Aprendizaje Organizacional y Capacitación

Las organizaciones gastan muchas veces importantes sumas en procesos de capacitación los que no necesariamente se traducen en mejoras de desempeño o de resultados. A veces se produce aprendizaje individual pero no se produce aprendizaje organizacional. Y si bien el aprendizaje individual es fundamental para el propio desarrollo de carrera de quien aprende y el aporte que este pueda realizar a la organización lo crucial es que esos aprendizajes se traduzcan en capacidades organizacionales, que la organización sepa hacer algo que otras no saben o sepa hacer algo mejor que otras.

En este capítulo nos moveremos entonces desde algunas ideas relacionadas con la importancia del aprendizaje organizacional, para luego caracterizar el aprendizaje y culminar con el proceso de RRHH llamado capacitación o entrenamiento.

Arie de Geus estudia las organizaciones longevas, aquellas que han permanecido largos años, como Shell donde trabajaba el mismo autor. Luego de identificar estas empresas, estudian los factores comunes que las caracterizaban, entre los que destacan sensibilidad al entorno, sentido de identidad, tolerancia y conservadurismo financiero.

De Geus reflexiona a partir de estas ideas acerca de la importancia del aprendizaje organizacional. Basándose en algunas ideas de Piaget sobre adaptación y acomodación propone que: “una compañía debe ver claramente que es lo que sucede en su entorno” de manera de “hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas”.

El aprendizaje no sólo ocurre en los individuos también ocurre en la organización en la medida que esta percibe el entorno y cambia sus comportamientos para ajustarse mejor a este entorno. Para que se produzca aprendizaje se requieren conversaciones que avancen por cuatro etapas. Ello se diagrama en el siguiente esquema

Dice de Geus, “la única ventaja sostenible  en el tiempo es la capacidad de la organización para aprender constantemente”.

Peter Senge toma varias de las ideas expuestas por De Geus y Argirys y publica su clásico trabajo “La quinta disciplina” donde expone el concepto de organización inteligente y las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.

Utiliza el término “organización inteligente” para describir a una organización donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

La organización inteligente se basa en cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Dice Senge que es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo que es un desafío ya que es más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado, por eso que el pensamiento sistémico es la “quinta disciplina” ya que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

De acuerdo a esto entonces quisiera enfatizar la idea que las personas aprenden y ello tiene beneficio para sí mismas, su capital humano, sus carreras. Lo importante del aprendizaje de las personas en la organización no es únicamente la dimensión individual del aprendizaje sino que como este contribuye a generar organizaciones más ágiles, más innovadoras, más eficientes, más comprometidas o cualquier otra dimensión, es decir, como contribuye en lenguaje de Senge organizaciones más inteligentes.

¿Qué es el aprendizaje?

Hay muchísimos trabajos sobre este tema. Me gustaría citar a Cesar Grinstein quien en su libro “Conversar” propone que el aprendizaje es “expansión de la capacidad de acción efectiva” y luego agrega “permanente en el tiempo”, definición que se centra más en el saber cómo que en el saber que, como ha sido tradicionalmente considerado en la educación. En este sentido la definición de aprendizaje se acerca a las definiciones de competencia más que de mera calificación.

Decimos que alguien ha aprendido algo cuando es capaz de hacer (con cierta permanencia en el tiempo) algo en un dominio que antes era incapaz de hacerlo.

Todo aprendizaje tiene pasos y secuencias. Grinstein propone las siguientes:

Paso 1: Construir una visión:

Paso 2: Aceptar la brecha de competencia que existe entre la visión y la realidad.

Paso 3: Efectuar una declaración de incompetencia:

Paso 4: Tomar un compromiso con el aprendizaje:

De manera complementaria a Grinstein Rafael Echeverría y Julio Olalla, maestros del coaching ontológico proponen otros pasos para aprender:

Paso 1: Estableciendo un marco para el aprendizaje:

Paso 2: Mostrar el dominio de acción.

