Emoción y Sentimientos. No somos seres racionales, somos seres emocionales que razonan. Daniel López Rosetti

En el dominio del coaching siempre se habla de las tres dimensiones del ser humano: lenguaje, emociones y cuerpo. En el primer dominio tenemos muchas distinciones provenientes de diversas fuentes. En los otros dos territorios tenemos pocas distinciones y es un ámbito crucial de aprender para hacer mejor coaching y vivir una mejor vida.

Me encontré este trabajo de Daniel López, especialista argentino en el tema y me ha parecido muy clarificador de distinciones en el ámbito de las emociones. Se refiere el autor a las seis emociones básicas que colorean la vida: miedo ira, alegría, tristeza, asco y sorpresa, emociones que hemos desarrollado como un vocabulario propio, un vocabulario antiguo que forma parte de nuestro ser desde los albores de la humanidad dice el autor. Somos seres emocionales que razonan.

Las emociones son ancestrales, nos habitan desde el comienzo y son muy importantes en nuestra historia como especie. Nuestra raíz evolutiva es básicamente emocional.  Si fuéramos un edificio dice el autor, los primeros nueve pisos serían de emoción y solamente el número diez correspondería a la razón. Esta es la historia evolutiva, pero, dado el desarrollo de la razón, hoy ambos aspectos se entrelazan, existiendo una relación íntima entre emoción y razón. La evolución nos ha llevado por el camino de la corteza prefrontal, donde parece que fuéramos seres racionales que además se emocionan, pero la verdad es justamente al revés, tomamos muchas decisiones con el corazón y luego las racionalizamos para poder explicárselas o justificarlas a otros o a nosotros mismos

¿Qué es una emoción? Es una respuesta psicofísica (mental y física) frente a una circunstancia determinada ante la que se reacciona. Es un concepto multidimensional que incluye tres sistemas de respuesta fuertemente unidos entre sí. El primero es la reacción física o fisiológica, el segundo es la reacción conductual o expresiva y el tercero es el componente subjetivo o cognitivo de la emoción. En toda emoción se encuentran presentes estos tres elementos aunque la participación de cada uno de ellos no necesariamente es la misma

Es buena esta distinción pues normalmente en la psicología se destaca el componente subjetivo o cognitivo, con énfasis en la vivencia afectiva. La emoción es mucho más que eso y un aspecto especialmente característico es la reacción física, la que se suele detectar en la cara, donde aparecen cambios característicos, propios de cada emoción. De esto se deriva la importancia de hacer buenas lecturas de estos cambios para detectar a los “mentirosos” y para tener cuidado con “la cara de póker”.

¿Para qué sirven las emociones?: Dice el autor que sirven para tres funciones: adaptativa, social y motivacional.

Adaptativa: Relacionada con acercarnos o alejarnos de una circunstancia, para cuidarse, preservarse, no sufrir.

Social: Permiten comportarse en sintonía con nuestros pares del entorno, condicionar y adecuar nuestras acciones, entender a los demás, predecir y controlar conductas, comunicar afectos, etc.

Motivacional: Es la fuerza dinámica que nos impulsa a la acción ya que dirige y orienta el comportamiento en busca de la satisfacción de las necesidades. De ahí proviene precisamente el nombre emovere, las emociones nos mueven a la acción.

¿En qué minuto asumimos que las emociones eran secundarias y lo que importaba era la razón? Que eso era lo característicamente humano cuando en muchos casos es completamente secundario y hasta irrelevante. ¿Cómo la idea cartesiana “pienso luego existo” ha influido tanto, relegando a un segundo plano las emociones? Ya es tiempo de rescatar su importancia y aprender a conocerlas y darles la importancia que tienen en nuestra vida.

Las emociones básicas (únicas y diferentes) son parte del funcionamiento del cerebro, existe un programa neurológico propio para cada emoción. Ya Darwin distinguía (Darwin publicó en 1872 La expresión de las emociones en los animales y en el hombre) seis emociones básicas tanto en el ser humano como en los animales. Estas eran: alegría, sorpresa, miedo, asco, ira y tristeza. Estas emociones son de naturaleza innata, universales e involuntarias, no requieren aprendizaje, son transculturales y permiten su reconocimiento en los otros. A cada emoción su rostro. A Cada emoción su expresión.

Miedo: La emoción más antigua. Es la primera de las emociones filogenética y ontogénicamente hablando. Se encuentra fuertemente grabada en nuestra esencia constitutiva. Está como mecanismo de protección, de defensa, de supervivencia. Se activa ante la presencia de un peligro real o imaginario. Provoca reacción de lucha o huida. Es una emoción intensa que produce una activación física y orgánica importante. El miedo es necesario, pero su exceso es enfermedad.

Ira: Es una emoción caliente, intensa, pasional. Es una emoción que descarga energía psíquica y física con la finalidad de ataque o defensa. Puede estar presente en situaciones evaluadas como injustas, no merecidas. Su expresión comunica la predisposición a la agresión y la intencionalidad de lucha. Tiene como función la defensa y el sorteo de impedimentos que obstaculicen alcanzar los objetivos deseados. Es una emoción cara para la salud y el bienestar personal ya que si bien en los albores de la humanidad aparecía frente amenazas al grupo familiar, la territorialidad o la obtención de alimentos, hoy se desencadena frente a otros estímulos que ya nada tienen que ver con la supervivencia.

Alegría: Emoción positiva por excelencia. Es una manifestación del ánimo que se expresa al alcanzar un objetivo, un logro, la desaparición o atenuación de un malestar, es decir, frente a circunstancias favorables para los deseos o intereses del individuo. Donde hay alegría no hay amenaza y la expresión de alegría señala al interlocutor nuestra buena predisposición y fomenta las interacciones interpersonales y la confianza.

