan un efecto muy difícil de predecir. Ya nos encontramos en esta segunda parte del tablero y estamos empezando a ver cambios que no pensábamos que fueran a ocurrir.

¿Cuáles son las tres aceleraciones, a juicio de Friedman?

1 Tecnología. En los últimos años los desarrollos tecnológicos han incrementado el poder de las máquinas, de las personas, del flujo de ideas y de la humanidad en su conjunto a niveles sin precedentes, gracias al propio diseño y desarrollo tecnológico, así como a la complejidad y la conectividad.

Visto cada uno en particular:

Poder de las máquinas: Computadores, robots, autos, teléfonos, tabletas, relojes han creado una nueva frontera, equipadas con los mismos sentidos que poseen los seres humanos e, incluso, gracias a la inteligencia artificial, algunas pueden pensar por sí mismas.

Poder de los flujos: Se ha acelerado el poder de los flujos de conocimientos, nuevas ideas, asesoría médica, innovación, insultos, rumores, colaboración, emparejamiento, prestamos, banca, actividad comercial, amistades, comercio, aprendizaje. Todos circulan globalmente a gran velocidad y con una amplitud nunca vistas.

Poder de uno: Lo que una persona, una única persona, puede hacer ahora de manera constructiva o destructiva también se ha multiplicado para alcanzar una nueva dimensión.

Poder de muchos: El colectivo de seres humanos se ha convertido en fuerza de la naturaleza, una fuerza que está perturbando y cambiando el clima y los ecosistemas del planeta a un ritmo y un alcance nunca vistos en la historia de la humanidad.

2 Globalización: A su entender la globalización significa la capacidad de cualquier persona o empresa de competir, conectar, intercambiar o colaborar globalmente. Según está definición la globalización está estallando ya que hoy podemos digitalizar cualquier cosa y gracias a los teléfonos móviles y la nube, podemos enviar esos flujos a cualquier parte y extraerlos de cualquier parte. Esto impulsa la globalización de amistades, finanzas, odio, exclusión, educación, comercio electrónico, noticias útiles y rumores perturbadores. Todo esto genera más interdependencia que nunca.

3 Clima: Existe un concepto que llama “elefante negro”, un cruce entre un “cisne negro” y un “elefante en la cristalería”, un evento raro, poco probable e imprevisto con enormes repercusiones, algo visible para todo el mundo pero que sin embargo nadie quiere abordar aunque sepamos perfectamente que un día tendrá consecuencias. Según el autor, hoy existe una manada de elefantes negros del medio ambiente, tales como calentamiento global, deforestación, acidificación del océano y extinción en masa de la biodiversidad.

Según Friedman, algo que es característico de este cambio es como hoy hablamos la “lengua climática”, con expresiones como “hace tan sólo unos años…pero entonces algo cambió”, “caramba, esto sí que no lo había visto”, “bueno, normalmente sí, pero ahora no lo sé”, no había visto algo así desde…….

A juicio del autor, basado en mucho dato y trabajo científico, hemos empujado todos los sistemas clave de la tierra hacia y quizás más allá de los límites del holoceno, un mundo sin equivalente para nuestra experiencia en la tierra, con consecuencias insospechadas.

Respecto del primer tema el cambio tecnológico, no tengo más que decir, que efectivamente es algo que nos ha cambiado mucho la vida y que nos la está cambiando a cada rato, de maneras que no alcanzamos a vislumbrar cabalmente. Las preguntas que hacen los niños son especialmente decidoras al respecto. En tu época ¿existía la televisión?, en tu época ¿existían los celulares?, en pocos años más preguntarán si ¿en tu época existía la inteligencia artificial? La tecnología nos desafía constantemente a nuevos aprendizajes y a nuevas manera de hacer las cosas, incorporando innovación y creatividad.

