Hace un tiempo escribí un
artículo sobre trabajo
colaborativo, donde citaba la idea de Peter Senge, referida a nuestra
concepción del liderazgo heroico. En dicho artículo decía que “vivimos en el
imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer
maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad.
Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los
problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando
conversamos con otras personas”.
Por ello quisiera referirme un
poco más a las ideas de este autor, quien escribió hace ya un tiempo La
Quinta disciplina y La
danza del cambio, trabajos inspiradores para muchos que estudiamos este
campo organizacional. El año 2007 publicó, junto a tres personas más, un
pequeño artículo en HBR donde critica la idea que los ejecutivos de alto rango
deben tener “capacidad intelectual para entender cuestiones inconmesurablemente
complejas, los poderes imaginativos para describir una visión de futuro que
despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para convertir
la estrategia en planes concretos y las destrezas interpersonales para fomentar
el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo
a muchas personas”. Es imposible que una persona pueda cumplir con esos
estándares.
Me gusta mucha este planteamiento
de Peter Senge ya que se condice mucho con lo que yo mismo he observado en
distintos líderes y ejecutivos que conozco. Algunos son buenos para la
estrategia pero les cuesta la ejecución, otros son muy enfocados en las
relaciones humanas pero se pierden en las tareas y así, no existe ser humano
perfecto, bueno para todo, estilo Leonardo da Vinci, por lo que necesariamente
un líder organizacional tiene que ser consciente de sus fortalezas y
debilidades y trabajar con las primeras haciéndose cargo de las segundas.
En muchas organizaciones, se “camufla”
esta realidad de la vida y la gente, incluyendo a los líderes “hacen como que”
el líder se las sabe todas, a sabiendas que ello es imposible. Creo que esto
prima en lugares donde la concepción del liderazgo está relacionada con mandar,
dirigir, controlar y otros verbos parecidos. En cambio, si se concibe que el
trabajo del líder sea más bien de un “coordinador”, quien cultiva relaciones a
todo nivel para conseguir resultados estratégicos, no saber, ni ser “bueno para
todo” deja de ser un problema y se transforma en una oportunidad de cultivar
vínculos laborales de mayor complementariedad
y confianza.
Basado en estas ideas Senge y su
equipo desafían el “mito del líder completo”, proponiendo que el liderazgo
contiene un conjunto de cuatro capacidades. Rara vez o casi nunca, una persona
tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Sin embargo es
bueno distinguir entre líder incompleto de líder incompetente, ya que el
primero comprende en que es bueno y en que no, teniendo buen criterio respecto
de cómo trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y compensar sus
limitaciones, si es que es necesario, ya en muchos casos, acorde a las ideas
apreciativas, bastará enfocarse en las fortalezas y pedir ayuda en las
debilidades.
Las cuatro capacidades del
liderazgo según Senge son: construcción de sentido, relacionamiento,
envisionamiento e inventiva. Vistas cada una:
Construcción de sentido: Término acuñado por Karl Weick que significa “comprender el sentido del
mundo que nos rodea” lo que implica construir una suerte de mapa del mundo. Un
buen líder sabe que el “mapa no es el territorio” pero también sabe que un mapa
es útil para enfocarse en las metas y representar la situación de la organización.
Los mapas reflejan creatividad, ya que es una actividad constructiva, no es
algo dado. El mismo Senge habla en la quinta disciplina de la importancia de
los “modelos mentales”, o paradigmas y la importancia que estos tienen en las organizaciones.
Ya decía Daniel Pink en su libro “Una
nueva mente” que el significado era una de las principales destrezas en la
sociedad del futuro, lo que implica la capacidad de las personas de captar las
complejidades del mundo y representarlas de un modo más simple, fácil y
comunicarlas.
Creo que la construcción de
sentido es un acto profundamente interpretativo, no tiene que ver solo con los
datos, sino que con la conjunción de datos con juicios, formando una
interpretación útil, más que verdadera, que permita abrir posibilidades y
generar coordinación entre las personas.