Paso 3: Introducir las distinciones que constituyen el nuevo dominio de acción:

Paso 4: Introducir nuevas acciones basadas en las nuevas distinciones:

Paso 5: Práctica y corporalización:

Este último paso me recuerda lo que propone Malcom Gladwell quien propone el concepto de las 10.000 horas para que alguien desarrolle maestría en algún campo. También me recuerda a un coach argentino que tuve la oportunidad de escuchar, quien además era mago y sostenía que para que algo parezca magia debe practicarse 800 veces. Podemos discutir si son 10 mil horas u 800 veces, lo que está claro es que “la práctica hace al maestro”.

La competencia no es todo o nada, existen niveles de destreza, algunas personas son más diestras o hábiles que otras. Me gusta la distinción que propone Fernando Flores para caracterizar los niveles de competencia en un determinado campo.

Principiante: Comienza a desarrollar una habilidad siguiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se corresponden con características del medio que permiten desarrollar las acciones adecuadas. El principiante no puede anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan las reglas que ha memorizado.

Principiante Avanzado: Es una persona que comienza a actuar en un nuevo dominio bajo supervisión. No confía en sí mismo para actuar independientemente. Se apoya en las orientaciones y supervisión dadas por una persona competente que está dispuesta a contestar preguntas y a detectar problemas. Aprende a diagnosticar síntomas, características de la situación que no son fácilmente captadas por las reglas, pero que son indicadores importantes para el futuro.

Competente: Es alguien que puede realizar su trabajo independientemente, que puede anticipar y manejar problemas por sí misma. Normalmente, trabaja sin deliberar mucho sobre que hay que hacer y no necesita seguir reglas o instrucciones. Se desenvuelve bien bajo las prácticas estándares de su dominio de habilidades. Muestra lo que se llama “sabiduría práctica”.

Experto: No sólo realiza las prácticas estándares de un dominio con éxito, sino que se toma por garantizado ese nivel de desempeño. Otra gente lo reconoce como un experto en la materia. Produce resultados consistentemente superiores a los de los demás y se cataloga como “excelente”. Reconoce aspectos situacionales, complejos que permite dividir situaciones en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a buen término.

Virtuoso: Persona que no sólo ejecuta su trabajo con excelencia sino que también aumenta la efectividad de aquellos que le rodean. Responde a situaciones estándares y a hechos inesperados sin deliberación, reglas o instrucciones. Es sensible a la situación. Se mueve dentro de una tradición de innovación, de ejecutantes competentes que cambian la práctica como respuesta a nuevos desafíos.

Maestro: Persona de excelencia histórica. Participa en la invención histórica del dominio donde actúa. Puede producir innovaciones radicales en las prácticas estándares del dominio, en las acciones habituales que los participantes en el dominio realizan, en la forma en que la realizan y en los resultados que producen.

Las personas que se desempeñan en una organización están siempre aprendiendo, ya sea de manera formal o informal, ya que aprender además de ser una característica propia de la condición humana es lo que les permite adaptarse al lugar de trabajo. Algunos aprendizajes servirán para el logro de resultados organizacionales, otros posiblemente o no contribuyan o incluso vayan contra los objetivos organizacionales.

Se tiene la idea que la empresa debiera emular la escuela o el colegio como lugar de aprendizaje, lo que deja fuera algunos contextos de aprendizaje que tienen lugar en cualquier organización.

Ernesto Gore distingue tres contextos de aprendizaje dentro de la organización, tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias.

Sin olvidar entonces que en cualquier organización se dan enormes espacios de aprendizaje informal y no formal, el área de capacitación de cualquier empresa se hace cargo de actividades formales de entrenamiento. Generalmente pensamos en cursos, sin embargo, la capacitación formal puede ser mucho más que cursos en la empresa.

El mismo Ernesto Gore en otro trabajo, plantea que capacitación no es instalar una escuela en la empresa ya que existen al menos dos diferencias entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo.