En relación a la globalización efectivamente vivimos en un mundo cada vez más interconectado, la gente graba videos y los envía por teléfono, vemos series de televisión con alcance global. Este mismo verano me sorprendo cuando reviso facebook y veo como mis amigos y alumnos viajan por el mundo, veo alumnos y amigos en Brasil, en EEUU, en Europa, en Vietnam, en Australia, etc. El año 2018 hice coaching por Skype o por el video de whatsapp con personas en diversas ciudades de Chile y en otros países como Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Australia, etc. Esta interconexión hace que nuestras relaciones sean más ricas y favorece una amistad sin fronteras.

Y, finalmente en relación al clima, es notorio como dice el autor como estamos usando un lenguaje climático para describir fenómenos atmosféricos inusuales como las temperaturas extremas en diversas partes del mundo, como los incendios descontrolados en muchos lugares, el derretimiento del hielo, la escasez hídrica. Este mismo verano en Chile temperaturas de 36 grados en Coyhaique, lluvias extremas en Iquique y Calama, calor inusual en Santiago y muchas otras más.

Entiendo que los magnates del petróleo y Trump se niegan a reconocer cualquier atisbo de cambio climático dados sus intereses económicos, pero creo que ya es una realidad innegable que nos enfrentamos a algo nuevo, con lo que como humanidad no tenemos experiencia previa y que va a afectar si o si a nosotros mismos y a las futuras generaciones. Es un problema con el que tendremos que lidiar, haciendo uso de toda la inteligencia humana, de manera de ser sustentables para el futuro.

En estos temas hay personas entusiastas como Punset, quien en su libro viaje al optimismo habla de todo lo que nos ocurre en tono positivo. Hay otros más pesimistas. Friedman se mantiene en un sabio tono de preocupación, presentando el desafío que tenemos como humanidad.

Trabajo Colaborativo

Hace ya un buen tiempo que he dejado de hacer cursos enfocados en el “trabajo en equipo” y estoy llamándoles cursos o talleres de “trabajo colaborativo”, nombre que le vi utilizar a una consultora con la que trabajé hace algún tiempo. Sé que este es un nombre mucho más utilizado en el ámbito de la educación y si uno googlea el término aparecen muchas páginas al respecto.

Me parece que el concepto trabajo colaborativo es mucho más abarcativo y útil en la actualidad que el de “trabajo en equipo” el que, a mi parecer, tiene un fuerte sesgo competitivo, basado en la idea deportiva de trabajar en equipo para ganarle a los rivales, lo que sin duda ocurre en un campeonato deportivo pero puede no ser la tónica cuando hay muchos equipos y nos interesa que a todos les vaya bien.

Además, siempre a mi entender, el concepto de trabajo en equipo supone la intercambiabilidad de roles entre los integrantes de un equipo, algo que no siempre es posible en una organización, ya sea por razones de orden legal o incluso de competencia, por lo que la colaboración me parece una mejor manera de mirar este fenómeno.

Entiendo que la colaboración no es la única manera en que nos relacionamos los seres humanos, existe la competencia, el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y muchas otras formas de relacionarnos. La colaboración tampoco surge siempre espontáneamente y es necesario incentivarla, estimularla, reforzarla y fortalecerla. Creo que con lo que hay que tener cuidado como dice Yochai Benkler es pensar que sólo existe la competencia, naturalizando el modo de ver las relaciones propio de los economistas e ignorando la enorme cantidad de colaboración que existe en el mundo, en las familias y en la vida organizacional.

Fuentes conceptuales acerca de la colaboración y el trabajo colaborativo:

Yuval Harari. En su libro “De animales a dioses” presenta la tesis que el ser humano, en nuestra época, ha vencido a las tres plagas más importantes de la historia: el hambre, las pestes y la guerra, preparándose para vencer la muerte y así transformarse en dios. Al concluir, discute acerca de que es aquello que ha convertido a la especie humana en la dominadora del planeta. Su respuesta es la “colaboración flexible”.