Tristeza: Se caracteriza por un decaimiento asociado a la vivencia subjetiva de pena, congoja, aflicción, desdicha. Emerge de la percepción de una pérdida y como tal apunta a buscar apoyo del entorno social, reforzar los vínculos afectivos, generar un impacto social favorable y de contención, comunicar la problemática afectiva, inspirar empatía y disminuir la agresión del entorno promoviendo una conducta de apaciguamiento. La tristeza va acompañada de una disminución de la actividad física que condiciona la concentración emocional y cognitiva en la resolución de la pérdida.

Asco: Emoción que expresa rechazo, en la evitación de alimentos deteriorados, putrefactos o alterados que pudieran dañar la salud. Genera una fuerte reacción fisiológica con activación y consecuencias olfativas, gustativas, gastrointestinales y de aumento de la tensión muscular.

Sorpresa: Es una emoción de corta duración. Surge súbitamente ante algo imprevisto o inesperado. Suele ser la parte inicial de otras emociones que le suceden ya que puede ir seguida de alegría o miedo. Tiene una expresión facial propia.

Recuerdo haber leído los trabajos de Susana Bloch quien distingue como emociones básicas, además de la tristeza, alegría, ira y miedo la ternura y el erotismo. Son básicas porque se encuentran presentes en la especie y cumplen funciones centrales para la existencia, acercándonos o alejándonos de otros, reaccionando de un modo que asegura la supervivencia.

Luego de distinguir las emociones básicas, el autor realiza algunas reflexiones respecto a la inteligencia emocional y la felicidad, temas para otro post.

Coaching con PNL. Joseph O’ Connor

Entre las muchas escuelas de coaching la PNL (Programación neuro lingüística) merece un lugar bien destacado ya que muchos coaches trabajan con este modelo, además de utilizarse en psicoterapia y otras prácticas.

A partir de los trabajos clásicos de Bandler y Grinder hay varios autores además que realizan aportes a este campo. Joseph O’Connor es uno de ellos, quien señala que el nombre PNL indica las tres grandes áreas que le dan su nombre:

Programación: El modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar nuestros objetivos.

Neurología: La mente y el modo en que pensamos.

Lingüística: el modo en que utilizamos el lenguaje y en que éste nos afecta.

De acuerdo a ello la PNL estudia el modo en que estructuramos nuestras experiencia subjetiva: como pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, como creamos nuestros estados emocionales y como construimos nuestro mundo interior y le dotamos de significado.

A juicio del autor, las personas llegan a solicitar coaching por diversas razones, pero el denominador común es la existencia de alguna disonancia entre sus sueños y la realidad. Dado esto, para la PNL el coaching se centra en lograr lo que la persona desea (el objetivo) cuestionando las creencias limitadoras y reforzando las positivas mediante tareas que proporcionan retroalimentación. La PNL y el coaching que se deriva de ella tiene cuatro suposiciones:

1 Cada cual tiene los recursos que necesita o puede adquirirlos. El coach trata siempre a su cliente como si tuviese todos los recursos que necesita, no es el coach quien tiene la respuesta sino el cliente

2 En cualquier situación cada cual toma la mejor opción que puede. Ello implica que hacemos lo mejor que podemos en la situación actual, dados los recursos que tenemos.

3 El comportamiento humano está dotado de propósito. Nos movemos por objetivos y valores, lo que queremos y porque lo queremos.

4 Si quieres comprender, actúa. Muchas personas comprenden lo que les sucede pero no pasan a la acción, para cambiar es necesario actuar, implementar un nuevo comportamiento.

Yo no sé si la gente que concurre a procesos de coaching tiene todo tan claro y es precisa en indicar el objetivo a lograr, de hecho muchas veces solo tiene malestar y no sabe lo que quiere, por lo que precisamente parte importante del trabajo es construir un objetivo y propósito del mismo coaching. Tal vez en procesos de naturaleza más ejecutiva, cuando la meta la define un externo puede ser más nítido, pero en mi propia experiencia, es muy habitual que el coachee no tenga nada claro y sienta malestar o insatisfacción y por ello precisamente acude a un proceso de coaching.

Y, por otro lado, puedo estar de acuerdo con las suposiciones de la PNL pero con matices. Tal vez, en general, las personas tengan recursos pero precisamente concurren a un proceso de coaching porque la situación que vivencian los tiene sobrepasados y por ello necesitan nuevos recursos de los que en el momento actual carecen. Además, si bien la acción es fundamental, no basta la acción, muchas veces lo central es desarrollar una nueva interpretación o comprensión de lo que sucede para, a partir de allí, desarrollar nuevas conductas. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.

El autor profundiza en los capítulos posteriores acerca de que es un objetivo, el que define como “un sueño con piernas”. Ello implica que los objetivos nos hacen avanzar. Los objetivos son diferentes de los problemas ya que estos centran en lo que está mal, en lo que falta. Por eso los objetivos deben formularse en positivo, ser específicos y contar con pruebas de que se han logrado. De ello se deriva que la acción del coach es ayudar al coachee a desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos definiendo los pasos que seguirá para llegar a la meta propuesta.

Joseph O’Connor describe luego algunas técnicas de PNL que se pueden usar al inicio y en  distintas partes de un proceso de coaching, tales como “construir sintonía”, “igualar el comportamiento”, “igualar palabras”, “igualar el pensamiento”, “la rueda de la vida”, “calibrar” y “escuchar”. Todas estas técnicas se basan en las modalidades perceptivas (visual, auditivo y kinestésico) y en el igualar para generar empatía.

