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Foto tomada
de: https://www.revistaagenda.net/blog/4-recomendaciones-para-lograr-experiencias-de-trabajo-colaborativo-mas-eficientes-y-humanas/
Ya varias veces en este blog hemos citado trabajos de Lynda Gratton, especialmente sus libros Brilla, Estrategias de capital humano y El futuro del trabajo ya está aquí. En este artículo comentaremos un trabajo publicado en la HBR del año 2007, que llama precisamente “Ocho maneras de construir equipos colaborativos”.
En la
realidad organizacional actual, las empresas dependen cada vez más de equipos
grandes y diversos de especialistas altamente educados para que se haga el
trabajo. Estos equipos tienden a tener cuatro características: se trata de
equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente
educados. Para las autoras estas mismas características son las que les dan fortaleza
a los equipos hoy y también son, al mismo tiempo, las que les crean problemas.
Las autoras
analizan estas características de los equipos actuales:
Tamaño de los
equipos: Los equipos han crecido sustancialmente en los
últimos años, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la
participación a un número aún mayor de personas en un proyecto, permitiendo a las
empresas aprovechar un gran cuerpo de conocimiento y experticia. Lo interesante
en opinión de Gratton y Erickson es que a medida que el tamaño de un equipo
crece más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye.
Trabajo virtual:
Hoy, también dadas las tecnologías en uso muchos equipos tienen integrantes en
distintos lugares del mundo. Pero, de nuevo en opinión de las autoras, a medida
que los equipos se hacen más virtuales la cooperación disminuye salvo donde las
empresas tomen medidas para establecer una “cultura colaborativa”.
Diversidad:
Hoy las tareas de una empresa requieren la participación y experticia de
personas con diferentes opiniones y experiencias, una “polinización cruzada” que
a menudo denota el conocimiento y la innovación, pero que también crea
problemas. En opinión de las autoras, cuando los miembros de un equipo se
encuentran parecidos la colaboración es más fácil, pero las diferencias inhiben
la colaboración, incluyendo la nacionalidad, edad, nivel educacional y hasta el
cargo. Las autoras indican que, de acuerdo a su investigación, mientras más
alto el porcentaje de desconocidos en un equipo y mayor diversidad de trayectoria
y experiencia es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimiento
o exhiban otras conductas colaborativas.
Educación:
En los equipos hay cada vez mayor porcentaje de expertos. Nuevamente, para las
autoras del trabajo, mientras más estudios académicos ostentan los miembros del
equipo, más difícil les resulta colaborar.
A partir de
estas observaciones Gratton y Erickson se preguntan, ¿cómo pueden los
ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para desempeñar tareas
colaborativas complejas para maximizar la eficacia de grandes equipos diversos
mientras minimizan las desventajas que brinda sus estructuras y composición?
Para
responder la pregunta observaron a 55 equipos grandes e identificaron a los que
tienen niveles más altos de conductas colaborativas. Concluyeron que existen 8
factores que se correlacionan con el éxito, que superaron las dificultades del
tamaño, diversidad, especialización y trabajo virtual. Los primeros tres se
relacionan con la conducta de los ejecutivos, los siguientes dos con prácticas
de RRHH y las siguientes con liderazgo y estructura de los equipos propiamente
tal.
1 Invertir
en prácticas distintivas de relaciones. Los altos ejecutivos de la empresa
invierten sustancialmente en construir y mantener relaciones sociales a través
de la organización. La forma de hacerlo es muy variable y puede ser la
arquitectura abierta, equipos de proyectos temporales, traslados entre
funciones, etc.
2 Dar el
ejemplo con conductas colaborativas. Es crucial como se percibe la conducta
de los ejecutivos senior de la empresa, pueden ser muy colaborativos pero esta conducta
tiene que tener visibilidad. Algunas prácticas pueden ser reemplazos entre
ejecutivos, reuniones presenciales, atención a las relaciones informales, etc.
3 Crear
una cultura del obsequio. Se trata de realizar actividades de mentoría y
coaching en la conducta cotidiana de la empresa por parte de los ejecutivos con
otras personas. Le llama cultura del obsequio porque no tiene una naturaleza
transaccional.
4 Asegurar
las destrezas necesarias. Para colaborar se necesita contar con
competencias para aquello, razón por la que otro factor es formar a las
personas para la colaboración en temas como apreciar a los demás, ser capaces
de participar en conversaciones con sentido, resolver conflictos productiva y
creativamente y la gestión de programas.
5 Fortalecer
un sentido de comunidad. Si bien un espíritu comunitario se puede
desarrollar espontáneamente, RRHH puede intencionar su creación patrocinando
eventos y actividades grupales o creando políticas que lo alientan.
6 Designar
a líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Los equipos más
productivos e innovadores tienden a ser liderados por líderes ambidiestros, que
son orientados hacia las tareas y hacia las personas. Al principio se desarrollaba
un estilo más orientado a la tarea (explicitar metas, participar en debates
sobre compromiso, aclarar responsabilidades) y luego hacia las personas cuando
aparecen tensiones y necesidad de compartir conocimiento.
7 Construir
sobre la base de relaciones heredadas. Debido a la importancia de la confianza
para lograr la colaboración, crear equipos que sacan provecho de relaciones
preexistentes aumentan las posibilidades de éxito para un proyecto. Los equipos
nuevos con un alto porcentaje de miembros que no se conocían previamente se les
hace más difícil colaborar ya que tienen que invertir una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo en construir confianza.
8 Comprender
la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. La investigación de
Gratton y Erickson encuentra que la colaboración mejora cuando los roles de los
miembros individuales de un equipo están claramente definidos y comprendidos
cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo
en forma independiente. A esto se agrega que es más viable que los miembros del
equipo deseen colaborar si el camino para lograr el objetivo de la meta muestra
cierto grado de ambigüedad, ya que ello los lleva a desarrollar creatividad invirtiendo
tiempo y energía en colaborar.
Por supuesto
que crear y mantener equipos colaborativos no es tarea fácil y requiere que la
organización no sólo declara en las palabras su importancia, sino que
establezca sistemas de reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento,
valoración, promoción que fortalezcan esta práctica.
Hoy que
muchos problemas organizacionales son complejos favorecer la colaboración es
crítico y no se trata solo de prácticas simples, sino que de instalar una
cultura organizacional que promueva la colaboración, nada de “llaneros solitarios”,
ni “estrellas”, ni “héroes organizacionales” sino que equipos integrados por
personas dispuestas a que otra persona “haga el gol”, siguiendo la metáfora futbolística
si es que eso es lo que favorece a la organización.