Desde su perspectiva esta colaboración tiene una base en la capacidad humana para contar historias, para generar narrativas que permitan a miles o millones de personas alinearse detrás de un objetivo y que, a diferencia de otras especies que colaboran, tiene la capacidad de reconfigurarse continuamente.

Yochai Benkler. Reflexiona sobre que la premisa dominante en la economía y las ciencias sociales actuales es el egoísmo humano individual, el que sin embargo (como afirmaba Adam Smith) produce resultados beneficiosos de manera colectiva. A su juicio, si bien ello puede ser verdad en ciertos momentos, ciertas personas y ciertas situaciones no es lo predominante en las relaciones humanas, donde existe mucha colaboración continua, poniendo como ejemplos: la crianza, el trabajo en grupos, las actividades voluntarias y mucha actividad económica de todo tipo.

En su libro “El pingüino y el leviatán” argumenta que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

Fredy Kofman. Basado en los trabajos de Peter Senge sobre el aprendizaje organizacional y otros teóricos, desarrolla en sus libros “Metamanagement” y “La empresa consciente” algunas ideas interesantes acerca de la gestión moderna.

En el segundo libro citado expone el concepto “coordinación impecable”, donde a partir del modelo clásico expuesto por los teóricos de los actos de habla y por Fernando Flores describe ciclos de peticiones – ofertas – promesas y como estos coordinan la acción al interior de un equipo de trabajo y de una organización con sus clientes.

Ken Blanchard: Autor que desarrolló en su época el modelo de liderazgo situacional, expone la importancia del desarrollo de los equipos en una organización. A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, pueden aumentar la productividad y la moral, si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades.

No siempre es fácil trabajar con otras personas, muchas veces la vivencia de quienes participan en ello es frustrante, ya que a veces no hay propósitos claros, no se cuenta con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más. Blanchard presenta un concepto de madurez de equipo, donde distingue cuatro etapas por las que estos atraviesan, basado en sus resultados y sus relaciones. Estas etapas son: formación, conflicto, organización y realización.

Robbins y Finley. En sus interesantes trabajos sobre equipos reflexionan respecto de “por qué fallan los equipos”, proponiendo primero un modelo de porque son buenos los equipos, entre otras razones porque: aumentan la productividad, mejoran la comunicación, realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, aprovechan mejor los recursos, son más creativos y eficientes para resolver los problemas, generan decisiones de alta calidad, generan bienes y servicios de mejor calidad, generan una mejora en los procesos,  contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar. En su trabajo proponen catorce acciones para mejorar el desempeño de un equipo, modelo que se puede tomar de manera sistemática en el trabajo con un equipo dentro de una organización.

Patrick Lencioni. Estudia las cinco disfunciones de los equipos de trabajo que los llevan a dificultades en las relaciones entre sus integrantes y en la pobreza de resultados. A Juicio de Lencioni, la disfunción 1 entre los integrantes de un equipo es la falta de confianza, entendida esta como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. La falta de confianza lleva a que los integrantes de un equipo eviten el conflicto productivo, aquel donde se exponen diferencias para el logro de resultados. Esta evitación del conflicto lleva a su vez a falta de compromiso, por lo que los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Por otro lado, esta falta de compromiso genera evitación de responsabilidad por lo que los integrantes del equipo no se retroalimentan cuando alguien no cumple lo esperado. Finalmente, se genera falta de resultados, priorizándose los resultados individuales o del área a cargo y no los resultados colectivos.

Algunas prácticas para generar colaboración en los equipos humanos:

Hace un tiempo atrás realicé un curso de coaching de equipos con la Escuela europea de coaching. El profesor señalaba la importancia de ponerse de acuerdo respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no estamos de acuerdo.

Cuando la colaboración surge de manera espontánea en un grupo de seres humanos, no hay más que felicitarse y reforzarla. Ello surge en las primeras etapas de muchos equipos como dice Blanchard o cuando se genera un contexto de respeto y propósito compartido.

