Aquí no hacemos las cosas así por John Kotter

 

En otras ocasiones hemos hablado en este blog de los trabajos de John Kotter a propósito de “lo que hacen los líderes eficaces”, “la diferencia entre líderes y gerentes” y “por qué fracasan los intentos de transformación organizacional”

En esta ocasión el título me pareció prometedor, ya que cuantas veces hemos escuchado en organizaciones esta frase “aquí no hacemos las cosas así” cuando alguien quiere cambiar un procedimiento, una práctica y, sin embargo, que bien le vendría a muchas organizaciones empezar a hacer las cosas distintas para adaptarse mejor a los cambios internos o del entorno en que funcionan.

El autor presenta una entretenida historia sobre unas suricatas, quienes enfrentan un gran desafío de cambio derivado de la sequía y del aumento de depredadores, fábula que sirve para hablar de procesos de cambio y de la diferencia entre directivos y líderes.

Dice “los cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de distinguir ni de manejar adecuadamente; por lo que, si no conseguimos encontrar la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque algunos lo consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.

La historia es muy entretenida y les invito a leerla.

Al momento de extraer los aprendizajes Kotter se concentra en la diferencia entre liderazgo y gestión, a propósito de la gestión del cambio.

La diferencia entre liderazgo y gestión.

Estos dos conceptos se suelen emplear de manera indistinta como si significaran lo mismo, pero ello no es así. Son cosas muy diferentes en lo que respecto a hechos, procedimientos y maneras de funcionar. Yo mismo he publicado algunas reflexiones sobre liderazgo y jefatura en este blog con anterioridad ya que entenderlas como sinónimos confunde, el liderazgo es un fenómeno espontaneo, que emerge en la vida humana, en cambio la jefatura y la gestión son fenómenos relacionados con el poder y la estructura organizacional.

Ambos son necesarios en las organizaciones y cumplen funciones diferentes. No son incompatibles, no se trata de tener o liderazgo o tener gestión, la gestión hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas mientras que el liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a personas que pueden proceder de distintos lugares.

La gestión puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de manera confiable y eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos, en cambio el liderazgo, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar de los problemas que generan los cambios, hacia el futuro.

Dice Kotter: “En una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una buena gestión es muy importante y, en cierto sentido, suficiente. Por el contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión fundamental”.

Para Kotter lo que mejor describe el fenómeno de la gestión y el liderazgo es el siguiente cuadro:

Para él, en un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y operar en el cuadrante superior izquierdo. 

Aquellas que “alzan el vuelo” suelen moverse la mayor parte del tiempo en el superior derecho, aunque sea durante un tiempo breve a medida que se hacen más grandes.

Sin embargo, los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los sistemas, estructura y políticas acaban con demasiada facilidad con métodos que reducen la velocidad, la agilidad y la innovación y es así como las organizaciones caen en el cuadrante inferior derecho, en especial aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitiva se suelen solidificar ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas.

Finalmente, cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y ubicarse en el cuadrante inferior izquierdo, en una posición de vulnerabilidad frente a los acontecimientos.

Por supuesto que para una organización compleja no es o liderazgo o gestión. Se requiere de ambas prácticas, de manera de poder ser estables y dinámicos o flexibles y sólidos al mismo tiempo.

Una organización debe crear lo mejor de ambos mundos, incluyendo liderazgo y gestión, lo que el autor llama “una organización dual”. Esto significa un modelo organizativo que permita actuar con eficacia y confiabilidad a la hora de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas (gestión) y enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de celeridad, agilidad e innovación (liderazgo).

Esta idea la retoma en un libro que podemos comentar en el futuro que llama “Acelerar”.

Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser

 

Muchas veces me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un impacto positivo.

Desde esta perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas” ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta, que me suena muy pertinente e interesante.

La mirada de los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.

A propósito de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un verdadero problema para el equipo).

Tal vez sea una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo, pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es precisamente la modulación.

Para los autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo, pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico. Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.

Kaplan y Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico – operativo y autoritario – facilitador.

Estas dualidades representan el cómo y el qué del liderazgo.

El líder autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las personas en equipo.

El liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

Lo anterior se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.

La importancia de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos extremos siendo más versátiles.

El liderazgo versátil surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas, la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz es.

Tengo dos comentarios finales:

El primero es que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas. Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor desempeño tiene.

En los casos anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es especialmente útil en estas situaciones.