Relacionamiento: Normalmente, dado el enfoque en resultados de la gestión no se le daba
mucho valor a las relaciones en el dominio del liderazgo. Los tiempos han
cambiado y hoy es fundamental construir relaciones de confianza en distintos
niveles, con clientes, con accionistas, con empleados, con sindicatos y con el
propio equipo gerencial.
Es interesante como estas ideas
se conectan con otros autores, por ejemplo, con Lencioni,
quien destaca la importancia que la construcción de confianza y compromiso
tiene para un equipo.
Para lograr relacionamiento,
señala Senge, son necesarias tres formas claves: indagación, persuasión y
conexión. Las dos primeras se basan en los trabajos de Argyris y Schon y según
el autor, las personas con sólidas habilidades de relacionamiento encuentran un
sano equilibrio entre indagar y persuadir, tratan de entender a los demás y son
capaces de defender sus propias visiones.
Indagación:
Es escuchar con intención de entender verdaderamente los pensamientos y
sentimientos de quien habla.
Persuasión:
Significa explicar el punto de vista propio, separando observaciones de opiniones,
explicando el razonamiento sin agresiones ni actitudes defensivas.
Por su parte, conexión significa cultivar una red de
confidentes que puedan ayudar al líder a alcanza un amplia gama de metas. Esto
implica contar con muchas personas a las
que recurrir para examinar problemas difíciles o para recibir respaldo.
Recuerdo los trabajos de Kotter
donde reflexiona respecto de lo que hacen los gerentes
eficaces y la importancia que tiene para ello, construir relaciones a todo
nivel para impulsar la agenda ejecutiva.
Envisionamiento: No me gusta mucho la traducción de la palabra. Se refiere a la creación
de imágenes de futuro convincentes. Esta acción genera un mapa de lo que podría
ser el futuro y de lo que el líder quiere que sea el futuro. Para ello es
central construir historias y metáforas que hagan entendible esta visión e
inviten a construirla. Según Senge es central predicar con el ejemplo para
sobresalir en esta acción de liderazgo.
Me recuerda los trabajos de Kouzes
y Posner, cuando se refieren a dar el ejemplo y proponen que el “mantra”
del ejecutivo debiera ser algo así como HLQDQVAAH, “haga lo que dice que va a
hacer” y como ello impacta en su credibilidad.
Inventiva:
La visión puede quedar en un sueño si no se transforma en acción. La inventiva
enfatiza el proceso de dar vida a la visión. A diferencia del término
ejecución, la palabra connota que el proceso suele requerir creatividad para
ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar en conjunto. La
ejecución requiere gestionar el cambio, ya que no se puede seguir haciendo lo
mismo que se venía haciendo.
Estas cuatro capacidades son
interdependientes y se relacionan una con otras. Según Senge, los líderes
tienen habilidades sólidas para una o dos capacidades. En las otras necesitan
complementariedad. Por ello que una de las habilidades centrales del buen
liderazgo es la construcción de equipos, identificar las propias fortalezas y
debilidades y buscar a otras personas que puedan brindarles lo que les falta.
Al respecto es interesante la perspectiva de Hogan, quien en su trabajo “Educando
al gerente moderno” propone que la formación de equipos es una competencia de
liderazgo esencial.
Me gusta esta perspectiva porque
además contradice algo que es bien habitual, buscar gente similar a nosotros,
pensando que al ser parecida, contar con las mismas competencias hará que el
trabajo sea más fácil. Ello es así, pero se pierde toda la riqueza de la
diversidad y de la complementariedad.
La conclusión del trabajo: “es
hora de poner fin al mito del líder completo, no sólo por el bien de los líderes
frustrados, sino también por bienestar de las organizaciones. Hasta los líderes
más talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los demás, solicitados
constructivamente y aplicados creativamente”.