Sin embargo, no se puede esperar que la colaboración solo surja espontáneamente, por lo que en el ámbito organizacional se pueden intencionar algunas prácticas para que ella aparezca y se mantenga.

A mi entender estas son algunas prácticas que generan colaboración.

Práctica 1: Recordar el propósito compartido:

Como dice el gato en “Alicia en el país de las maravillas”, sin no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve, un equipo que no tiene un norte claro o al menos un norte compartido puede variar en las conductas que sus miembros llevan a cabo. Cuando el líder, comunica el propósito compartido se puede generar una mejor coordinación entre las conductas individuales.

Creo que muchas veces puede ocurrir que quien esté a cargo de un equipo tenga claro el propósito para el que trabaja el equipo, pero no sé si en la “trinchera” del día a día la gente siempre lo tiene tan claro. Por ello recordar el propósito tiene un efecto importante en cualquier equipo.

Tal como dice Harari, citado al principio de este trabajo, hablar del propósito compartido es una “narrativa” poderosa que genera identidad, que integra particularidades y otorga sentido al quehacer de cualquier persona, tanto en su tarea individual como en su tarea con otros.

Práctica 2: Reglas en vez de expectativas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación y de cual debiera ser el comportamiento de las demás personas en una situación.

La mayor parte de las veces en las relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones se generen conflictos derivados de expectativas encontradas, no comunicadas y no negociadas.

Por ello que un equipo que acuerda reglas de comportamiento, algunas establecidas por consenso, otras determinadas por la propia organización, podrá coordinar su comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener grandes relaciones personales.

Me imagino como metáfora las reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es manejar por el lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos.

Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración, pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y ajustarse si no funcionan.

Las reglas requieren un acuerdo previo, una regla previa a las reglas, que es “seguir las reglas”.

Práctica 3: Acuerdos sobre roles.

Como dice Humberto Maturana las relaciones laborales no son relaciones humanas, dado que se basan en la exigencia y no en la aceptación incondicional. Por ello creo que es muy conveniente para generar colaboración en cualquier grupo humano, no tener la expectativa que las relaciones laborales estén fundadas en la afinidad o amistad.

Ello no quita que muchas veces la construcción de vínculos informales entre los miembros de una organización genera mucha agilidad organizacional y facilita enormemente la colaboración. Sin embargo creo que la colaboración no debe basarse solo en dicha práctica y menos pensar que ella sea la única que generará la colaboración esperada.

Clarificar roles funcionales, es decir, que se espera que cada integrante de un equipo haga a partir de la división del trabajo expresada en la estructura organizacional y las propias competencias requeridas y clarificar roles de equipo como dice Belbin, viendo cual es el aporte que cada uno hace al equipo a partir de sus propios talentos cognitivos o interpersonales.

Me parece que esto debiera dejar afuera una práctica tan extendida, tan mal usada y tan generadora de resentimiento como son los “cara a cara” llevados a cabo en las empresas, donde se sienta a una persona en el centro y en el afán de sincerarse se le dice todo lo que no gusta de ella. Esta práctica solo genera resentimiento y reduce la colaboración.

Práctica 4: Reuniones efectivas.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración es en las reuniones. No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genera tanta resignación.

Aprender a llevar a cabo reuniones efectivas, donde se utilice bien el tiempo, donde los participantes aporten, donde se tenga claro el objetivo y no se divague es crítico para tener buenas reuniones.

Una reunión es un espacio de conversación, donde un grupo de personas aprende en conjunto, analiza problema, toma decisiones y se informa acerca de lo relevante para el logro de sus objetivos organizacionales.

Está lleno de manuales técnicos de buenas reuniones pero creo que lo principal es la actitud de respeto hacia los participantes, en cuanto a la convocatoria, al respeto del tiempo y al enfoque propio de la reunión.

Práctica 5: Procesos de toma de decisiones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión.