Y el segundo comentario que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada” cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.

Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto

 

Definitivamente no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.

Constatado este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.

Respecto del primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo, superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que hacen las personas que tiene a su cargo.

La supervisión es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.

En cambio, el liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un objetivo o relacionarse con otros grupos.

El liderazgo no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea. Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.

¿Cómo se explica la emergencia de alguien como líder en un grupo?

Diversas teorías elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy utilizada es la de la “influencia” que señala que ciertas personas en virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene liderazgo en un grupo.

Me gusta otra teoría, que yo llamo la teoría de la “autoridad”. Esto significa que el grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde, se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente.

La autoridad no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas.

Competencia: Se relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas, de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.

Cuando una persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente, pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.

Credibilidad. Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también gana un rol de liderazgo en el grupo.

Cuando una jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio, cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad ante el grupo con el que se relaciona.

Gestión emocional. Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas, especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con sus dolores.

Cuando una jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.

Narrativas: En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.

Cuando una jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio, cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no les hacen sentido, pierde puntos como líder.

A mi entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.

En este sentido algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.

La otra posibilidad es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras, acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en el mero nombramiento en el cargo.

Por lo anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional, gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo colaborativo, delegación.

Por supuesto que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.

Confiar e inspirar por Stephen Covey (junior)

 

Ya hemos citado en este blog el trabajo de Stephen Covey junior, quien es hijo precisamente de Stephen Covey, autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, libro clásico en materias de liderazgo y gestión.

En este interesante trabajo Covey realiza una argumentada defensa del estilo de liderazgo “confiar e inspirar” v/s el estilo de liderazgo de “mando y control”.

Recuerdo que Rafael Echeverría en su libro “La empresa emergente” explicaba con detalle el origen del mando y control como estilo de liderazgo asociado a las ideas de Taylor. Otro autor que también lo describía con profundidad, esta vez asociado al desarrollo de los ferrocarriles era Peter Scholtes en su trabajo sobre “Cómo liderar, manual práctico”. Yo creo que si uno hurga en la historia del modelo puede llegar incluso a la tradición de la iglesia católica y de los ejércitos.

¿En qué consiste el mando y control como estilo de liderazgo?, para Covey “consiste en lograr que se hagan las cosas, ignorando el poder potencial de los individuos que ejecutan esas tareas……consiste en ser eficiente con las personas, intentar motivarlas en lugar de inspirarlas. Se basa en el interés propio y la competición más que en el servicio y el cuidado. Y si todo lo demás falla, consiste en gritar órdenes para que todos hagan exactamente aquello que se espera que hagan; no porque quieren sino porque tienen que hacerlo.

El problema es que el mundo ha cambiado radicalmente y sin embargo muchos líderes siguen usando el mismo estilo como si entre la invención del ferrocarril o desde la administración científica de Taylor hasta ahora no hubiese cambiado nada. Y aunque suene obvio, han ocurrido muchos cambios, entre ellos, cita Covey: el mundo, el trabajo, el lugar del trabajo, la naturaleza de la fuerza laboral y la naturaleza de la “elección”.

En opinión del autor los individuos que usan el estilo de mando y control no son malas personas, son personas incluso de buen carácter y buenas intenciones, sólo que siguen usando un estilo que no se ajusta a los tiempos que vivimos y que, además, lamentable y tristemente no sirve al propósito organizacional.

Propone realizar un simple ejercicio. ¿Cómo es trabajar con una persona que usa el estilo mando y control? Para algunas personas sólo puede ser un ejercicio imaginario, pero para muchas, es hablar de la experiencia que viven cotidianamente, de alguien que asfixia con reglas y restricciones llenando a las personas de frustración y extenuación. En cambio, ¿cómo es trabajar con una persona que usa el estilo confiar e inspirar?, para muchos la experiencia por supuesto que será muy distinta y se llenará de gratitud, entusiasmo, confianza y realización, dice Covey junior.

Luego de criticar extensamente el estilo mando y control, pasa este autor a describir el estilo Confiar e inspirar, para lo cual alude a que quienes utilizan este estilo tienen tres disposiciones esenciales, que cual paradigma impactan en el uso del estilo. Estas disposiciones son: ejemplaridad, confianza e inspiración.

