Muchas veces
me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide
trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas
podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en
términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar
sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un
impacto positivo.
Desde esta
perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas”
ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido
interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta,
que me suena muy pertinente e interesante.
La mirada de
los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara
oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien
usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera
profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se
destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una
limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado
en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.
A propósito
de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith
Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos
roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del
rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una
debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una
debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un
verdadero problema para el equipo).
Tal vez sea
una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo,
pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es
precisamente la modulación.
Para los
autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud
contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado
impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo,
pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico.
Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el
complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.
Kaplan y
Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad
de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y
tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al
dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico
– operativo y autoritario – facilitador.
Estas dualidades
representan el cómo y el qué del liderazgo.
El líder
autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros
liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las
personas en equipo.
El liderazgo estratégico
mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo
operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué
cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.
Lo anterior
se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.
La importancia
de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las
tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre
el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos
radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será
que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos
extremos siendo más versátiles.
El liderazgo versátil
surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden
adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas,
la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la
habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz
es.
Tengo dos
comentarios finales:
El primero es
que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que
observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las
virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo
cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar
las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas.
Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar
lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando
en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor
desempeño tiene.
En los casos
anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o
desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios
como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a
utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es
especialmente útil en estas situaciones.
Y el segundo comentario
que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar
la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de
personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada”
cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un
buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes
que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones
o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.