La primera es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular por lo que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades de capacitación: curso, taller, sensibilización y construcción de equipos.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

Diagnosticar necesidades de capacitación en una empresa deja de ser un ejercicio de preguntarle a la gente que cursos quiere hacer este año para preguntarles a los mismos colaboradores o a sus jefaturas que necesitan aprender para desempeñar mejor su cargo, para superar las brechas que se hayan encontrado al efectuar prácticas de retroalimentación o que requieren aprender para aprovechar las oportunidades estratégicas que la organización enfrenta.

Muchas veces se le pregunta a los mismos colaboradores “que les gustaría aprender”, incluso usando bonitas encuestas. Dicha pregunta puede dar una buena lista de cursos que no sirven para nada a la organización y que sólo la llevan a gastar mal sus recursos.

Diagnosticar necesidades también significa aprender a pedirles a los proveedores de capacitación actividades específicas y bien diseñadas más que dejarse seducir por las ofertas de cursos que ofrecen estas empresas y que muchas veces a la organización no le sirven para nada.

También significa efectuar un diseño que se haga cargo del aprendizaje adulto, que no es igual que el aprendizaje de los niños o el de los jóvenes en la Universidad, que debe combinar actividades prácticas con presentación de distinciones, donde al final más allá de lo entretenido o aburrido que puedan ser, importa la transferencia que generen a los puestos de trabajo reales donde las personas se desempeñan.

Creo que en general las actividades de capacitación deben arrancarse de dos extremos, la actividad práctica – motivacional por un lado y la clase magistral por el otro. En el primer caso, para efectos de hacer algo entretenido se lleva a la gente outdoor, se tiran en balsa, saltan en paracaídas, bailan tango o cualquier otra actividad de alto impacto. Muchas personas se incomodan con estas actividades y con razón ya que se preguntan qué tiene que ver tirarse en balsa por un río con mi trabajo de analista de cuentas o con mi trabajo de vendedor técnico. La respuesta suele ser alguna obviedad del tipo “aprender a trabajar en equipo”. Algunos lo pasan bien (no todos, hay gente que se incomoda mucho) pero no queda muy claro que nada de lo vivido se transfiera al puesto de trabajo pasada la actividad.

Una variación de la anterior es la charla motivacional con un “speaker” que subió una montaña, que nadó con tiburones o que vivió algo excepcional. Más allá de la risa y el asombro no produce efecto en el día a día.

Y, el segundo caso es la clase magistral, tipo clase universitaria, donde para darle un aire docto se presentan trasparencias, el relator expone conceptos y divaga sobre teorías. La gente se aburre y se pregunta por el costo de oportunidad de estar ahí en vez de estar atendiendo su puesto de trabajo.

Un buen equilibrio entre práctica y distinciones conceptuales, con un buen uso del tiempo es para mí la regla general.

Kirkpatrick propuso hace muchísimos años una clasificación de la evaluación de las actividades de capacitación que contempla cuatro niveles. Según este mismo autor, ellos son:

Nivel 1 - Reacción: El grado en que los participantes encuentran a la capacitación favorable, atractiva y relevante para sus trabajos.

Nivel 2 - Aprendizaje: El grado en que los participantes adquieren el conocimiento objetivo, las habilidades, la actitud, la confianza y el compromiso basados en su participación en el entrenamiento.

Nivel 3 – Transferencia: El grado en el que los participantes aplican lo aprendido durante la capacitación cuando están de regreso en sus posiciones de trabajo.

Nivel 4 – Resultados: El grado en el que se producen los resultados esperados del programa y estos contribuyen al resultado más alto de la organización.

A mi entender el que sirve para poder pensar en aprendizaje organizacional es el nivel 3, el nivel de la transferencia. Si se realiza cualquier actividad que solo genera una reacción positiva o incluso genera aprendizaje para el participante pero no genera transferencia no tiene impacto organizacional.

La Escuela como organización. Ernesto Gore

Me ha tocado mucho últimamente trabajar en el ámbito educativo como psicólogo organizacional. Me ha parecido especialmente interesante la perspectiva que propone Ernesto Gore en su libro “la educación en la empresa”, donde tiene un capítulo sobre la Escuela como organización.