Vistas una por una:

Ejemplaridad: Esta disposición se relaciona con “quienes somos” y tiene que ver con la fuente de credibilidad y autoridad moral como líder. Se basa en la creencia fundamental en que la influencia perdurable se crea desde dentro hacia afuera y en que los líderes son los primeros. Dice Covey “cuando somos creíbles, influimos en los demás. Cuando tenemos autoridad moral, eso también nos permite influir”. La autoridad moral es distinta de la autoridad formal, la que surge del título o la posición. La autoridad moral surge de la credibilidad al dar el ejemplo. Para el autor, si se consideran líderes influyentes aparecen algunas virtudes conductuales tales como humildad y valentía, autenticidad y vulnerabilidad y empatía y desempeño.

Confianza: Tiene que ver con “cómo lideramos” y proviene de la creencia que las personas tienen grandeza y que la labor del líder no es controlar sino que liberar el potencial de cada persona. Este potencial se libera confiando no indiscriminadamente sino que con inteligencia, con claras expectativas y con rendición de cuentas.

Inspiración: Para Covey junior, “si los individuos no se sienten tratados con respeto, si no son apreciados por su alor y su potencial, si no se siente inspirados por sus padres, jefes o colegas, acabarán “tirando la toalla” y marchándose”. ¿Cómo inspiramos a otros?, para Covey fundamentalmente se trata de generar conexión con lsa personas y el propósito. Dice “resulta inspirador el hecho que las personas se sientan conectadas con el propósito, el significado y la contribución, que sepan por qué es importante lo que hacen”.

Creo que hasta aquí las ideas del autor son super pertinentes y es fácil constatar que el estilo “mando y control” definitivamente está muy obsoleto. Creo que las razones son múltiples pero la de mayor peso es que no sirve cuando las personas realizan tareas que requieren aporte, creatividad, motivación, interés, entusiasmo, reflexión, compromiso, inteligencia, en definitiva, involucramiento.

En dichos casos lo que se requiere como estilo de liderazgo es un estilo “conversacional”, ponerse de acuerdo en los objetivos a lograr, en las tareas a cumplir, en los compromisos a alcanzar, en los tiempos a efectuar el trabajo, en las ayudas a recibir, en las dificultades que resolver, en las contingencias por manejar, etc, etc.

Creo que por eso hoy aparecen diversos modelos y enfoques que procuran describir estos nuevos estilos: liderazgo transformacional, liderazgo basado en promesas, liderazgo e inteligencia emocional, liderazgo abierto, liderazgo ejemplar, liderazgo extraordinario.

Además me hace mucha relación con un tema que hemos conversado en otros posts, a propósito por ejemplo de Marcus Buckingham en “rompa todas las reglas”, donde se argumenta de manera muy interesante que las personas no abandonan organizaciones, abandonan jefes y que los gerentes excepcionales seleccionan en base a talento, definen resultados esperados y se concentran en las fortalezas.

Siguiendo con Covey, rescato en su planteamiento las tres ideas centrales que él utiliza para describir este liderazgo de confiar e inspirar: dar el ejemplo, construir confianza y mostrarse inspirador. Un líder con estas características en cualquier industria es irresistible y, por lo tanto, configurará colaboradores y equipos con un alto nivel de compromiso y competencia.

Finalmente, me parece que estas tres cualidades, virtudes o competencias son absolutamente aprendibles y por lo tanto quienes apoyamos a personas en su liderazgo como coaches, consultores, profesores, podemos hacer mucho por acompañar a las personas en observar estos ámbitos y trabajar en su desarrollo.

Liderazgo más allá de la jefatura

por Jaime A Rojas Briceño

Coach Ejecutivo

“Hay millones de ejecutivos que piensan que su ubicación en el organigrama de la organización les ha dotado de un grupo de seguidores. Y, está claro, eso no es así. Les ha proporcionado subordinados. Que los subordinados se conviertan en seguidores depende de que los ejecutivos actúen como líderes”, nos decía el famoso escritor estadounidense John Gardner, afirmación que cito cada vez que hablo sobre liderazgo.

Y es que, a mi juicio, no hay nada más cierto para diferenciar el liderazgo de la jefatura, conceptos que no significan lo mismo, pero que, sin embargo, cuando se articulan, permiten que pasen cosas maravillosas. Me gusta la idea de entender que la jefatura no es más que una posición en la organización que entrega autoridad y poder sobre otros para instruir y, de tal manera, lograr que pasen cosas para el beneficio a su propio juicio del éxito de la organización, fenómeno que el autor John Maxwell llama “liderazgo por posición”, donde las cosas pasan o se hacen indiscutiblemente porque eres el jefe. Maxwell indica la salvedad de que este es el primer escalón de la escalera del liderazgo, solo el primero, porque para llegar a influir se necesita de otras competencias, competencias de liderazgo, lo que no quita que también existe la posición… obviarlo es engañoso y asumirlo es el principio del cambio para avanzar hacia los otros escalones.

