¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Y cómo evitarlo)

 

Por

Por Jaime Rojas Briceño

jaimearojasb@gmail.com

Suelo sentirme preso de la cantidad de cosas por hacer y muchas veces de mi incapacidad para ordenar mis prioridades laborales, lo que impacta, por supuesto, también en mi vida familiar, social y personal. Por esta razón es siempre un gran desafío seleccionar una nueva lectura, a la que intento poner como prioridad en algún momento de mi organización semanal con la esperanza de que ésta termine siendo un aporte real a mi desempeño en los distintos ámbitos, aunque reconozco en mí la tendencia a elegir aquellas del área profesional. De gran ayuda ha sido seguir las recomendaciones de mi antiguo profesor y amigo Carlos Díaz Lastreto, en quien admiro su generosidad, demostrada, entre muchas otras cosas, también por sus sugerencias de distintos libros. El último que he leído se titula ‘¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?’, del psicólogo organizacional argentino Tomás Chamorro- Premuzic, quien entrega una perspectiva innovadora sobre la valoración del liderazgo femenino, además de un cuestionamiento tendencioso al liderazgo masculino y su estereotipo.

En un comienzo la idea central de la lectura no fue de mi interés, quizás producto de que en mi vida profesional jamás ha sido un tema la diferencia de género a la hora de valorar y/o admirar el desempeño profesional de algún colaborador o líder. Creo que el capital intelectual, social y psicológico, así como también la personalidad que lo sustenta, no dependen de ninguna manera de si somos hombres o mujeres; sin embargo, las primeras afirmaciones de este libro me cautivaron: “El 75% de las personas deja el trabajo por su jefe directo, estos resultados revelan que el mal liderazgo es la causa n°1 de rotación en todo el mundo” y “el 65% de los estadounidenses afirma que preferirían cambiar de jefe antes que conseguir un aumento de sueldo”. Fueron ideas que automáticamente me abrieron el apetito, pues he tenido la experiencia de tener buenos y malos jefes, y más de alguna vez haber pensado lo que el autor exponía en sus primeras letras… quizás esta lectura me ayudaría a entender qué hacen o no hacen los buenos o malos jefes, y yo intentaría insistir en vernos como seres humanos más allá del género.

Frente a la eterna discusión de jefe = posición, con o sin liderazgo, este libro no profundiza en ese tema y es preferible, para concentrarnos en las premisas fundamentales, comprenderlo desde la perspectiva de jefatura llamada a ser ejercida desde el liderazgo, sin entrar en conflicto con la idea jefe = líder.

El estudio del autor, si bien desde mi punto de vista es débil en la comprobación empírica, con poca evidencia científica o por lo menos generalizada, deja en evidencia que rasgos como el exceso de autoconfianza y el egocentrismo, que debiesen ser vistos como señales de alerta de fracaso en el ejercicio de liderazgo, tienden curiosamente a confundirse con signos de talento y éxito profesional; incluso pueden ser considerados en un comienzo como carisma, como atributos que los demás valoran en un jefe. Finalmente, ambos rasgos en vez de ser obstáculos, terminan siendo facilitadores para que personas incompetentes lleguen a ser líderes.

Me ha gustado cómo el autor calibra el pensamiento frente a un concepto tan universalmente valorado como es la autoconfianza, invitándonos a poner atención en cómo el exceso de ella nos impide estar despiertos y atentos a los distintos estímulos que nos muestra la organización, en lugar de estar alertas, con un dejo de nerviosismo respecto a lo que pasa y cómo lo vamos a enfrentar. Me ha logrado convencer con su libro que, tal y como dice él, una de las causas más importantes de un mal jefe, en el mundo moderno, es creerse inteligente en circunstancia de que, al parecer, sólo los ignorantes están completamente seguros, mientras que los inteligentes están llenos de dudas. Creo que esta es una idea fundamental del libro, que nos puede sacar una pesada mochila a muchos quienes intentamos ejercer el liderazgo a través de nuestra posición de jefatura. Lamentablemente, para todos quienes soñamos con organizaciones donde prime el respeto, la armonía, la empatía y el rigor por el bien común, este libro nos muestra que quienes son llamados a liderar estos procesos son, en muchos casos, personas egocéntricas, arrogantes, psicópatas y narcisistas, que tienden a esconderse tras un antifaz de líderes, confiados en sí mismos y con un carisma extraordinario, en los que no necesariamente existe competencia e integridad.