Siempre tengo mis dudas con estas “técnicas” ya que entiendo que la actitud fundamental de un coach es la empatía y esta, si bien puede tener una que otra técnica es más bien una actitud. Conozco excelentes coaches, empáticos, que no usan ninguna técnica ad hoc para ganar esa empatía y muy malos coaches que se centran en calibrar, igualar y otras acciones más, pero igual son lejanos para el coachee.

La rueda de la vida es una buena técnica, donde se le pide al coachee que evalúe su vida en distintos planos: finanzas, amor, relaciones, desarrollo personal, carrera, salud, entorno físico, ocio y diversión, pudiendo a partir de estas evaluaciones tener un panorama de cómo se siente y en que ámbitos se juzga mejor o peor.

Algo común del coaching con PNL con otros modelos de coaching es el proceso de hacer preguntas, acción fundamental que desarrolla el coach con su coachee para llevarlo a reflexionar sobre su experiencia y encontrar nuevas luces. Destaca Joseph O’Connor la importancia de las preguntas poderosas, las que comparten cinco características, según PNL.

1 Suelen comenzar con la palabra que.

2 Conducen a la acción.

3 Están más orientadas a objetivos que a los problemas.

4 Llevan al cliente hacia el futuro más que a buscar explicaciones en el pasado.

5 Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al cliente.

He hablado de este tema de las preguntas poderosas en otro post de mi blog. Me gustó del planteamiento de la PNL la reafirmación de la importancia de hacer buenas preguntas ya que estas son las que definitivamente mueven al coachee a quedarse mudo, silencioso, “metido para adentro” buscando nuevas conexiones y nuevos significados.

Uno de los últimos capítulos del libro se refiere a las creencias. Estas son las normas de la vida, las reglas según las cuales se vive. Pueden ser liberadoras y potenciadoras pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles los objetivos o lleven a pensar en incapacidad de lograrlos. Las creencias no tienen que ver solo con lo que la persona dice, sino que con su “teoría de la acción” lo que hace a partir de sus creencias o dicho de otro modo, para ver lo que una persona cree es mejor mirar lo que hace.

Las creencias se pueden elegir y se pueden cambiar. Lo difícil de aquello es que muchas veces hemos invertido mucho en nuestras creencias por lo que renunciar a ellas tiene un fuerte costo en seguridad y certidumbre. Hay muchas creencias potenciadoras. Otras son limitantes. Algunas de estas:

“tengo que trabajar muy duro para ganar mucho dinero y poder vivir”.

“sin sufrimiento no hay beneficio”.

“para ser feliz tengo que ser rico”

“el éxito requiere tiempo”

“no puedo fiarme de nadie”

“la mayoría de la gente tiene más surte que yo”

“no hay forma de superar un mal comienzo en la vida”

“no puedo vivir sin ese trabajo”

“no puedo ganar sin que otros pierdan”

“nunca consigo lo que quiero”

“los otros son mejores que yo”

“el coaching es difícil”

“no soy una persona flexible”

“no me merezco tener éxito”

“no puedo lograr lo que deseo”.

Dice O`Connor que el primer paso para cambiar creencias es cambiar el lenguaje, de manera que la creencia se exprese de otra manera, por lo que puede animarse a usar palabras como: “de momento no se cómo ……”, “no creo que sepa cómo…..”, “todavía no soy capaz de ………”, “en el pasado nunca he sido……”, todas formulaciones que abren la posibilidad de tener otras creencias menos limitantes.

Me pareció encontrar aquí una muy bonita cercanía con el coaching ontológico, el que se centra muchas veces más en el “observador” que la mera conducta, pues cuando cambia el “observador” se abren nuevas posibilidades de acción. En lenguaje PNL se trataría de cambiar creencias. También veo una importante cercanía con la importancia que le otorga al lenguaje. En el coaching ontológico se diría contar con nuevas distinciones, hacer nuevos juicios, construir nuevas narrativas.

Finalmente, el autor se refiere a la rueda de las perspectivas, la que permite introducir mayor flexibilidad y, precisamente mayor perspectiva en el ámbito de las relaciones. Se le pide al coachee que hable desde la primera posición, es decir, su punto de vista. Luego se le pide que hable desde la segunda posición, que se cambie de lugar y hable como la otra persona. Finalmente se le pide que se ponga a mitad de camino entre las posiciones primera y segunda, adoptando la tercera posición, haciéndose coaching a sí mismo, qué ve en esta relación, en qué están de acuerdo las dos personas, donde está el conflicto, qué consejo le daría a la persona de la primera posición.

Hace unas semanas atrás en un coaching ejecutivo que estoy haciendo le solicité a mi coachee quien tiene un conflicto importante con otra persona que escribiera la biografía de la otra persona en primera persona. Escribió varias páginas con lo que sabe de la otra persona. Luego al conversar me sorprendió grata y positivamente la empatía que mostraba hacia el punto de vista de la otra persona y como ello le otorgó más perspectiva y prudencia en la relación.

Xavier Guix. Ni me explico ni me entiendes. Los laberintos de la comunicación.

Creo que una de las experiencias más comunes que nos toca vivir es la de los “malentendidos”, decir algo y darse cuenta luego que el otro ha entendido algo completamente diferente. O, al revés, darnos cuenta que nosotros mismos hemos comprendido otra cosa distinta de la que nos quería decir nuestro interlocutor. En estos casos, lo habitual es que “le echemos la culpa al otro”, ya que como dice el mal dicho “a buen entendedor pocas palabras”, como si la responsabilidad de entender bien estuviera en el interlocutor y no en el que habla o, lo más razonable a estas alturas, más sistémicamente en ambos. Esta experiencia genera descoordinación de acción pero, a la vez, y tal vez lo más relevante, suele dañar muchas veces nuestras relaciones.