“Rayar la cancha” y tener claro quién y cómo se toman las decisiones, impacta en la responsabilidad y en cuál es la colaboración esperada. En el caso de decisiones por consulta la importancia de opinar, dar ideas y contribuir. En el caso de las decisiones por consenso, tomar una opinión, defenderla, negociar y al final solidarizar con la decisión mayoritaria no quedándose afuera.

La importancia de la colaboración en el futuro.

Sea cual sea el futuro, es colaborativo. Los problemas de la humanidad y los problemas de una organización en particular son cada vez más complejos, interdependientes e impredecibles que las personas por si solas son incapaces de interpretarlos claramente y, además, de actuar para hacerse cargo de ellos.

Vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas. Los edificios, los puentes por un lado y la familias, los países por otro se construyen colaborando, con aquellos que queremos y conocemos pero también con aquellos que no conocemos y no siempre queremos, con quienes tenemos que colaborar.

(He creado una versión reducida de este post en youtube, la que se encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=9xZb51gki3I)

Alejandro Melamed y Fabian Jalife. Diseña tu cambio (estrategias para reinventar tu vida profesional).

Reinventarse cuando se ha pasado por una crisis personal o profesional o cuando el mundo ya no es lo que era y necesitamos adaptarnos a un contexto diferente, dado el cambio tecnológico, el cambio de costumbres o las meras circunstancias de la vida. Esa es la propuesta que hace en su trabajo Alejandro y Fabián.

Una circunstancia particular hace que este tema se vuelva más relevante y es la “mediana edad”. Según los autores, Elliot Jacques acuño este concepto a los 48 años para referirse a una suerte de crisis que se produce en torno a los 50 años, la que algunos viven con mucha intensidad y otros sin mayor tensión. También es cierto que cuando la esperanza de vida rondaba los 50 no quedaba mucho tiempo para la crisis y hoy que se ha prolongado la vida se vive de otra manera.

Se trata de tomar decisiones y actuar como protagonistas en la vida, no esperar que otros tomen decisiones por nosotros, ni pasar como víctimas, que sufren y culpabilizan a los demás, quedándose en la comodidad de no hacer nada y sentirse buenos e indefensos.

Según los autores, la mejor interpretación es que no se trata de una crisis, sino que de la “gran oportunidad de la mediana edad”, donde no está tan claro que haya una declinación ni física ni de potencialidades sino que al contrario, está lleno de opciones y posibilidades, donde se puede generar una nueva visión “superadora de los padeceres juveniles más centrados en encontrar un lugar en el mundo y poder sentirse capaz de desarrollarlo y sostenerlo”, “es una oportunidad de poder reposicionarse en la manera de vivir hacia una experiencia más centrada sobre lo que les resulta significativo, sobre lo que siempre han sentido que se debían”.

¿Cómo reinventarse entonces y hacer el tránsito?. Los autores proponen un modelo de siete pasos, palabra que invita a la acción y al movimiento. El modelo se basa en el “CANVAS”, metodología utilizada por emprendedores y diseño de negocios. Consta de los siguientes pasos:

Paso 1: Introspección: El objetivo es enfocar la pasión, reconocer el deseo, lo que nos mueve, es un ejercicio de autoconocimiento práctico para profundizar en los propios intereses y motivaciones de manera de poder comenzar a enfocar el potencial. Las preguntas fundamentales de hacerse son ¿Qué nos conmueve?, ¿qué nos apasiona?, ¿Qué nos hace llorar?, de manera de encontrar un cierto orden en la pasión y construir un sentido de propósito.

Basado en Borja Villaseca, propone mirar la siguiente tabla y descubrir que actitud tomamos hacia lo que hacemos.

Paso 2: Contexto: Una vez reconocida la pasión, lo que nos mueve, proponen los autores la importancia de mirar el mundo, leer el contexto, interpretar como se transforma la época, como se mueven los valores. De esta manera se pueden ubicar las macro tendencias sociales que atraviesan el mundo, los cambios tecnológicos disruptivos que impactan en nuestros hábitos, como cambian las formas de trabajar, etc.