Me parecen interesantes la propuesta del autor y la descripción que hace de los rasgos antes mencionados; si los llevamos al consciente, pueden ayudarnos no sólo a identificarlos, sino también a estar alertas cuando estamos frente a uno o, peor aun, cuando alguno de estos comienza a seducirnos y hacerse parte de nosotros. Al respecto, me resulta fundamental detenernos en lo siguiente:

Narcisismo. Se caracteriza porque la persona está convencida de que tiene derechos y ciertos privilegios que los hace disfrutar de un estatus superior al de sus iguales; es elevado pero frágil, con frecuencia anhela la validación y el reconocimiento de los demás, piensa que es mejor que todo el resto, percibe injusticia donde no la hay y se comporta de una forma degradante y condescendiente con los demás. El narcisismo implica un sentido poco realista de la grandiosidad y la superioridad, que se manifiestan como vanidad, prepotencia y delirio al creer que tiene exceso de talento.

Psicopatía. Con ciertos grados de ironía señala: “No todos los psicópatas están en la cárcel, algunos están en el consejo de administración” y “Hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general”. La forma más común para reconocerlos es por una notable inhibición moral, demostrada por una tendencia antisocial y una tentación permanente a infringir las normas sociales, sin sentir culpa ni remordimiento por este tipo de actitud. A diferencia del narcicismo, que está generalizado, la psicopatía no es frecuente, pero sus niveles aumentan en el propio individuo con el éxito profesional ascendente. En lo específico, no les importan lo que piensan o sientan los demás, derechamente no les importa la gente, tienen una cara socialmente deseable, sobre todo cuando es inteligente o atractiva -no quiere decir esto que ambas características definen a un psicópata, sino sólo que al tenerlas suelen ser mucho más destructivos, al aprovechar la galantería, la elocuencia y la persuasión-. Su arma más letal es su tendencia a parecer encantadores y carismáticos, lo cual invisibiliza su intención de engaño y autopromoción.

La necesidad de contar con líderes competentes para el éxito real de una organización feliz pareciera ser la difícil tarea del mundo organizacional actual. Líderes íntegros, efectivos, humildes, persistentes y con una tendencia admirable a construir equipos; sin embargo, como dice el autor, “al parecer los chicos malos son los que suelen llegar a la meta”, poniendo a disposición de la organización la arrogancia, para parecer buenos líderes y hacerse cargo bajo el control de los recursos y el grupo.

La luz de esperanza aparece en el horizonte bajo la paradoja de que “aquellos mismos rasgos que hoy suben a estos líderes son los que los bajan” , porque comenzamos a darnos cuenta de que el carisma es distinto de competencia e integridad, y le damos valor al liderazgo transformacional, que nace de la inteligencia emocional de aquellos verdaderos buenos líderes, a quienes no les interesa competir obsesivamente para sus propios fines y transitan por el sendero de la sensibilidad, la resonancia y la colaboración; en definitiva, por el bien común de las personas y de la organización.

Finalmente, y aun cuando sigo pensando que la diferencia de género no debiese ser un tema en el mundo actual, a no ser que sea para reconocer la tan necesaria igualdad, debo admitir que el autor logra demostrar que existe una ventaja femenina en los cargos de liderazgo, que se manifiesta en un mejor equilibrio intelectual y emocional. Mientras que los hombres muestran gusto por las cosas, las mujeres muestran gusto por la gente y son capaces de gestionar las emociones propias y las de los demás, habilidades que son, en definitiva, predictoras de resiliencia, tolerancia y buen liderazgo. Me gusta la idea de la valoración del género femenino en los puestos de liderazgo y comparto las ideas del autor frente a este tema y, al igual que él, me pregunto lo siguiente: ¿Será que a los puestos de liderazgo llegan las mejores mujeres porque han debido superar más obstáculos que los hombres? ¿O será simplemente que las mujeres poseen una inteligencia emocional mayor que los hombres y eso es lo que el liderazgo necesita en el mundo de hoy? Si bien el autor no te entregará estas respuestas, de seguro logrará hacerte reflexionar y valorar.