En este trabajo Gore propone que muchos de los problemas educativos son problemas organizacionales, por lo que no basta sólo mirar la institución escolar con ojos educacionales sino que hay que mirarla con ojos organizacionales. Creo que en esto las personas con formación organizacional como muchos psicólogos, aunque no todos los psicólogos, podemos hacer grandes aportes.

Ya decía en su tiempo Edgar Schein que una organización es “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común a través de la división del trabajo y funciones y, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

La escuela es una organización como cualquier otra, ya que requiere coordinación, un grupo de personas, objetivos y propósitos, división del trabajo, jerarquía. Es cierto que el “giro del negocio” no es el mismo que podría tener un banco, un supermercado o un hospital, pero ello no quita que tenga los mismos problemas y desafíos que cualquier organización, entre ellos, como cumplir mejor sus propósitos, en particular cuando el mundo en que se inventó la escuela como organización y el mundo actual son muy diferentes.

Esto me recuerda las reflexiones de Ken Robinson respecto de escuela e inteligencia, donde no podemos seguir usando el mismo paradigma de inicios del siglo XX para concebir a los niños y sus capacidades. Igual cosa, no podemos seguir pensando la institución escolar hoy día, igual que hace 120 años atrás. El mundo ha cambiado, los niños y las familias han cambiado y, esto es muy cierto, las organizaciones también han cambiado mucho.

Gore señala varios ejemplos de situaciones propias de la vida escolar y luego afirma que son “problemas organizativos”. Completamente de acuerdo, dice, “una organización es un sistema de vínculos, rara vez la calidad de la educación en una escuela puede ir más allá de la calidad de esos vínculos”.

Cuando estudié coaching ejecutivo me quedó grabado y siempre lo utilizo como un buen resumen tanto del trabajo del líder como de la dinámica organizacional que una organización se mueve en dos ejes: resultados y relaciones. Desde la perspectiva de los resultados una organización es un invento humano para conseguir propósitos, que de manera individual no se pueden conseguir y, desde la perspectiva de las relaciones, una organización es un conjunto de personas que interactúa, se comunica, negocia, conversa, en definitiva cultiva vínculos para “hacer que las cosas sucedan”.

Creo que es certero Gore cuando habla de estos vínculos, tanto formales como informales en una organización, pues la calidad de estos determina la calidad de los resultados. Estos vínculos muchas veces no se hacen explícitos, se observan en el trato que dan los directivos a los profesores, en el modo que se trata al personal auxiliar, el modo en que se resuelven los conflictos, la manera en que se cumplen las promesas y el modo en que estas se renegocian cuando no se pueden cumplir y tantos otros detalles propios de las “relaciones”.

Una organización se puede mirar desde distintas perspectivas y cada una de ellas da espacio para pensar en mejorar tanto en la dimensión de los resultados como en la dimensión de las relaciones. Estas son miradas que un directivo educacional debiera tener continuamente para gestionar la escuela como organización. Las perspectivas son: estrategia, procesos, estructura, cultura y personas.

Suele haber una mirada desproporcionada a la estructura, la cual solo refleja la división del trabajo en cuanto a roles y jerarquías. También suele haber una mirada a los procesos, con un énfasis, a mi entender a veces excesivo, en los verificadores de actividades, como si solo importaran las firmas y las fotos, a veces como un mero ejercicio formal. Nos olvidamos de la estrategia, las personas y la cultura.

Gore hace referencia a que la escuela como organización suele responder a patrones organizativos típicos del siglo XIX. Dice “en una empresa suele ser un valor aceptado que la estructura sigue a la estrategia, la organización debe seguir a los objetivos y no al revés”, pero “las escuelas suponen la estructura y las pautas de relación como algo fijo y más o menos inmodificable”. También asumen que ciertos modos de hacer las cosas son poco modificables. Yo me pregunto, en pleno siglo XXI, ¿por qué tenemos tres meses de vacaciones en verano, en vez que la educación sea un proceso continuo?, o por qué los niños tienen clases en bloques de dos o tres horas y no tienen más periodos de recreo y menos periodos de actividad en aula y tantas otras preguntas.