He escrito algunos posts sobre este tema desde la perspectiva del escuchar, el arte de conversar o las conversaciones difíciles.

De eso diría que se trata fundamentalmente este trabajo de Xavier Guix, apoyado por sus conocimientos en Programación Neurolingüística (PNL), de las relaciones, entendidas como comunicación, la habilidad más importante en la vida. Dice el autor, “nos jugamos mucho en las relaciones, a través de ellas nos definimos a nosotros mismos y a la vez participamos en la definición de los demás”. Por otra parte, “nos pasamos la vida relacionándonos, a no ser que usted viva alejado del mundanal ruido, cada día va a protagonizar relaciones de todo tipo; breves, largas, amistosas, interesadas, profundas o superficiales, las relaciones están ahí para aprender cómo somos”. Por ello que cuando las relaciones van bien, nos resulta transparente, el problema aparece cuando se produce “descomunicación” (término usado por el mismo autor), es decir, en las interferencias y efectos perceptivos que se producen cuando nos relacionamos.

Completamente de acuerdo en la importancia que tienen las relaciones con los demás en la definición de identidad y de posibilidades que cada uno visualiza en la vida. Vivimos en espacios relacionales todo el tiempo, incluso, dadas las posibilidades del lenguaje, no es necesario tener a otro presente al frente para relacionarse con él, puede bastar la experiencia previa y la imaginación. Prueba de ello es que la relación con los padres por ejemplo no se acaba cuando estos mueren, siguen ahí presente, hasta que nosotros mismos morimos.

No sé si solo se puede entender la comunicación como el vehículo de las relaciones. Hoy creo que es mejor entender la comunicación como la relación misma y si uno quiere saber cómo es la relación con otro tiene que mirar la comunicación con ese otro, frecuencia, intensidad, profundidad, etc. Por eso hay gente con la que nos vemos poco pero tenemos una relación profunda, dado que nos comunicamos con frecuencia o con profundidad o con intensidad o con las tres al mismo tiempo.

La PNL es un buen modelo para mirar la comunicación, al estar centrada en nuestros paradigmas o creencias y en las acciones lingüísticas que llevamos a cabo cuando interactuaros con otros. No es la panacea, sólo es un modelo ya que las relaciones no sólo se pueden mirar desde una perspectiva técnica – mecánica, sino que tienen una dimensión existencial que escapa a cualquier modelo.

Según el autor, citando a John Powell, cuando nos comunicamos podemos interactuar a cinco niveles:

Nivel 5: Superficial: Se trata de aquellas conversaciones completamente triviales en las que no se comparte nada excepto la convencionalidad (frases hechas, hablar del tiempo, etc).

Nivel 4: Social. Se trata de cotilleos, trivialidades, no damos nada de nosotros ni pedimos nada a los otros a cambio.

Nivel 3: Personal. Ya nos comenzamos a comprometer. Comunico cosas de mí al otro, hago revelaciones, muestro opiniones. Nos observamos detenidamente para ver como el otro capta, como está recibiéndonos. El otro hace lo mismo.

Nivel 2: Emocional. Se abren las puertas de quien soy y le muestro al otro mis sentimientos. Es una comunicación difícil, pues podemos tener la sensación que los demás podrían no soportar que comuniquemos con tanta sinceridad nuestras emociones.

Nivel 1: Interpersonal. Es la comunicación comprometida con transparencia y sinceridad. No sólo hablo de lo mío sino que expreso como me siento contigo, manifiesto los sentimientos que me despierta el otro, tanto lo que nos une como con el desacuerdo.

Es importante darse cuenta en qué nivel estamos interactuando para evaluar si ese nivel de profundidad es el que queremos en una relación o es nuestro interés relacionarnos en un nivel más profundo. Además, a medida que conocemos a otra persona, las relaciones se van profundizando y volviendo más estrechas por lo que muchas veces, de manera no intencionada van ganando profundidad.

En el capítulo segundo se concentra el autor, basado en la PNL en distintas interferencias y distorsiones cognitivas que se producen durante el proceso comunicativa. Algunas de estas son: las presuposiciones, la lectura mental, causa – efecto, interpretaciones, juicios, consejos, querer tener la razón, instrucciones paradójicas, decir lo que hay que sentir, decir la última palabras o hablar sin decir nada, el filtraje o abstracción selectiva, el pensamiento dicotómico o polarizado, las sobre generalizaciones, las inferencias arbitrarias, la personalización, los “debería”, las falacias de justicia, razón y cambio. Definir y caracterizar cada una no tiene mucho sentido para un post como este, se pueden buscar en los libros. Lo importante a mi modo de ver es la gran cantidad de posibles maneras de entramparnos en la comunicación y con eso crear ruidos en nuestras relaciones con los demás.

Sería largo referirse a cada una de estas interferencias y distorsiones pues cada una de ellas tiene sus propias características. Nadie de nosotros está exento de usarlas y con ello comprometer la calidad de la comunicación y por lo tanto de la relación que establece con los demás. Una buena señal de humildad para “expertos en relaciones humanas” es darse cuenta que este es un territorio de aprendizaje que no termina nunca, incluyendo a coaches y otros gurúes de la comunicación.

Buen comienzo de primavera.