El segundo escalón representa el momento justo en que pasamos de la obligación a la disposición, es decir, no tan solo hago las cosas porque eres mi jefe, sino también porque quiero. Este es aquel espacio en el que se logra que los otros hagan las cosas de manera más o menos voluntaria. Cuando los resultados y el crecimiento profesional de otros acompañan estos procesos, la dinámica organizacional comienza a desarrollarse en el terreno del liderazgo. El último escalón nos lleva al terreno de la admiración, de aquello no hablo, me genera pudor.

En este punto, el concepto más importante es querer, en la amplitud de la palabra. Y es que el liderazgo habla de emoción, de actitud, de disposición, colocando estos conceptos en igualdad e incluso en superioridad a la aptitud, por esto es tan relevante mirar las referencias que Daniel Goleman hace en colaboración con Boyatsis y Mckee en su obra “El líder resonante crea más”, porque aun cuando existen múltiples teorías que nos hablan de liderazgo y gestión, me gusta como acá se presenta desde dos grandes tendencias: Liderazgo Resonante y Liderazgo Disonante, siendo la resonancia la definición conceptual que representa la conexión emocional con el otro al momento también de trabajar, es decir, de llevar la esencia del ser humano al ámbito laboral, porque somos solo uno y lo que somos como persona, nos acompaña en el trabajo. De este modo podemos decir que en el liderazgo resonante lo que importa es lo que sientes, lo que dices y como lo dices y aun cuando esta dinámica genera ambientes laborales ampliamente sensibles, la experiencia nos muestra altos niveles de compromiso con el “jefe” y con la organización en general. En resumen, el resultado y la relación, parecen equilibrar la balanza de la efectividad en el trabajo.

Por otra parte, el liderazgo disonante tiene como base a la disonancia, que es la desconexión emocional con foco exclusivo en el resultado, lo que hace que las personas y lo que sienten, no representen un valor de importancia. 

Pese a que cada uno de estos tipos de liderazgos muestras grandes diferencias, especialmente en sus bases, al hablar sobre ellos no se busca el afán de demonizar ni sobrevalorar una por sobre la otra, ya que la evidencia muestra experiencias de extraordinarios y terroríficos resultados en las dos, por lo que al parecer, hay organizaciones que necesitan, en su particular contexto, de una o la otra.

 Ya adentrándonos con mayor fuerza en el mundo de la resonancia, me resulta inevitable no considerar, y con especial atención, las dimensiones del liderazgo que los autores John Zenger y Joseph Folkman nos describen en su libro “El líder extraordinario”.

Zenger y Folkman analizaron a más de seis mil líderes (jefes) del mundo bajo la perspectiva de quienes son liderados e influenciados, trabajo realizado a través de evaluación o feedback en 360° que logra una base de datos de más de 200.000 respuestas, dando como resultado conclusiones como que a quienes son percibidos como agentes influyentes en los demás, se les reconoce transitar por cinco dimensiones del liderazgo: carácter, habilidades interpersonales, capacidad personal, orientación a resultado y liderazgo para el cambio, las cuales a su vez se subdividen en 16 competencias que las describen en su especificidad.

Para sorpresa de muchos, no existe nadie que tenga desarrollada por completo estas cinco dimensiones y mucho menos sus 16 competencias. Y es que, quienes son percibidos como líderes influyentes, pueden llegar a tener incluso cinco competencias en dimensiones distintas, todas reconocidas como extraordinarias en el desempeño laboral del jefe, un buen dato para quienes pretendemos hacerlo todo a la perfección. Cabe destacar que acá no se trata de lo que uno hace, cree o sueña ser o hacer, sino de lo que los demás perciben del trabajo de otros, en este caso el jefe.

