¿Por qué no lo dijo antes?. Reflexiones sobre comunicación y malentendidos.

Sincrónicamente mientras hablaba de la escucha interpretativa y de las grandes posibilidades de malos entendidos en la comunicación humana llegó este libro a mis manos.

Los malentendidos no son una anomalía excepcional sino que son moneda corriente en la comunicación humana desde el momento en que vivimos en el lenguaje. Por lo tanto no debemos sorprendernos que ocurran sino que tenemos que desarrollar capacidades para procurar mejorar nuestras conversaciones, asegurándonos mejor comprensión mutua. Ya hace un tiempo escribía un post sobre esto basado en los trabajos de Xavier Guix.

¿Cómo es que se producen los malentendidos?  A partir del lenguaje humano. Según la etnometodología de la que participa Heyman, el lenguaje tiene dos rasgos observables y fundamentales: su carácter indicativo (el sentido del lenguaje depende del contexto) y reflexivo (el contexto del lenguaje depende del sentido). Dado esto, todas las palabras tienen significados múltiples y estos significados están limitados por el contexto en que se utilizan las palabras.

Dice el autor, “como las palabras extraen su significado del contexto en que son utilizadas, sobreviene un malentendido cuando el que habla crea determinado contexto para la comprensión, y por su parte, el oyente aplica uno distinto. Como el contexto no aparece en forma automática, como proviene de cada uno de nosotros, de cada uno que efectúa su propia interpretación, nunca podemos eliminar del todo la posibilidad del malentendido.

Creo que lo que dice el autor se acerca mucho a la idea expuesta por la ontología del lenguaje en términos que “vivimos en mundos interpretativos” y por lo tanto lo que hacemos a cada rato los seres humanos es interpretar. Esta cualidad nos abre grandes posibilidades filosóficas, artísticas, culturales, relacionales. Sin embargo, también nos crea problemas cuando uno dice lo que dice y el otro entiende (interpreta) algo nada que ver con lo dicho, o al revés, entendemos (interpretamos) algo nada que ver con lo que el hablante dijo o quiso decir.

Desde esta perspectiva es curioso cómo igual, aunque imperfectamente nos comunicamos y muchas veces, la mayoría de las veces, no hay problemas. Ello se debe según Heyman a tres principios comunicativos.

a.- El principio del etcétera. Las personas esperan que comprendamos lo que dicen incluso cuando no hablamos con precisión. Consideran sobreentendido que las comprenderemos y dependen de nosotros para completar lo que no han dicho. La gente no espera que se le pregunta “¿qué quiere decir?”, incluso, si quienes le escuchan no entienden exactamente.

b.- La gente confía en que completaremos el sentido exacto. Si no lo hacemos, estamos faltando a esa confianza y formulando interrogantes graves acerca de nuestra pertenencia al grupo de personas a las cuales deberíamos entender sin hacer preguntas.

c.- Cuando pedimos a la gente que sea más precisa acerca de lo que está diciendo, a menudo se manifiesta irritada o adopta una actitud defensiva.

Todos estos aspectos tienen consecuencias para la vida organizacional. No podemos pedir a todos y en cada momento que digan exactamente cuál es el sentido de sus palabras. Felizmente no se necesita a cada momento una comunicación exacta, porque gran parte de lo que decimos no necesita ser exacto, podemos completarlo sin problemas.

La dificultad aparece cuando es fundamental comprender con exactitud lo que alguien quiere decir, por ejemplo cuando se trata de ejecutar tareas acertadamente y a tiempo. En estos casos es fundamental evitar los malos entendidos, que tienen costos de dinero, de tiempo y, yo agregaría, de confianza, de reputación, de relaciones, etc.

Al respecto estamos llenos de historias tanto de la vida personal como de la vida organizacional donde malos entendidos han significado atender mal a los clientes, dejar de resolver problemas o, derechamente accidentes importantes como el del transbordador Columbia descrito en el libro.

Heyman propone algunas herramientas para ello, las que llama “conversaciones estratégicas” que crean un contexto compartido para la comprensión. Estas herramientas son:

1.- Formulaciones: Se trata de rotular o resumir la conversación. Crean reflexivamente el contexto de la conversación al afirmar, textualmente cuál es el tema de nuestra conversación o de la conversación de terceros, cuándo hablamos, por qué estamos hablando, quién lo hace, quiénes somos, dónde estamos, qué estamos haciendo y cómo. Las formulaciones  ofrecen a los demás la posibilidad de afirmar o negar nuestra interpretación y de brindarnos la suya. Las formulaciones adoptan la fórmula general de “de modo que lo que usted está diciendo es…..o ahora deseo hablarle de…”

2.- Preguntas y respuestas: Nos indican lo que la gente comprende. Lo que es evidente y obvio para nosotros tal vez no lo sea siempre para los demás. Como las preguntas exigen respuestas son la mejor herramienta para verificar nuestra propia comprensión y la ajena.