21 Lecciones para el siglo XXI. Yuval Noah Harari

Difícil dárselas de futurólogo cuando puede bastar un evento de baja probabilidad y alto impacto para cambiar por completo la historia humana como dice Nassim Taleb en El cisne Negro, eventos que dadas esas características nos cuesta muchísimo como seres humanos poder anticipar.

Difícil también ocuparse del futuro cuando la mayor parte de nuestras preocupaciones gira en torno a preocupaciones propias de la rutina de la vida como nuestro trabajo, nuestra familia, los amigos, el futbol, la serie de moda o cualquier otra cosa. Para que decir si las preocupaciones se centran en la enfermedad de un ser querido o la propia o buscar trabajo si carecemos del mismo.

Tampoco resulta fácil identificar grandes tendencias sistémicas y luego extrapolar que podría ocurrir con ellas en el futuro, más aún cuando el mismo término futuro puede ser enormemente discutible, ¿tres años?, ¿cinco años?, ¿cincuenta años?. En estos tiempos VUCA parece a veces mejor vivir en el presente y adaptarse a lo que pueda ocurrir sin pensar si quiera que podría ser aquello.

Ya he citado un libro de Yuval Noah Harari en este blog con anterioridad y creo que hace un trabajo de síntesis envidiable que ya quisiera yo mismo realizar. El libro “21 lecciones para el siglo XXI” está “recién salido del horno” y tiene interesantes reflexiones no para anticipar un futuro incierto pero si para navegar en él.

A diferencia de todas las generaciones anteriores a la nuestra no carecemos de información sino que por el contrario contamos con mucha, razón por la que contar con un mapa, una interpretación coherente y clara del mundo puede ser valioso. Dice el autor que ese es su trabajo como historiador, “no puedo proporcionar a la gente comida ni ropa, pero si intentar ofrecer cierta claridad y de este modo contribuir a nivelar el terreno de juego global”. Estoy de acuerdo con él y creo que muchas veces ese trabajo puede ser mucho más valioso que meramente proporcionar ropa o comida. Pensar de manera crítica acerca del mundo en que vivimos, de las fuerzas que modelan nuestra sociedad y de todos los intereses que crean este mundo puede requerir un esfuerzo intelectual y de consciencia, difícil en tiempos de superficialidad y de pan y circo para quienes ejercen el poder.

Comienza el capítulo 1 señalando que “los humanos pensamos más en relatos que en hechos, números o ecuaciones y cuanto más sencillo el relato mejor”. Por ello en cada capítulo presenta un tema y luego una interpretación acerca del mismo. En algunos además agrega datos o ejemplos ilustrativos. Difícil hacer un resumen del libro que se pasea por temas como inmigración, terrorismo, religión, nacionalismo, comunidad, guerra, religión, educación, etc. Destaco algunos temas que para mí resultan relevantes.

Vivimos una época de cambio tecnológico notorio, con muchísimas innovaciones. Al autor le llaman la atención dos avances disruptivos, la revolución de la infotecnología y de la biotecnología. La primera tiene relación con el avance la inteligencia artificial y el procesamiento masivo de datos. La segunda tiene relación con el desarrollo de la neurociencia y el conocimiento de lo “íntimo” y personal del ser humano. Ambas revoluciones se conjugan en la actualidad.

Este cambio tecnológico está produciendo efectos completamente impensados en diversos órdenes. Con algún aire a las tesis de Rifkin y de  Mc Affe, uno de ello es el efecto en el mundo del trabajo, donde más que explotación como argumentaban muchísimos en alguna época, está conduciendo a la “irrelevancia” de grupos enteros de personas, las que tarde o temprano serán reemplazadas por algoritmos, por máquinas, que realizan cualquier trabajo no solo repetitivo sino que trabajo cognitivo con mejor calidad y eficiencia dado que integran una red con información centralizada lo que les permite interactuar sistémicamente y ser más efectivas. Los gobiernos pueden demorar algunos de estos cambios pero es correcto pensar que vendrán si o si razón para comenzar a repensar nuestras profesiones, la educación de nuestros hijos y como nos vamos a subir a dicho carro, más aún si estamos en un país lejano donde mucho de aquello ni siquiera se está inventando.

Otra consecuencia de estos cambios tiene que ver con la complejidad. Dado el desarrollo de la IA puede llegar el momento en que los mismos humanos no comprendamos los mismos sistemas que hemos creado. Al respecto un buen ejemplo es el sistema financiero donde de hecho ya con IA se toman decisiones acerca de qué acciones comprar o vender, lo que no solo otorga mayor rapidez en las decisiones sino que aleja la misma comprensibilidad del sistema completo de los seres humanos. Además, dado que la IA implica aprendizaje las mismas máquinas pueden ir mejorando su desempeño, ejemplos de estos algunos programas para jugar ajedrez, donde cita uno que sin haber recibido mayores instrucciones a las pocas horas jugaba mejor que muchos jugadores o que otros programas. Esto puede parecer ciencia ficción, “Matrix”, por lo que tenemos que preguntarnos como vamos a interactuar con estas tecnologías para usarlas en beneficio de lo humano y no al revés.

Y en relación a la revolución biotecnológica, siempre el ámbito interno, el ámbito del alma humana había sido el último reducto de la libertad personal. Hoy con todo tipo de sensores y lectores se ha ampliado enormemente el conocimiento del cerebro y de la mente, al punto de poder correlacionar estados externos con estados internos, por ejemplo las emociones. La neurociencia usada para el marketing, para la política y para la manipulación de toda clase. Si ello además se une con el uso de macrodatos parece un sueño para cualquier dictador o experto en marketing, el primero para imponer y controlar y el segundo, bueno, para lo mismo.