Quien también se refiere a esto es Robert Hogan, Fundador y presidente de Hogan Assestment Systems, quien otorga un exclusivo valor a la reputación (lo que los otros perciben de mi), por sobre la identidad (lo que creo o sueño ser), reconocen a la reputación como la principal variable de afectación en la decisión de seguir o no al líder (jefe). Hogan, al igual que la investigación de Zenger y Folkman, también enfatiza en la importancia que tiene el destacar en algunos ámbitos de la gestión para crear un efecto Halo positivo que construye la credibilidad necesaria para influir en otros, sobre todo a partir de valores universalmente reconocidos como positivos y que sostienen el carácter y la reputación de quienes son llamados a liderar.

Para seguir adelante, presento las cinco dimensiones identificadas por la investigación de Zenger y Folkman, a la que llaman la “Carpa del Liderazgo”:

Carácter: Elemento central y núcleo de la carpa de la efectividad del Liderazgo. Se sostiene sobre los estándares éticos, la integridad y la autenticidad del líder, quien nunca teme mostrarse abierto y transparente, de hecho, cuanto más pueda ver la gente su interior, mayor respeto irradiará. En simples palabras: ser y parecer.

Habilidades Interpersonales: Habilidades para comunicarse y para construir relaciones con los otros. Reconoce que el líder se expresa a través de un proceso de comunicación efectiva y de forma consiente sobre el impacto que tiene sobre una persona o grupo de personas. Acá hablamos de la manifestación directa del carácter o ventana para conocer su conducta e, incluso, su personalidad.

Capacidad Personal: Composición principalmente intelectual del individuo, emocional y de competencias técnicas asociados al cargo que desempeñe, junto a ellas destacan sus aptitudes analíticas y de resolución de problemas.

Orientación a resultados: Aptitud para producir un impacto en la organización, siendo capaz de lograr cosas a lo largo de su trayectoria profesional a través del cumplimiento evidente de los objetivos y metas de la organización.

Liderazgo del cambio: La expresión más elevada del liderazgo conlleva al cambio. Estos líderes se hacen estrictamente necesarios cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento de forma absolutamente significativa.

Un aspecto importante a considerar es que en muchos roles de liderazgo solo se requieren las cuatro primeras dimensiones mencionadas. Solo es necesario de esta última cuando una persona asume la función de liderar un importante cambio estratégico.

En relación a los grandes hallazgos de la investigación de Zenger y Folkman, destaco la importancia de conocer, a través de la evaluación de 360°, aquellos puntos fuertes y aquellos que no son considerados así y que claramente se presentan como aspectos por mejorar, siendo los fuertes aquellos que debemos fortalecer, ya que son esos aspectos los que pueden volverse de buenos a extraordinarios, sin dejar de lado aquellos aspectos por mejorar, los cuales difícilmente puedan transformarse en extraordinarios, pero que sin embargo, debemos igualmente trabajar para no cometer errores fatales que terminen determinando nuestra reputación.

Por último, la evidencia empírica fortalece cada vez más la idea de que el liderazgo no es un rasgo fijo con el que algunos seres maravillosos nacen, sino que más bien corresponden a un panel de competencias que pueden ser entrenadas y desarrolladas con el fin de profesionalizar el rol de la jefatura, que, en mi caso, entiendo que no necesariamente sean todas, sino algunas que fortalezcan el estilo personal de cada persona que asume un cargo en el que necesite de la colaboración de otros.

Tal vez la gran discusión está en si el carácter puede ser entrenado y desarrollado. Es aquí donde me complace la postura del coaching ejecutivo, quien no reconoce a la personalidad como variable de cambio (tema mucho más profundo), sin embargo, puede creer en la modificación de conductas específicas que sean necesarias para el bien de quien lidera, de quienes permiten ser liderados y de la organización en general.

 

Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara Erickson

 

Foto tomada de: https://www.revistaagenda.net/blog/4-recomendaciones-para-lograr-experiencias-de-trabajo-colaborativo-mas-eficientes-y-humanas/

Ya varias veces en este blog hemos citado trabajos de Lynda Gratton, especialmente sus libros Brilla, Estrategias de capital humano y  El futuro del trabajo ya está aquí. En este artículo comentaremos un trabajo publicado en la HBR del año 2007, que llama precisamente “Ocho maneras de construir equipos colaborativos”.

En la realidad organizacional actual, las empresas dependen cada vez más de equipos grandes y diversos de especialistas altamente educados para que se haga el trabajo. Estos equipos tienden a tener cuatro características: se trata de equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente educados. Para las autoras estas mismas características son las que les dan fortaleza a los equipos hoy y también son, al mismo tiempo, las que les crean problemas.