3.- Parafrasear: Ofrece la posibilidad de comprobar de qué modo uno asignó cierto sentido a lo que el otro estaba diciendo. Traduciendo el argumento ajeno a nuestras propias palabras, hace que se explicite nuestra comprensión del discurso del otro.

4.- Ejemplos: Los ejemplos son un buen modo de delimitar y precisar de lo que estamos hablando. La conversación estratégica usa los ejemplos para crear un contexto de interpretación.

5.- Narraciones: Cuando uno narra una historia a alguien para ilustrar el significado de lo que dice, da un carácter concreto e infunde vida a sus ideas situándolas en determinadas que dice da vida a sus ideas, situándolas en determinadas personas, lugares y cosas, e incluso en el tiempo. Al narrar una historia se revela la comprensión de una persona, un hecho, una idea, un programa, un problema o una solución. También al escuchar las historias de otros, se decide si su comprensión armoniza con la que tenemos nosotros.

Todas estas herramientas dice Heyman crean “acción informada”, referida a la ejecución de una tarea según se supone que debemos realizarla, compartiendo la comprensión del significado cabal de lo que importa como una realización adecuada. Significa alcanzar el más elevado nivel posible de eficacia y confiabilidad operativas.

Me han parecido muy interesantes las herramientas propuestas por el autor, que en definitiva proponen, dentro del mismo espacio comunicativo, realizar algunos movimientos para generar contexto y clarificar interpretaciones.

En los capítulos finales describe a las  organizaciones de alta confiabilidad, como portaviones, centrales nucleares, plantas industriales, organizaciones donde tener malentendidos puede significar consecuencias graves de todo tipo como accidentes, choques, incendios o hasta situaciones de guerra. Hay un bonito video de Ernesto Gore sobre el tema.

Bonito tema para seguir investigando.

Roger D` Aprix. La comunicación para el cambio.

El otro día tuve una excelente conversación (café y buenas conversaciones) con una persona que trabaja en comunicaciones internas en una organización. Esta charla me hizo pensar que es un tema del que se muy poco y, como suele ocurrir, me llamó a que lo leyera este libro de Roger D`Aprix “la comunicación para el cambio” que trata precisamente de las comunicaciones internas en la organización.

Creo que efectivamente muchas veces las organizaciones se preocupan mucho de comunicarse hacia afuera, los clientes, el público en general, pero se olvidan de comunicar hacia adentro, su estrategia, sus procesos, sus proyectos, el porqué hacen lo que hacen, lo que también afecta a los clientes.

Sin ir más lejos, hace unos días me pasó con banco estado. Fui a eso de las 10.00 de la mañana a una sucursal en La Serena a cobrar un pago ya que un cliente me pidió me presentara en una oficina del banco a retirar el pago por caja (lo que es un anacronismo con las transferencias electrónicas, pero eso es para otro tema). Había dos cajeros y siete clientes haciendo fila, pensé esto va a ser rápido. Una de las cajeras se puso de pie y salió de su caja, vaya a saber uno a que tarea urgente. Al cabo de más o menos media hora, la otra cajera me hizo pasar, le presenté mi carnet de identidad, me pidió poner el dedo índice en un huellero y yo esperando mi pago y me dice “me va a tener que contestar cuatro preguntas para poder pagarle”. A esta altura, impaciente, le indico que no tengo tiempo de contestarle sus preguntas que por favor me pague. La cajera me indica entonces que es “un procedimiento” y que si no le contesto no me pagaría. Le insisto en que me pague y en tono amenazante me indica…..”me va a tener que contestar las preguntas sino no le pago”. De reojo, veo en un escritorio un manual que decía algo así como “nuevos procedimientos de identificación biométrica”…..por lo que supuse que las famosas cuatro preguntas tenían que ver con aquello, mientras hacía eso, sin mediar nada más la cajera me espetó, ¿¿Cuál es el segundo apellido de su madre?......¿en qué comuna tiene usted una propiedad? Y otras dos que ya no recuerdo. Al cabo de varios minutos recibí mi pago y me fui molesto por la espera, por la amenaza de no pago y la falta de explicaciones respecto de porqué tales preguntas imprescindibles para recibir mi pago.

Supongo que el banco se encuentra en algún nuevo proyecto de identificación de clientes, lo que seguramente hasta me conviene por razones de seguridad. Pero, no sería mejor capacitar bien al funcionario, contarle la estrategia del banco, explicarle la importancia de estas medidas de ciberseguridad para que este le explique al cliente y sea una grata experiencia, dentro de lo molesto que es estar media hora esperando por un pago, que se puede hacer con un click. Pura comunicación interna.