Los tiempos cambian y las escuelas deberían cambiar. Por ello, en el texto, Ernesto Gore se atreve a proponer algunas ideas para ello, a partir del trabajo de los directivos escolar. Dice:

1 “el director de escuelas no es sólo un profesor destacado, debe formarse para dirigir”.  Gestionar organizaciones complejas hoy es un trabajo distinto del mero trabajo profesional y quien quiera gestionar organizaciones tiene que aprender nuevas competencias que su profesión de origen no le otorgó. Ello implicará concebir más a un director como un gerente, más que como un profesor destacado para no correr el riesgo que ocurra el principio de Peter y se termine ascendiendo a buenos profesores para transformarlos en malos directores. Un director tiene que aprender a “conducir equipos de trabajo, fijar objetivos, negociar, seleccionar y formar gente, asegurar recursos escasos y crear condiciones de creatividad y motivación para que cada uno pueda desarrollar una tarea específica”.

2 “el director de escuela lidera gente sobre la que tiene poco poder real, debe formarse para orientar un sistema complejo”. La conducción de grupos humanos se aleja de ordenar y controlar, tiene que ver con crear visiones, valores y objetivos compartidos y crear condiciones adecuadas para el fortalecimiento profesional. Un director tiene poco poder, lo que más tiene es influencia moral y ejemplo.

3 “el director de escuela es un interlocutor válido para distintos públicos, debe formarse para negociar”. Encontrar denominadores comunes entre todos los interesados en la institución, persuadir a otros para sumarse a sus objetivos y contribuir desde su rol. Negociar es una de las actividades centrales de un director para la que generalmente está poco formado. Esto debe aprenderse, de manera de “tejer redes de comunicación entre los grupos que representan distintas necesidades, crear visiones que puedan ser compartidas, facilitar el análisis conjunto de problemas y liderar la implementación de las decisiones.

4 “el director de escuela es un agente de cambio, debe formarse para persuadir”. Gestionar los procesos de cambio requiere conciliar las demandas externas con las necesidades internas de coherencia y unidad. Un director tiene poco poder real, pero todos lo miran, por ello ejercer el liderazgo tiene que ver mucho con persuadir y conciliar los intereses de todos los interesados en la educación.

Últimamente en los cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” que realizo por todo Chile me ha llamado mucho la atención la masiva concurrencia de profesores, algunos ya son directivos educacionales y quieren aprender nuevas competencias, otros quieren ser directivos y dicen explícitamente cuanto les falta aprender, no de educación, sino que de gestión y liderazgo. Esto me hace ser especialmente optimista con la educación.

Por estos días nos encontramos en una huelga de los profesores, que ya lleva varias semanas, espero que tanto las autoridades del Ministerio de Educación como los mismos profesores muestren altura de miras y competencias de negociación para resolver el conflicto. Ello demostrará que no se resuelven los problemas con medidas de fuerza o de juegos de poder, sino que con liderazgo y negociación, poniendo los intereses comunes por delante, en beneficio de los niños que tienen tanto que aprender. No podemos perder tiempo mientras el mundo se mueve al 5G y a la realidad virtual.

Ernesto Gore. Revisitando la capacitación.

He escrito antes algún post sobre Ernesto Gore, profesor argentino de dilatada trayectoria y enorme lucidez. Tiene un capítulo muy interesante sobre capacitación en su libro El próximo management. Me parece valioso comentarlo para mirar la capacitación con otros ojos ya que muchos nos dedicamos a este tema y es mucho más profundo que solo hacer cursos en empresas e instituciones.

Comienza planteando Ernesto que la capacitación sigue pensándose con las mismas pautas y criterios que la educación en la escuela, como si se tratara simplemente de insertar a esta en el ámbito organizativo, por lo que se subestima la dimensión institucional, pasando por alto como la diferencia entre el espacio educativo y el espacio organizacional incide en la actividad, la práctica y el aprendizaje.

Propone que la principal diferencia entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular.