Alguna vez un amigo y excelente profesional me dijo: “Cuando leas un libro o estudies algo, de seguro te quedarás con dos o tres ideas que te harán sentido y, en el mejor de los casos, te transformará. Regula tus expectativas, recuerda que serán tan sólo dos o tres ideas”. Desde esta perspectiva les puedo contar que luego de esta lectura pienso que los hombres debiésemos incorporar sensibilidad y resonancia a nuestro estilo, buscar equilibrio intelectual, emocional y psicológico, así como tan bien lo hacen las mujeres. Ellas, en tanto, debiesen evitar masculinizar su rol, como pareciera que les exige el mundo actual, sino más bien ser ellas mismas, ya que de sus características nacen las definiciones de los líderes que necesitamos hoy. Mi tercera idea, insisto, es: Somos seres humanos, más allá de si somos hombre o mujeres.

¿Cuáles serán las ideas que este libro te dejará a ti?

Relaciones de poder en la oficina por Karen Dillon

 

En mi propia experiencia y la de mucha gente con la que converso, la vida organizacional cotidiana no suele estar marcada por la felicidad como a muchos gurús del ámbito de la gestión de personas les gustaría. Creo que aquello suele ser una idealización y una aspiración más que una realidad.

Por supuesto que puede haber gente que su experiencia sea distinta y tenga la gran oportunidad de trabajar en un lugar acogedor, lleno de sociabilidad, con preocupación mutua. Yo mismo he tenido la experiencia de formar parte de equipos entretenidos, llenos de colaboración y amistad, pero en mi experiencia ello es más bien la excepción que la regla.

La vida organizacional está llena de juegos de poder. Juegos que algunas veces no pasan de ser triviales y ponerle sabor al trabajo: que alguien te mira feo, una que otra envidia, que no te invitan a una reunión, que alguien se le olvida mencionar tu trabajo, que tu jefe se roba tus ideas y las presenta como propias. Juegos que otras veces son perversos: adquirir un compromiso en privado y después negarlo en público, usar a alguien como chivo expiatorio, hostigar a una persona hasta que renuncia, favorecer a un amigo incompetente y corrupto y muchísimas otras experiencias.

Como dice un muy querido amigo: “no hay palacio sin intrigas”, lo que devela la presencia de estos juegos en todos lados. Al respecto basta ver lo que ocurre entre Gobierno y Parlamento o entre precandidatos presidenciales, quienes se sonríen para las cámaras y se “acuchillan” por debajo.

Este es un tema del que se habla poco en las organizaciones y que además muchos expertos en gestión de personas y del talento derechamente no comentan, idealizando las organizaciones como lugares donde prima el interés compartido, la felicidad, el juego, el aprendizaje entretenido y muchos otros modelos que venden seminarios, charlas y libros, pero que no son, la experiencia cotidiana de quienes trabajan en organizaciones.

Creo que también contribuye a esta negación o invisibilidad ingenua el que muchos consultores no trabajen ni hayan trabajado en organizaciones, con jefatura, con compañeros de trabajo, con rutinas.

He hablado del poder en este blog con anterioridad: trabajos de Pfeffer, trabajos de Russell, trabajos de Greene, trabajos de Naim. Ahora mismo estoy leyendo un libro muy entretenido de Alberto Mayol, sobre las 50 leyes del poder en El Padrino, material que ya comentaré.

Los juegos de poder entonces son el tema del trabajo de Karen Dillon, quien auspiciada por HBR expone diversos juegos de poder y, benevolentemente, no se hace cargo ni del sufrimiento que generan ni de maneras más equitativas de administrarlos, reduciendo con ello el malestar, la pérdida de resultados y las relaciones humanas de mala calidad.

El trabajo es pobre, ya que más allá de una bonita enumeración de casos de juegos de poder, no los analiza desde una perspectiva organizacional en relación a la cultura, a la estructura ni menos al liderazgo, tendiendo a centrarse en el nivel individual del fenómeno, lo que lo empobrece completamente. Además todas sus recomendaciones son del nivel individual: cuestiona tus reacciones, intenta salir de la situación, acepta que no todos los conflictos son negativas, toma las riendas de tu destino, mantén la compostura. Frente a ello me pregunto, ¿qué responsabilidad tiene la organización en estos juegos?, ¿quién se hace cargo del daño que provocan los jefes abusadores?, ¿cómo impacta en la cultura estas prácticas? Para la autora nada de ello es relevante.