La gran consecuencia de todo esto es que el relato liberal en el que se funda la democracia y la economía de mercado se nos puede desmoronar sin un relato alternativo y de peso, ya que de qué libertad podemos hablar cuando seamos irrelevantes económicamente y además se puedan conocer nuestros estados internos profundos. De qué libre albedrío podríamos hablar cuando basta con pulsar algunos botones internos y manipularnos abiertamente. En términos políticos parece que nos encaminamos más hacia “Un mundo feliz” de Huxley, con toda la población alimentada, satisfecha, feliz, sin preocupaciones, pero sin mayores posibilidades reales de elección.

Cuán perdidos están los políticos y revolucionarios que siguen hablando de tierra, fábricas, capital, lucha de clases. Si en algún momento las grandes luchas eran por la posesión de terrenos o por la propiedad de las fábricas hoy en día la lucha tiene que ver con la posesión de los datos, los que entregamos gratuitamente a facebook, linkedin o google a cambio de un correo electrónico o alguna chuchería, similar a lo que hicieron los nativos a los europeos en algún minuto de la colonización. ¿Tan perdidos estamos?

La humanidad enfrenta desafíos globales que nunca antes había enfrentado en que el cambio climático es el mejor ejemplo, donde se requiere colaboración internacional ya que no es un problema particular de ningún país ni grupo religioso, sino que un problema para la humanidad en su conjunto. Ya decía al principio el autor como los seres humanos construimos relatos, nuestro mejor recurso para generar cooperación flexible a gran escala. Los relatos nacionalistas, religiosos, étnicos o de cualquier naturaleza, relatos que además damos como verdaderos muchas veces no nos están sirviendo para hacernos cargo de estos problemas por lo que necesitamos construir otra historia.

El autor ve la esperanza en la meditación (capítulo 21), como una manera de conocernos mejor a nosotros mismos como seres humanos, de modo que le podamos ganar a los algoritmos y conectarnos como humanidad. No estoy de acuerdo con él, me parece que la meditación muchas veces es una actitud escapista, desconectada de los problemas del mundo que requieren acción. Creo que el futuro está en la educación, donde además de matemáticas deben enseñarse las 4Cs: pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. Creo que esa es una buena pista acerca de donde debemos encaminar el futuro, además de la construcción de un nuevo relato humano.

Como seres humanos hemos ido pasando por diversos paradigmas: “la tierra es plana”, “la tierra es el centro del universo”, “el sol es el centro del universo”, “el hombre es el centro del universo”, “nuestro país es el centro del mundo”, “somos los elegidos por dios” y cualquier otro paradigma, todos ellos desvirtuados por Darwin, Newton, Freud, Einstein y otros. Ya es tiempo de ser humildes como dice Harari, no somos el centro de nada, lo que nos da la enorme oportunidad de aprender a vivir de otro modo, como familias, comunidades, países y como seres humanos.

¿De quién es el mono?

Es un paper de William Oncken jr y Donald Wass compilado por Rogelio Carrillo donde proponen la metáfora “del mono” en relación al uso del tiempo y la delegación, la que me parece más vigente que nunca. Aprender a usar el tiempo y delegar es una competencia central para cualquier persona en general y para cualquier directivo en particular.

De acuerdo a los autores del trabajo, el tiempo gerencial puede clasificarse en tres clases de tiempo:

Tiempo impuesto por el jefe: es el tiempo usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Tiempo usado para responder a los requerimientos de apoyo de los colegas. Descuidar estos requerimientos también significará algún tipo de penalización aunque no tan directa ni tan inmediata.

Tiempo auto impuesto: Es el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en la propia gerencia o que el gerente aceptar hacer. Parte de este tiempo está comprometido por los subordinados, por lo que se llama “tiempo impuesto por los subordinados”, la parte que sobra es el “tiempo discrecional”. Dado que puede ser penalizado si no cumple con las tareas del tiempo impuesto por el jefe y el tiempo impuesto por el sistema, cualquier gerente debe optimizar la parte discrecional del tiempo autoimpuesto, de manera de lograr sus objetivos, minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados.

La mayor parte de los gerente dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de los subordinados de lo que ellos piensan, de modo que no aprovechan su tiempo para lograr mejor control de las actividades impuestos por el jefe o por el sistema y menos en las propias actividades comprometidas.

He aquí entonces la metáfora: dice el autor “Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de sus subordinados, García, que viene caminando hacia él. Cuando se encuentran, García saluda al gerente con un: “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá….” Mientras García continua, el gerente detecta en el problema dos características comunes en todos los problemas que sus subordinados traen a su atención: (a) el gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse, pero (b) no cuenta con toda la información necesaria  para tomar la decisión inmediata que se espera de él. De modo que generalmente el gerente dice, “Gracias por hacérmelo saber. En este momento estoy apurado, pero déjeme pensarlo y hablamos después.” Entonces los dos se separan y cada uno sigue su camino”…….

Si se analiza lo que ha pasado, usando la metáfora del mono, este estaba en la espalda del subordinado, luego de separarse el mono está en la espalda del jefe. Esto implica que el gerente ha asumido el tiempo impuesto por el subordinado. De manera inadvertida, el gerente ha aceptado ser el subordinado de su subordinado, aceptando tres cosas: que le transfieran la responsabilidad, prometer informar del progreso en el tratamiento del problema y, además, cuando venga el subordinado a preguntar “¿cómo va la cosa?, que lo supervisen.