Es interesante la mirada de Gore, ya que él entiende que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”, podría decirse que de algún modo, capacitar a personas en la empresa es hacer consultoría organizacional, una consultoría bien particular. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

Esto me ha parecido interesante también ya que la transferencia no siempre es problema pedagógico o de la calidad del profesor, sino que tiene que ver fuertemente con la cultura organizacional. De hecho mi propia experiencia es que muchas veces un curso de capacitación está impecable técnicamente pero es imposible que las personas ocupen lo aprendido, ya que las relaciones de poder, la estructura organizacional o la “cultura” lo impiden claramente.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades.  En el eje horizontal el grado de factibilidad (o posibilidades de implementación) y en el eje vertical el nivel de acuerdo existen en la organización con respecto al ejercicio de esa práctica.

La distinción planteada por Gore se aprecia en el cuadro siguiente.

Área 1 Curso: Tiene un alto nivel de acuerdo y alto nivel de factibilidad. Suele ser el la situación menos frecuente pero, curiosamente la mayor parte de cursos y manuales están pensados en este escenario.

Área 2 Taller: Alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque exista una baja factibilidad técnica. Se toma una pregunta como disparador, se discuten ideas y propuestas, surgen iniciativas.

Área 3 Sensibilización: No existe ni factibilidad ni acuerdo. En este caso no se puede esperar que las personas cambien su actitud frente a un tema de un día para el otro. Estas actividades sirven para poner un tema sobre la mesa, sirven para abrir la discusión dentro de la organización e iniciar conversaciones sobre posibilidades y para la coordinación de conductas. Constituyen un punto de partida para que el cambio pueda hacerse realidad. Posterior a una sensibilización puede venir un taller.

Área 4 Construcción de equipos: Un alto grado de factibilidad y un bajo acuerdo. Hay cosas que no se hacen porque hay intereses contrapuestos, desacuerdos, objetivos en conflicto, divergencias en cuanto a las prioridades. Está resultando difícil que unos entiendan las necesidades de otros. Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda explicarse lo que sucede, la gente pueda exponer sus puntos de vista y se ventilen los conflictos. Dice el autor “apuntar a que los participantes expliquen cómo ven a los otros y como creen que estos los ven a ellos”.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

El área de capacitación tiene que vérselas con el aprendizaje organizacional, la organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma suele no estar preparada para recibir. Dice Gore, “mucha veces la empresa suele ser uno de los principales obstáculos para llevar a la práctica lo que la capacitación se propone”. No se trata solo de saber cómo se hace esto o aquello, se trata de cambiar expectativas, hábitos, rutinas, incentivos y procedimientos instalados.

En ese escenario es muchas veces posible que se requiera menos un aula y más un plan de trabajo, donde se genere conocimiento entre los integrantes de la organización, se mire sistémicamente el quehacer de la empresa y se desarrollen prácticas compartidas donde fluya el conocimiento.

Me gusta mucha la aproximación al tema que hace el autor, ya que uno mismo ve en su práctica que muchas veces lo más valioso de una actividad de capacitación no es la “transmisión” de una determinada técnica, sino que el encuentro entre las personas y las conversaciones valiosas que se entablan entre ellas. Además, en esta misma línea, cómo se desarrollan acuerdos de prácticas, modos de hacer las cosas en la organización que tienen impacto en su efectividad y en sus relaciones humanas.

Finalmente, Gore, plantea la “metáfora vacunatoria de la capacitación”. Dice, “frecuentemente las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas”. De acuerdo a esto se piensa la capacitación como una especie de vacuna, la persona inoculada, dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo, después debe volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe activo en su sistema.

Esta concepción tiene cuatro supuestos erróneos: (1) el aprendizaje es un hecho individual y no social, (2) el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa conectando, transformando y discutiendo (3) el conocimiento viene desde el exterior y (4) es una posesión que no requiere ni acuerdos ni coordinar conductas con otros para transformarse en acción.

El error común según Gore es considerar que el conocimiento es un insumo y no, como decía al principio de su trabajo, que en el ámbito organizacional, el conocimiento suele ser el producto de la capacitación, en la medida que las áreas discuten, que se confrontan perspectivas diversas o se reflexiona en la acción. No basta exponerse a nuevas ideas, es necesario trabajar con otros rehaciendo miradas y acuerdos.