Las autoras analizan estas características de los equipos actuales:

Tamaño de los equipos: Los equipos han crecido sustancialmente en los últimos años, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la participación a un número aún mayor de personas en un proyecto, permitiendo a las empresas aprovechar un gran cuerpo de conocimiento y experticia. Lo interesante en opinión de Gratton y Erickson es que a medida que el tamaño de un equipo crece más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye.

Trabajo virtual: Hoy, también dadas las tecnologías en uso muchos equipos tienen integrantes en distintos lugares del mundo. Pero, de nuevo en opinión de las autoras, a medida que los equipos se hacen más virtuales la cooperación disminuye salvo donde las empresas tomen medidas para establecer una “cultura colaborativa”.

Diversidad: Hoy las tareas de una empresa requieren la participación y experticia de personas con diferentes opiniones y experiencias, una “polinización cruzada” que a menudo denota el conocimiento y la innovación, pero que también crea problemas. En opinión de las autoras, cuando los miembros de un equipo se encuentran parecidos la colaboración es más fácil, pero las diferencias inhiben la colaboración, incluyendo la nacionalidad, edad, nivel educacional y hasta el cargo. Las autoras indican que, de acuerdo a su investigación, mientras más alto el porcentaje de desconocidos en un equipo y mayor diversidad de trayectoria y experiencia es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimiento o exhiban otras conductas colaborativas.

Educación: En los equipos hay cada vez mayor porcentaje de expertos. Nuevamente, para las autoras del trabajo, mientras más estudios académicos ostentan los miembros del equipo, más difícil les resulta colaborar.

A partir de estas observaciones Gratton y Erickson se preguntan, ¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para desempeñar tareas colaborativas complejas para maximizar la eficacia de grandes equipos diversos mientras minimizan las desventajas que brinda sus estructuras y composición?

Para responder la pregunta observaron a 55 equipos grandes e identificaron a los que tienen niveles más altos de conductas colaborativas. Concluyeron que existen 8 factores que se correlacionan con el éxito, que superaron las dificultades del tamaño, diversidad, especialización y trabajo virtual. Los primeros tres se relacionan con la conducta de los ejecutivos, los siguientes dos con prácticas de RRHH y las siguientes con liderazgo y estructura de los equipos propiamente tal.

1 Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Los altos ejecutivos de la empresa invierten sustancialmente en construir y mantener relaciones sociales a través de la organización. La forma de hacerlo es muy variable y puede ser la arquitectura abierta, equipos de proyectos temporales, traslados entre funciones, etc.

2 Dar el ejemplo con conductas colaborativas. Es crucial como se percibe la conducta de los ejecutivos senior de la empresa, pueden ser muy colaborativos pero esta conducta tiene que tener visibilidad. Algunas prácticas pueden ser reemplazos entre ejecutivos, reuniones presenciales, atención a las relaciones informales, etc.

3 Crear una cultura del obsequio. Se trata de realizar actividades de mentoría y coaching en la conducta cotidiana de la empresa por parte de los ejecutivos con otras personas. Le llama cultura del obsequio porque no tiene una naturaleza transaccional.

4 Asegurar las destrezas necesarias. Para colaborar se necesita contar con competencias para aquello, razón por la que otro factor es formar a las personas para la colaboración en temas como apreciar a los demás, ser capaces de participar en conversaciones con sentido, resolver conflictos productiva y creativamente y la gestión de programas.

5 Fortalecer un sentido de comunidad. Si bien un espíritu comunitario se puede desarrollar espontáneamente, RRHH puede intencionar su creación patrocinando eventos y actividades grupales o creando políticas que lo alientan.

6 Designar a líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Los equipos más productivos e innovadores tienden a ser liderados por líderes ambidiestros, que son orientados hacia las tareas y hacia las personas. Al principio se desarrollaba un estilo más orientado a la tarea (explicitar metas, participar en debates sobre compromiso, aclarar responsabilidades) y luego hacia las personas cuando aparecen tensiones y necesidad de compartir conocimiento.

7 Construir sobre la base de relaciones heredadas. Debido a la importancia de la confianza para lograr la colaboración, crear equipos que sacan provecho de relaciones preexistentes aumentan las posibilidades de éxito para un proyecto. Los equipos nuevos con un alto porcentaje de miembros que no se conocían previamente se les hace más difícil colaborar ya que tienen que invertir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en construir confianza.

