Continúa mi investigación sobre
liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a
Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos
alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un
artículo fundamental para el campo en el
año 1977.
Ya en la introducción al artículo
Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde
según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes
individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el
control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la
creatividad y la conducta ética.
Creo que es fundamental para
quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en
organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son
fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no
necesariamente estamos trabajando con líderes.
A juicio de Zaleznik, existen
varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:
1 Personalidad:
Dado que la cultura gerencial
enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve
problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en
sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia,
determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y
buena voluntad.
Por otro lado, un líder es una
persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para
controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden
relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y
el control.
2 Actitud ante las metas:
La actitud de los gerentes frente
a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales
surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de
la organización.
En cambio, frente a las metas,
los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder
a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la
dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un
líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y
establecer deseos y objetivos específicos.
3. Concepciones del trabajo:
Plantea Zaleznik que los gerentes
tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción
entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones.
Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas
controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los
gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y
otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se
parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y
equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder
hacia soluciones aceptables para las partes.
En cambio, los líderes, actúan en
sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data,
abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman
a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes.
Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la
frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la
luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes
trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro,
sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.
Dado lo anterior, los gerentes
toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan
al trabajo rutinario como si fuera un tormento.
4 Relaciones con los demás:
Los gerentes prefieren trabajar
con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y,
además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas
relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia
confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y
establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la
capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo
rodean. Los gerentes se relacionan con
las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un
proceso de toma de decisiones
Los líderes por otro lado se
preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y
empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los
acontecimientos y las decisiones para los participantes.
Propone el autor que en el último
tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los
acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello
luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar
como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener
equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los
procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos,
buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y
beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las
organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la
calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como
inescrutables, distantes y manipuladores.
Por su parte, los líderes son
muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran
fuertes sentimientos de amor y odio.
5 Distintos sentidos del yo:
Citando a William James, dice
Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y
el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida
ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde
el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo
continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una
vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido
del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un
“nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda
separación (estar separado).
Dado lo anterior, los gerentes se
ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden
existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen
recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y
fortalecer las instituciones existentes.
En cambio, los líderes tienden a
ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno.
Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se
enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas
ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes,
roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.
Dado lo anterior, los gerentes
emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y
mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los
líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio
psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas
talentosas.
Comentarios:
Creo que diferenciar a líderes y
gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por
rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden
haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes –
gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo
humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que
con las puras características de aquel que luego llamamos líder.
Desde esta perspectiva cualquier
puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber
nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea
excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación
religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más
bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como
innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo
heroico ya propuesta por Senge.
Si estoy de acuerdo que podemos
hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en
solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a
los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún
modo esta es la idea de Kotter
cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la
estabilidad.
El gerente ocupa un rol en la
empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con
administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si
existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo
la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en
distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar
intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En
esto estoy con Zaleznik.