Es un libro fácil de leer, que tiene cuatro argumentos importantes, según señala el mismo autor.

1 La comunicación es una herramientas esencial para el cambio. Las organizaciones operan en un mercado, tienen una estrategia la que va cambiando para ajustarse precisamente a los cambios de este mercado, por ello comunicar a los miembros de la empresa lo que la empresa hace o quiere hacer, cómo se adapta, para dónde va, es esencial. Dice el autor “el verdadero objetivo de la comunicación efectiva en una empresa es lograr una comprensión común y concentrarse en lo que esa organización está tratando de lograr en el mercado”, “debido a que el cambio general genera confusión, enojo y escepticismo, requiere argumentos poderosos para ayudar a la gente a comprender por qué debe abrazarlo”.

2 Es una herramienta que a menudo se usa mal o sin criterio. Generalmente la comunicación interna se administra de manera reactiva y se enfoca en quién, en qué, cuándo y dónde, pero da pocas explicaciones acerca del por qué, lo que deja a que la gente saque sus propias conclusiones, haga sus propias interpretaciones, invente lo que es la verdad, interprete que los directivos o son malintencionados o son ineptos (lo que a veces es verdad hay que decirlo).

La comunicación reactiva se basa en dos supuestos, el primero es que dar información en forma prematura podría hacer caer la moral y la productividad de los empleados, por lo que el razonamiento suele ser mejor nos comunicaremos sólo cuando tengamos claro el momento de hacerlo, lo que suele generar más decaimiento de la moral y de la productividad. El segundo supuesto es que difundir malas noticias fuera de la empresa puede dañar su reputación, por lo que mejor no comunicar nada para cuidar la reputación, sin embargo, lo que suele ocurrir es que al no informar o informar a destiempo, se transforma en un mayor daño a la reputación.

3 En la medida en que se la usa mal en las organizaciones confunde a la gente. Le provoca enojo y alimenta el escepticismo y el cinismo en relación a la motivación de la gente que la conduce, aumentando por esa vía sus temores y su resistencia al cambio.

Según el autor, la mala comunicación interna genera un conjunto de falencias, entre las que se destaca: (1) se dice una cosa y se hace otra lo que alienta que la gente descrea de los directivos, (2) se incrementan los chismes y rumores, ya que si solo se informa el qué pero no el por qué la gente interpreta o inventa explicaciones, (3) una de las interpretaciones favoritas tiene que ver con respecto a la conducción de la empresa, donde, al no entenderse su comportamiento se generan dos interpretaciones favoritas, “teorías conspirativas” (nos van a echar, van a vender la empresa, etc.) o interpretaciones de incompetencia (no tienen idea lo que hacen, están perdidos).

4 Hay un modo mucho mejor de hacer las cosas. El autor le llama “comunicación estratégica” y señala que se enfoca básicamente en comunicar la relación entre los esfuerzos de la organización y las necesidades de los clientes, dando un marco para entender los procesos de cambio organizacionales, enfocándose en el significado de los eventos, más que en la mera ocurrencia de los eventos. La comunicación estratégica muestra “los vientos que nos golpean”, indica las estrategias que la organización utiliza para hacerles frente y transmite que los líderes si bien pueden tener incertidumbre no dan “palos de ciegos” sino que saben para donde llevan el “timón” de la empresa.

Me he sentido muy identificado con muchas de las ideas expuestas por Roger D` Aprix. En mi propia experiencia organizacional he visto como el hecho de no comunicar o de comunicar de mala manera tiene importantes implicancias, una de las cuales creo que efectivamente es que las personas interpretan, inventan, imaginan y suelen inventar lo peor, lo que mucha veces no tiene nada que ver con las intenciones de la organización o con la realidad del mundo.

También me sorprende como la gente, al no tener información respecto de lo que pueda estar ocurriendo en una organización lleva a formular juicios respecto de los líderes formales, los que son vistos como decía D`Aprix como incompetentes o como malintencionados. En cambio, cuando los líderes comunican las dificultades que vive la organización y las estrategias que están implementando, como ello los lleva a ser percibidos como valientes, comprometidos y leales.

Ya lo decía Watzlawic, “es imposible no comunicar” y el hecho de no decir nada, transmite mucho en las organizaciones, la mayor parte de las veces, no que las cosas están bien sino que algo grave pasa y no nos lo quieren decir.

Estoy de acuerdo que comunicar no puede ser solo subir fotos de eventos, fotos de reuniones, sino que tiene que ver con lo que decía Peter Senge, en el “Elogio del líder incompleto” en que una de las competencias fundamentales de los líderes es construir sentido, hacer inteligible la estrategia organizacional, de modo que las personas sepan dónde van y los compromisos que se les piden.