En el paper se cuentan diversas situaciones comunes al “problema del mono”, donde la situación general es que “en cada oportunidad, gerente y subordinado han asumido clara o veladamente que el caso que está siendo considerado es un problema conjunto”. Ello implica que “en cada caso el mono comienza su carrera encima de las dos espaldas, todo lo que el gerente tiene que hacer es mover la pata equivocada y ¡bingo! El subordinado desaparece y el gerente tiene un nuevo ejemplar para su zoológico.

La metáfora da para más. Como el jefe está lleno de monos que atender y no le alcanza el tiempo los subordinados vienen a preguntar por el cuidado de sus monos, como es incapaz de resolverlos en el tiempo esperado, capaz que termine trabajando hasta tarde o el fin de semana y el comentario de sus subordinados sea algo así como: “¿cómo llegó tan arriba si es incapaz de tomar decisiones?”……

La regla general es entonces “sacudirse del tiempo impuesto por los subordinados” y recuperar una buena cantidad de “tiempo discrecional para tomar el control del tiempo impuesto por el jefe y del tiempo impuesto por el sistema”, así como para sus propios objetivos. Esto implica “sacudirse los monos”, es decir, devolverle el mono a su legítimo dueño para que este lo alimente, lo cuide, lo entretenga, lo haga dormir.

Esta regla entonces se puede articular de manera más clara, del siguiente modo, desde la perspectiva del gerente:

1 Bajo ningún respecto mientras lo ayudo con este o cualquier otro problema, su problema se va a transformar en mi problema.

2 Un subordinado puede solicitar ayuda en cualquier momento y se puede determinar conjuntamente acciones, pero cuando la reunión termine el problema saldrá sobre la espalda del subordinado.

3 En las raras ocasiones en que el próximo paso le corresponda al gerente se definirá en conjunto, no se moverá solo.

A mí me parece que la metáfora es muy simple y es de amplia utilización ya que describe de manera muy nítida la delegación inversa, como el gerente termina asumiendo las tareas de sus colaboradores, en vez de devolverles a estos poder, autonomía y responsabilidad y más bien fijar políticas o directrices y luego comprobar si las han cumplido dentro de ciertos estándares.

Lo he visto muchas veces. Este mismo fin de semana en un curso que hacía en Viña del Mar una alumna preguntaba algo así como y qué hago si la persona llega atrasada al trabajo y me pide que le diga que haga. Y yo le decía, “devuélvele el mono”… en el trabajo es importante llegar a la hora y si no está llegando ella te tiene que decir que va a hacer para cumplir, no al revés.

Hacerse cargo de las tareas de otros puede tener buena popularidad si se trata de ser jefe, ya que ello puede implicar ser evaluado por los colaboradores como un jefe servicial, atento, amable. El costo es recargarse innecesariamente de trabajo, dejar de disponer de tiempo personal para otros objetivos personales y, además, perder foco en las actividades importantes ya sea para el propio desempeño o para los resultados organizacionales, lo que indudablemente será más estratégico.

Si las personas ya se encuentran “malacostumbradas” habrá que hacer un intenso trabajo de devolución de monos, al punto que algunos se puedan incomodar con aquello, la ganancia será muy grande, en libertad para el ejecutivo y empoderamiento para los colaboradores.

No me gusta mucho el uso que hace reiteradamente de la palabra “subordinado” pues en el uso común dentro de las empresas es un término que se está usando poco, sobre todo al existir estructuras menos jerárquicas, más planas y más funcionamiento de equipo. Sin embargo, revela algo que el uso de la palabra “colaborador” oculta y es la presencia precisamente de jerarquía, roles y distintos niveles de poder y responsabilidad, algo que puede ser menos preponderante en las organizaciones actuales pero que sigue existiendo y es necesario de administrar.

Encontré una versión electrónica del paper aquí.

Timothy Gallwey. El Juego Interior del tenis.

Publicado por primera vez el año 1974 según entiendo, es uno de los libros fundamentales en la historia del coaching, al menos en EEUU. Gallwey, profesor de tenis, introduce algunos conceptos relativos a la práctica y la enseñanza del tenis, los que, a la manera de analogía se relacionan fuertemente con la naciente práctica del coaching.

¿Qué propone Gallwey en esos años, casi cincuenta años atrás que para la época era novedoso y hoy puede parecer bastante simple y obvio?

No se puede lograr el dominio de ningún juego (el tenis vendría siendo solo un juego, existen muchos más) sin prestar atención a las habilidades del juego interior. El juego interior tiene lugar en la mente del jugador y se juega contra obstáculos como la falta de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre sí mismo y la excesiva autocrítica. Todos estos hábitos inhiben la excelencia en el desempeño (deportivo).

Es muy interesante la idea de Gallwey ya que si bien en concreto está hablando de tenis u otro deporte, metafóricamente está hablando de cualquier juego donde el resultado se alcanza o no en función de los propios recursos o “zancadillas” que la persona se hace a sí misma para desenvolverse. Esta puede ser una experiencia de muchos de nosotros, conocer gente con fuertes recursos, que, por su nerviosismo, su autocrítica o sus propias conversaciones interiores “se boicotea” y no llega a los resultados esperados teniendo todos los recursos para lograrlo.

Dentro de cada jugador existen dos yoes. Un yo parece dar órdenes, el otro, parece ejecutar esas órdenes. Luego el primer yo evalúa esa ejecución. Gallwey llama a estos yoes, el yo 1 y el yo 2. “El tipo de relación que existe entre el yo 1 y el yo 2 es el factor principal para determinar nuestra capacidad para convertir nuestro conocimiento de la técnica en acción efectiva”. La clave para mejorar en el tenis (o en cualquier otra cosa) reside en mejorar la relación entre el yo que habla, el número 1 y las capacidades naturales del yo que actúa, el número 2.