Vivimos en un mundo muy distinto del siglo XVIII y los autores narran cuatro revoluciones que caracterizan como 1.0, 2.0, 3.0 y 4.0, la última caracterizada por la automatización total de la manufactura, la internet de las cosas, la nube, la robótica, nanotecnología, inteligencia artificial, etc.

Paso 3: Propósito. En esta fase se busca establecer una proyección significativa que articule la pasión hacia un sentido de realización. En esta etapa resulta fundamental ¿Por qué se hace lo que se hace?, ¿Cuáles son nuestros talentos?, ¿Cuáles son nuestras potencialidades?, ¿Para qué hago lo que hago?, ¿Qué es lo que disfruto hacer?, etc.

Los autores proponen realizar un FODA personal apreciativo, es decir, no concentrarse en las debilidades y amenazas para superarlas sino que trabajar sobre las fortalezas y oportunidades para explotarlas. Salir del modelo perfeccionista, de lo que se hace mal, para enfocarse en lo que se hace bien y regalárselo al mundo.

Paso 4: Target. Precisar hacia qué grupo objetivo se va a enfocar los esfuerzos, de manera de identificar quienes serán los destinatarios de nuestros esfuerzos, de este modo, si los conocemos, los caracterizamos y los comprendemos, podremos conectar mejor con ellos.

En marketing es lo que se ha llamado tradicionalmente “segmentación”, no se puede servir a todo el mundo, a todos los públicos, por lo que es mejor buscar un grupo diferenciado y concentrarse en ellos.

Paso 5: Propuesta de Valor. En esta etapa “una propuesta de valor se materializa en aquello que les ofrecemos a los clientes y se basa en una combinación particular de las características y atributos de su servicio o producto, su estándar de calidad, la experiencia, el precio, es decir, aquello que configura un todo atractivo para un segmento determinado del mercado.

Paso 6: Marca. Una marca es un “motor de sentido”, es decir, una propuesta para aumentar la percepción de valor ya que proyecta a nuestra propuesta y a nosotros mismos una serie de atributos. Una propuesta sin marca es un comodity, un producto sin etiquetas que lo identifiquen. Para aumentar el valor de la marca debe desarrollarse diferenciación, relevancia y consistencia.

Me acordé del libro expertología, donde precisamente se habla de cómo construir una marca personal, convirtiéndose en un experto de referencia.

Paso 7: Prototipo. Con esta acepción los autores se refieren a la factibilidad, a la idea de hacer pruebas, de alguna materializar todo lo descrito anteriormente y probar si a los potenciales clientes les gusta, les sirve. No esperar la perfección sino que contar con un mínimo producto viable. Se desea destacar el aprendizaje, la prueba, contar con una mentalidad flexible para aprender y cambiar hasta encontrar aquello que sirve.

No sé si será mera casualidad o de algún modo los libros lo eligen a uno, hace justo una semana atrás cumplí 50 años y este tema me ronda hace un buen tiempo, ya me he reinventado un par de veces y creo que me corresponderá algunas más, sobre todo cuando veo lo rápido que avanza el mundo y la enorme cantidad de cambios que nos toca vivir en esta época de la humanidad.

No soy experto en CANVAS pero me parece que es un modelo muy lineal, que sigue una secuencia de pasos bien predeterminados, creo que muchas veces tanto para emprender como para reinventarse no se siguen pasos tan lineales, más bien se itera, se prueba, se descubre, se parte por otros lados y luego se van haciendo conexiones. Sin embargo, es un modelo y como tal no hay que pedirle más que ordene la búsqueda.

Me parece un buen modelo para quienes realizan coaching de carrera ya que presenta ideas a explorar en un proceso de ese tipo, preguntas que hacer y pasos que dar para reinventarse de manera exitosa.

La bibliografía es muy sugerente, ya que proponen más lecturas y autores, que pueden ampliar las distinciones y profundizar en la búsqueda de estrategias para el cambio.