8 Comprender la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. La investigación de Gratton y Erickson encuentra que la colaboración mejora cuando los roles de los miembros individuales de un equipo están claramente definidos y comprendidos cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo en forma independiente. A esto se agrega que es más viable que los miembros del equipo deseen colaborar si el camino para lograr el objetivo de la meta muestra cierto grado de ambigüedad, ya que ello los lleva a desarrollar creatividad invirtiendo tiempo y energía en colaborar.

Por supuesto que crear y mantener equipos colaborativos no es tarea fácil y requiere que la organización no sólo declara en las palabras su importancia, sino que establezca sistemas de reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento, valoración, promoción que fortalezcan esta práctica.

Hoy que muchos problemas organizacionales son complejos favorecer la colaboración es crítico y no se trata solo de prácticas simples, sino que de instalar una cultura organizacional que promueva la colaboración, nada de “llaneros solitarios”, ni “estrellas”, ni “héroes organizacionales” sino que equipos integrados por personas dispuestas a que otra persona “haga el gol”, siguiendo la metáfora futbolística si es que eso es lo que favorece a la organización.

El líder guiado por la visión por Michael Hyatt

 

Existe una diferencia notoria entre líderes y gerentes, algo a lo que se han referido distintos autores como John Kotter o Abraham Zaleznik y muchos más. Para el autor, la diferencia esencial entre ambos fenómenos es la “visión” ya que “a menos que tú, como líder tengas una idea clara del destino en el que deseas que tu empresa esté en 3 o 5 años, no tendrás nada que inspire a las personas a seguirte”.

Para argumentar el punto Hyatt elabora una pequeña tabla donde diferencia líderes de gerentes:

Líderes	Gerentes
Crean y proyectan la visión.	Reciben y ejecutan la visión.
Inspiran y motivan.	Mantienen y administran.
Pesan y corren riesgos.	Controlan y minimizan riesgos.
Se enfocan en el largo plazo.	Se enfocan en el corto plazo.

 ¿Qué es la visión? Es una imagen clara, inspiradora, práctica y atractiva del futuro de la organización. Se trata de un futuro visualizado, de tres a cinco años, superior al presente, que motive, que guíe la estrategia diaria y la toma de decisiones, alrededor de la cual el equipo pueda unirse.

Estoy de acuerdo en que muchas veces se tratan como sinónimos el liderazgo y la gerencia, haciendo equivalentes ambos términos lo que siempre he considerado que es un error ya que se trata de fenómenos muy diferentes.

Para mí, la gerencia tiene que ver con un fenómeno de nombramiento, con ocupar una posición en la estructura organizacional ya que cuando se nombra a alguien gerente (o jefe, supervisor o directivo, en general) se le entregan atribuciones o poder para coordinar la acción para conseguir los resultados organizacionales.

Por su parte, para mí, el liderazgo es un fenómeno de autoridad, algo que no está dado por la estructura organizacional, sino que emerge espontáneamente en cualquier grupo de personas a partir de fenómenos como la credibilidad, como las narrativas, como la competencia o la capacidad de gestión emocional. Siguiendo a Michael Hyatt, tendríamos que agregar la visión entonces como un atributo o elemento asociado al liderazgo.

Para Hyatt cuando un líder carece de visión puede tropezar con diferentes errores como no contar con una preparación para el futuro, con perder oportunidades, con tener prioridades dispersas, con tener traspiés estratégicos, con malgastar dinero, tiempo u otros recursos y con salir prematuramente de un campo en el que podría haber encontrado grandes posibilidades.

Por supuesto que la visión y la misión son diferentes. Ambas son partes importantes de cualquier formulación estratégica. La misión define la identidad y el alcance del negocio, sin misión una organización puede desviarse fácilmente del objetivo y dirigirse hacia demasiadas direcciones o una dirección incorrecta.

Una declaración de misión incluye respuestas a cuatro preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿A quién servimos?, ¿Qué problema resolvemos? Y ¿Qué transformación generamos? Las respuestas a estas cuatro preguntas definen la identidad, la clientela y la respuesta a los desafíos de los clientes junto con los resultados que una organización produce.