Me parece muy provocativa la idea de mirar, metafóricamente los dos yoes que coexisten en nosotros y que “la conversación” entre estos yoes va determinando los resultados exteriores. Una voz controla y la otra dirige la ejecución. Si la primera voz es crítica, descalificadora, exigente, lleva a que la ejecución sea de bajo nivel.

Es curioso como esa primera voz pueda afectar tanto la emoción o los gestos corporales que aparecen quitando espontaneidad, libertad, fluidez. Tal vez ese primer yo refleje las conversaciones que tuvimos con nuestros padres y cuan positivos y optimistas estos eran con nosotros, tal vez también sea reflejo de la cultura en que nos movemos, tan centrada muchas veces en la crítica y la falta más que en lo positivo.

Siguiendo este mismo principio Daniel Pink en “Vender es humano” compara las conversaciones interiores de los vendedores exitosos versus aquellos a los que no les va tan bien y rescata la técnica “Bob el constructor” de los buenos vendedores, conversación de “podemos hacerlo”…que los lleva a persistir y no desanimarse.

Para lograr resultados hay que silenciar el yo número 1 y hay que desarrollar una práctica de obstaculizarlo, de dejarlo fuera. Para ello se requiere aprender a crear una imagen lo más clara posible del resultado deseado, aprender a confiar en que el yo número 2 rendirá al máximo y sacará enseñanza tanto de los éxitos como de los fracasos y aprender a ver sin juzgar, ver lo que está sucediendo sin juzgar si está bien o mal.

Estas ideas me recuerdan mucho a la PNL o la hipnosis ericksoniana, cuan necesario es bypasear el consciente para que el inconsciente haga su trabajo, el que suele hacer de muy buena forma. Si uno tiene una imagen clara del resultado que quiere alcanzar y desarrolla confianza, de alguna manera los recursos inconscientes nos llevan a esos resultados sin esforzarse mucho.

El rol del coach ha sido tradicionalmente dar instrucciones técnicas, decirle al jugador lo que tiene que hacer para que este obedezca. Estas instrucciones técnicas parece que no sirven mucho si no llevan al alumno a fomentar su aprendizaje natural en vez de interferir con él. Una de las claves de este aprendizaje es “no esforzarse” en ajustar los golpes de tenis a un modelo externo. Se pueden usar modelos en el aprendizaje, pero “el aprendizaje natural es y siempre será un aprendizaje que surge del interior”.

El rol del coach por analogía no es decirle al coachee lo que tiene que hacer sino que ser capaz de estimularlo a hacer pruebas, a establecer una imagen mental de lo que quiere alcanzar y despejar obstáculos, más que estimular algún esfuerzo.

El aprendizaje no es acumulación de información sino el descubrimiento de algo que cambie tu comportamiento (externo como un golpe de tenis o interno como una forma de pensar). El aprendizaje tiene que ver con cambio de hábitos. Un hábito es una pauta de comportamiento característica que existe porque desempeña una función. El momento del cambio se produce cuando nos damos cuenta de que la misma función podría realizarse de una manera mejor. De alguna manera los hábitos no se abandonan, se reemplazan por otro comportamiento, por una pauta alternativa. Por ello, no hay que luchar contra los hábitos viejos, sino que hay que crear hábitos nuevos.

Cuan novedosa para la época la formulación del aprendizaje como cambio de conducta más que como acumulación de información, hoy algo bastante aceptado en la educación y en el mismo mundo del coaching. Por otro lado, valiosa la idea que no es luchar contra los hábitos, sino que reemplazarlos por otros nuevos que, cumpliendo la misma función, sirven mejor, son más útiles y no requieren lucha para su instalación.

La gente juega tenis por diversas razones, Citando a Eric Berne y su libro “Juegos en los que participamos”, va a jugar distintos juegos. En la cancha están ocurriendo muchas cosas distintas y lo que uno ve no es más que una pequeña parte de la historia. Cada juego se compone de al menos un jugador, un objetivo, algún tipo de obstáculo entre el jugador y su objetivo, un espacio (físico o mental) en el que se desarrolla el juego y una motivación para jugar.

En el caso del tenis, plantea que pueden haber tres categorías de juegos: excelencia, relaciones, salud y diversión. De esto se deriva que hay personas que juegan por “la perfección”, o por la “competición”, otras a la “imagen” o a la posición social” o a “maridos y esposas”, etc.

Creo que es muy acertada su reflexión sobre los juegos y el coaching tiene mucha relación con este tema, ¿qué juego estoy jugando aquí?, ¿en qué juego estoy metido?, ¿a qué juego me están invitando?, todas preguntas que tanto un coach como un coachee tienen que responder antes o durante un coaching. Ello me hace pensar en el juego por ejemplo de pedirle a un coach que atienda a alguien, con el discurso explícito de ayudarle a avanzar en su carrera cuando ya está decidido desvincularlo o el juego de ayude a esta persona a resolver sus problemas mientras los problemas primordiales son de naturaleza organizacional o están precisamente en quien deriva al coachee al coach. El chivo expiatorio es otro juego, donde precisamente se busca a quien culpar de malos resultados, saliendo libre de responsabilidades otros.

Ha sido muy entretenido leer a Gallwey y ver como sus ideas tan inspiradoras influyen en muchas de nuestras ideas de coaching en la actualidad. Desconozco si tuvo alguna formación conceptual, en psicología u otra disciplina si así fuera aplicó interesantes conceptos psicológicos al coaching naciente, si no fue así, habla de su claridad conceptual para imaginar un campo, el coaching deportivo e inspirar el coaching en general.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.