Dice “no podemos escapar de los juegos de poder. No importa qué cargo desempeñes o qué función cumplas dentro de la empresa”. En esto estoy completamente de acuerdo. En todos lados hay juegos de poder. No creo que debamos jugarlos, pero debemos aprender a verlos para hacerles frente de manera constructiva y no salir dañados.

Insisto en esta idea. No soy partidario en ningún caso de jugar juegos de poder. Empobrecen a las personas y las organizaciones. Rarifican el ambiente. Generan costos de todo tipo. Pero y ese es el pero, hay que aprender a verlos, de modo que si una jefatura o un compañero o compañera de trabajo lo juega, saber cuál es el juego y cómo hacerle frente de un modo inteligente, para no salir dañados. Como dice el dicho: si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente al que están timando es a ti. (O algo parecido).

Cuando hago coaching ejecutivo muchísimas veces este es precisamente el tema del coaching. Jefes abusadores, jefes envidiosos y “tiradores para abajo”, compañeros de trabajo poco colaborativos y muchas cosas más. Recuerdo ahora mismo el caso de una coachee, una mujer joven, inteligente, preparada, comprometida con la organización, a quien precisamente su jefe “rasca”, “incompetente” e “inseguro” la amenazaba constantemente, le impedía ir a reuniones donde se destacara y hacía todo lo posible por desconectarla del resto de la organización. Difícil coaching ya que además de afectar el estado de ánimo de mi coachee,  necesitaba “bajar su rendimiento” para dejar de correr riesgos, perdiendo ella misma y la organización con dicho desempeño.

La autora expone diversos juegos de poder, tanto en relación con el jefe, como en la relación con los compañeros de trabajo. Esta es su lista.

Respecto del jefe: El jefe que no te deja crecer, El jefe que te enfrenta con tus compañeros. El jefe controlador compulsivo, El favorito del jefe, el jefe desencantado con su trabajo.

Respecto de los compañeros: El compañero extremadamente competitivo, las camarillas, el ladrón del mérito ajeno, compañeros disgustados,

No voy a describirlos para que busquen el artículo y puedan leerlos y ver si corresponde a sus experiencias. Seguramente hay muchos juegos más. Incluso podríamos hacer un nuevo catálogo.

A quienes están pasando por alguna experiencia dura, producto de juegos de poder con su jefatura o con sus compañeros de trabajo les deseo fortaleza para salir adelante. A aquellas jefaturas que usan juegos de poder como estrategia de liderazgo los invito a desarrollar nuevas competencias y de ese modo contribuir mejor a los resultados de la organización y a mejores relaciones laborales.

El Anti líder por Andrés Hatum

He tenido varios jefes locos. El más loco de todos tenía un nivel de arrogancia y paranoia impresionantes. Nunca había sido jefe y no tenía idea respecto de cómo serlo y en vez de pedir ayuda o mostrar una actitud de aprendizaje, hacía como que sabía y lo hacía pésimo. Se le arrancaba la paranoia y veía en todos lados conspiraciones, enemigos, personas que lo que querían dañar.

Respecto de mi historia con este jefe loco, una anécdota. Luego de tres meses sin dirigirme la palabra me llama y me pregunta que qué hacía conversando con el presidente regional del gremio (un gremio en Chile viene siendo el equivalente a un sindicato pero en la administración pública). Le pregunto de qué me está hablando y me dice algo así como “bueno, te vieron en un curso de capacitación tomando un café con esta persona, quiero saber de qué hablaste con él, si le revelaste algún secreto de la organización”. Me quedé helado con su llamado y atiné a decirle que solo había conversado con dicha persona un rato breve, en medio de un break de un curso y que como se le ocurría pensar que le iba a dar información estratégica, más aún cuando carecía de dicha información, precisamente por estar excluido de su círculo próximo”. La conversación terminó con él diciéndome que tuviera mucho cuidado con lo que hablaba porque estaba atento.