Por lo tanto, propone el autor que para que un programa de capacitación genere transferencia y transformación se requiere la coordinación organizacional para generar nuevas prácticas, generando un contexto que indique cuando y como las nuevas destrezas deben utilizarse, a partir de entender su sentido y significado.

Es tan importante el área de capacitación hoy en día en una empresa, se gastan tantos recursos en ella que reflexionar acerca de ella es de la máxima importancia, de modo que no sólo sea bien efectuada pedagógicamente, sino que además sea pertinente como acción de consultoría organizacional.

La Educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. Ernesto Gore

Ernesto Gore tiene varios libros dedicados al tema de la capacitación en la empresa, así como otros trabajos sobre administración y recursos humanos. Lo encuentro interesante pues reflexiona sobre un tema que se suele trivializar en las empresas al enfocarse excesivamente en el problema presupuestario o en la organización de los eventos (lugar, participantes, almuerzo, café, manuales, etc.) dejando de lado u olvidando que capacitación debiera ser igual a aprendizaje y este es un tema estratégico en cualquier organización actual.

Además de mi trabajo como coach ejecutivo realizo mucha capacitación en organizaciones del sector público y privado y muchas veces me sorprendo positivamente de la buena recepción que estas actividades tienen, sobre todo cuando son bien enfocadas, con una metodología entretenida, donde los participantes sienten que les resultan útiles. También me decepciono cuando las personas concurren faltas de motivación, cuando consideran que es una pérdida de tiempo y no una actividad propia del trabajo o cuando quienes contratan son los menos comprometidos con su propio aprendizaje o desarrollo y embarcan a otros a acciones de capacitación en las que ellos no participan.

En nuestra concepción tradicional el aprendizaje era algo que tenía lugar en la infancia y en la juventud, en la Escuela o Colegio y luego en el Instituto o la Universidad y luego eso se llevaba a la empresa donde aprender era un fenómeno marginal. Hoy en día, sin quitarle valor a lo aprendido en el colegio y en la educación superior, la importancia de seguir aprendiendo es cada vez más crucial ya sea que se haga en la empresa o se haga fuera de ella. Incluso, a veces, suele ser más importante lo aprendido con posterioridad a la educación juvenil y esta sólo servir como base para lo que viene después.

A partir de ello Gore rescata la importancia que tiene la educación en la empresa, ya que esta combina, siguiendo a Donald Schon, acción y reflexión, un lugar donde se hace y un lugar donde se reflexiona sobre lo que se hace, lo que da oportunidad de generar aprendizajes significativos. Dice Gore “aprender en la acción es meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué es lo que estamos tratando de aprender. Cuando aprender es explorar, no hay maestro que pueda decirnos nada y aunque pudiera, no estaríamos en condiciones de comprenderlo. La única posibilidad de entender es meterse en el hacer y en el examen del propio aprendizaje”.

Estas reflexiones de Gore me hacen pensar que los temas de capacitación son un punto de encuentro entre la línea y recursos humanos, no son propiedad de ninguno de los dos. Por ello son un espacio de integración, donde la línea aporta sus conocimientos de la operación, de cómo se hacen las cosas, de lo que se requiere aprender para realizar aún mejor las tareas y recursos humanos aporta reflexión, integración y metodologías de aprendizaje. Por eso me llama la atención como muchas veces termina trabajando en esta área gente que no dialoga con la línea o que peor todavía la menosprecia o se pone en un lugar de superioridad.

Que el mundo ha cambiado y estamos pasando de un modelo “pesado” a un modelo informacional ya se discute poco, lo que reafirma aún más la necesidad que las empresas se involucren en la formación y aprendizaje de sus miembros. Por sentido común, se tiende a pensar que entonces la empresa debiera emular a la Escuela, con un centro de capacitación donde formalmente las personas se entrenen. Aquí es donde Gore propone una mirada que encuentro muy interesante. En la empresa se dan tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias. Por ello se tiene:

Oferta de educación formal: Es la educación que va desde el primer grado hasta el postgrado universitario incluido. Se lleva a cabo en la escuela o instituciones específicamente educativas y conduce a obtener títulos o acreditaciones.