En cambio, la visión se relaciona con cuatro elementos importantes: el futuro del equipo, el futuro de los productos, el futuro de las ventas y el marketing y el futuro del impacto de la organización. Por ello para crear una visión es necesario alejarse de las tareas cotidianas para contar con perspectiva, también es necesario creer que lo mejor está por venir, con mirar las posibilidades que el futuro depara, también incluye imaginación, en términos de imaginarse el mañana y describir lo que se ve en ese mañana,

Para el autor la diferencia entre visión y misión se observa en el siguiente cuadro:

Misión	Visión
Qué	Dónde
Aquí	Allá
Ahora	Después
Breve	Firme

 Para efectos de tener una “buena visión” en opinión de este autor, esta debe contar con cuatro atributos: ser clara, ser inspiradora, ser práctica y poder venderse.

1 Claridad: Se trata que la visión sea entendible para que produzca los resultados que se esperan. La claridad se produce a partir de la “concreto” y de lo “explícito”. Ello se puede ver en la siguiente matriz:

VISIÓN	Concreta	INTUITIVA	CLARA
	Abstracta	DIFUSA	CONFUSA
		Implícita	Explícita
		COMUNICACIÓN

 

 Una visión difusa (abstracta e implícita) es una donde el líder tiene una vaga idea de como quiere que sea el futuro, una corazonada, una ilusión. En este caso el equipo termina en la tierra del pensamiento brumoso sin saber a dónde ir.

Una visión confusa (abstracta y explicita) es una donde el líder también tiene una idea vaga de cual podría ser el futuro de la organización, pero en vez de pasar el tiempo necesario para mejorar la visión habla en términos concluyentes mientras describe lo que para todos suena como ideas brumosas. Esto sucede cuando el líder es entusiasta pero no ha traducido esa energía al lenguaje con el que el que el equipo pueda conectarse.

Una visión intuitiva (concreta e implícita) es aquella donde el líder tiene una visión del futuro completamente desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarla al equipo, asume erróneamente que la visión debería ser obvia para el equipo. Y, lo que puede ser obvio para el líder puede ser opaco para el equipo.

Una visión clara (concreta y explicita) es desarrollada y concreta, la detalla al equipo, articulándola con un lenguaje preciso y sin ambigüedades lo que permite al equipo traducirla en estrategias, metas, objetivos y tareas.

2 Inspiradora: No es suficiente que una visión sea clara, para que sea efectiva debe ser lo suficientemente poderosa como para estremecer y generar motivación para actuar. La visión debe encender corazones, mentes, pasiones y creatividad.

3) Práctica: En este caso, la visión tiene que ser capaz de traducirse en una estrategia, en un plan que la gente entienda. Ello implica que tiene que desempeñar un papel significativo cuando se aplica al trabajo real de la organización.

4) Poder venderse: Finalmente, la visión debe ser capaz de mostrarse a otras personas, para que la hagan suya. Esto implicará “vendérsela” al equipo directo, al jefe si corresponde, la empresa en general e incluso fuera de la empresa.

Estoy de acuerdo que la “ejecución” es central en cualquier organización, proyecto o negocio ya que se pueden tener muy buenas ideas y ejecutarse mal, lo que sin duda afectará los resultados. Sin embargo, no debe olvidarse ni desmerecerse la “parte conceptual” de cualquier proyecto, lo que podría llamarse “modelo de negocios” ya que la ejecución puede ser impecable, pero ejecutarse algo que no tiene ni pies ni cabezas.

En relación a lo anterior, creo que el autor pone la atención en estos aspectos conceptuales o cognitivos, en una dimensión que a veces se deja de lado, como pensar en cuál es el futuro con el que sueña el proyecto, en conversar qué es lo concreto que el negocio quiere conseguir. El autor da muchísimos ejemplos de empresas que propusieron en su momento una visión clara: kodak, Netflix, Airbnb, Apple, Ford y tantas otras más.

Tengo una discrepancia con el autor. Creo que soñar, elaborar y articular una visión no es una tarea individual, sino que es una tarea colectiva. El hecho de señalar que la hace solo una persona, el líder y después “la vende” al resto, reafirma la idea del liderazgo heroico, propicio tal vez alguna vez en la historia pero no ahora que las organizaciones se ven enfrentadas a entornos inciertos y mucho más complejos que en épocas anteriores.

Finalmente, aplicando el libro “El líder guiado por la visión”, ¿qué visión estás construyendo en tu acción diaria como profesional, como consultor, como líder de una empresa?, como cuando la preguntaron en los años 60 en la NASA a una persona que hacía el aseo, “estoy trabajando para enviar a un hombre a la luna”.