Oferta de educación no formal: Es la educción que a través de cursos, talleres, seminarios u otras variantes, permite adquirir conocimientos específicos. Es común que no otorgue títulos, que se valore por su utilidad, el placer que brinda o el prestigio que otorga. Tiene una intencionalidad claramente educativa aunque suele desarrollarse en instituciones extraescolares.

Oferta de educación informal. Es la que proviene del ambiente mismo. Puede tener o no alguna intención educativa, aunque no esté articulada en forma de cursos. Algunos incluyen incluso: las reuniones, la vida en familia, la interacción con los demás, con la tecnología, con la naturaleza o cualquier otro factor capaz de actuar sobre el individuo.

Señala Gore que estas tres palabras “formal”, “no formal” e “informal” además de describir tres modos de la oferta, también pueden definir un estilo o grado de estructuración más rígido. En este sentido una actividad “formal” por ejemplo está estructurada con claridad, independientemente de a qué modo pertenece. Por ello se puede jugar con las dos concepciones de lo formal, no formal e informal y generar una matriz, para repensar la oferta educativa que hace la organización.

Mirándola entonces de esta manera se genera entonces una matriz que integra formal – no formal – informal como oferta con formal – no formal – informal como estilo (más o menos estructurado).

Así tenemos:

Educación formal – formal: Oferta formal destinada específicamente a brindar títulos o certificaciones que correspondan a algún nivel de enseñanza.

Educación formal – no formal: Aquellos aspectos de la educación formal que, aunque son parte del currículo, no se desarrollan siguiendo el estilo clásico de este tipo de educación, tales como actividades paraescolares, proyectos, trabajos de campo, pasantía, etc.

Educación formal – informal: En los ámbitos de educación formal se da mucha educación ambiental, con los compañeros de promoción, los grupos, las redes de influencia, afinidades o simplemente mentalidades o actitudes afines.

Educación no formal – formal: Esquenas que permiten reconocer o acreditar aprendizajes realizados en esquemas no formales como cursos de capacitación en la empresa.

Educación no formal – no formal: Algunas actividades específicas de capacitación que se caracterizan por tener una clara intencionalidad educativa y guardar algunas formas típicamente escolares y que, sin embargo, no forman parte de ningún programa escolar y no otorgan más certificaciones que las de asistencia.

Educación no formal – informal: El sólo hecho de participar de un curso con otra gente de la empresa crea nuevas zonas de contacto, posibilidades de dialogo, redes informales y un cierto lenguaje en común

Educación informal – formal: Aquellos aspectos regidos por pautas explícitas y que son reconocidos como condicionamientos básicos del flujo de información, tales como la estructura administrativa, los objetivos escritos, las normas y procedimientos, etc.

Educación informal – no formal: Aquellos que aunque explícitos, están más sustentados en actitudes y creencias que en rutinas administrativas, tales como el manejo de las reuniones, las pautas de comunicación oficiales, el ejemplo consciente de los dirigentes, los premios y castigos y la flexibilidad de las normas.

Educación informal – informal: Se refiere al potencial educativo de la organización como ambiente cultural.

Según Gore en cada uno de los espacios citados hay oportunidad de hacerse preguntas respecto de como los aborda la organización para utilizarlos como oportunidades de capacitación. Reducir las actividades de capacitación sólo a cursos es muy simple y básico. En el mundo organizacional hay aprendizaje todo el tiempo y a cada rato y, por lo tanto, aprovechar el potencial educativo de la organización es un desafío fundamental para quienes se desempeñan en el ámbito de la capacitación en particular y en el ámbito de la gestión en general.

La capacitación ha dejado de ser un problema técnico para ser un problema estratégico, ¿qué requiere aprender nuestra gente?, ¿con qué velocidad requerimos que lo aprenda?, ¿lo tiene que aprender de manera formal o basta con prácticas informales? Todas estas preguntas nos llevan a interesantes reflexiones.