La otra que me pasó con él, fue que un día lo vi muy preocupado y le pregunté qué le pasaba. Me indicó que llevaba un buen rato tratando de pagar un crédito hipotecario que tenía en el banco y no podía hacerlo. Le indiqué que conocía a la jefa del tema en el banco y que si quería le hacía el contacto para que viera que dificultad había. Marqué el número en mi teléfono, la salude con cordialidad, le conté de mi jefe y él tomó mi teléfono, la subió y la bajó, le dijo que era lo peor, la amenazó con demanda y cortó el teléfono. Me quedé con un sentimiento de vergüenza, impotencia e incomodidad, preguntándome en qué minuto se me había ocurrido hacerle el contacto y que cara le iba a poner a mi amiga cuando la viera en persona luego de este incidente.

He hablado de este tema con anterioridad en este blog, entre otros en los posts: Mi jefe es un psicópata, Jefitis,  Aprender a ser jefe, por eso que me resulta un tema sensible ya que en mi práctica profesional, constantemente me toca escuchar de personas que sufren con jefes locos e incompetentes, que tanto daño le hacen al clima organizacional y a la salud de tanta gente. Me sorprendo aún como muchas veces además las organizaciones, como aquella donde yo trabajaba, tienen un doble discurso centrado en las personas y la calidad de vida laboral pero toleran a estos especímenes. Entiendo que muchas veces los toleran y los premian porque traen resultados aunque otras veces, ni siquiera traen resultados, pero los validan y promueven igual.

Dice Andrés Hatum que un anti líder es aquella persona que cree que es un líder, cuando en realidad, sus liderados lo reconocen solo por conveniencia o por miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran. Es aquella persona que por tener el mayor rango, cree ser un líder y trata a sus colaboradores como subordinados. “Hagan esto como yo digo que lo hagan y en el tiempo en que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen, viene la sanción”. Puede detentar poder formal, que es el que otorga el puesto, pero la autoridad informal que da la influencia personal está lejos de los anti líderes.

El anti líder otorga dádivas a su séquito. Y quienes no pertenecen a su equipo callan por miedo a que pueda pasarles algo. Siempre busca su beneficio propio. Por lo general le falta el respeto a la gente porque cree que de esa manera demuestra quien tiene la autoridad. Se caracteriza por su soberbia, no escucha consejos, se cree en posesión de la verdad, no acepta otros puntos de vista, no saber reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Sigue Andrés. Es temeroso, su inseguridad le hace ser extremadamente celoso de su parcela de poder. Como tiene miedo de que le hagan sombra, se rodea de gente mediocre en vez de escoger a los mejores talentos.

A partir de esta caracterización Andrés Hatum realiza una tipología de anti líderes donde incluye los jefes bestiales, los jefes tóxicos, jefes psicópatas, narcisistas y maquiavélicos, jefes no, no, no (no piensan, no leen, no aprenden), jefes de madera emocional.

No voy a describirlos en detalle a cada uno, pero por las denominaciones que utiliza el autor ya pueden imaginar donde está el problema con cada uno de ellos y lo mucho que hacen sufrir a la organización y a la personas.

¿Cómo administrarlos? El autor propone algunas estrategias particulares para lidiar con cada uno de estos anti líderes las que tienen en común ser más astutos que ellos y anteponerse a sus demandas actuando con cuidado y cautela. Yo agregaría que una sana medida a nivel individual es fortalecer las redes personales, contar con muchos amigos y avisar que se está siendo víctima de un jefe loco, por ningún motivo quedarse solo ya que ello solo estimula a los anti líderes a abusar de la debilidad percibida.

Pero, no creo que el camino solo sea individual. Ya que mucha veces los anti líderes se las arreglan precisamente para administrar la situación de un modo tal que ellos quedan como los héroes y las personas que trabajan cerca quedan como incompetentes, como incumplidoras o como poco diligentes.

Creo que la mayor parte de las medidas son de naturaleza organizacional. La primera es seleccionar y entrenar buenas jefaturas, que cuenten con competencias adecuadas para gestionar personas, lo que implica saber comunicarse, trabajar de manera colaborativa, resolver conflictos negociando y, sobre todo, saber gestionar espacios emocionales de manera constructiva. La segunda, en mi opinión, es desarrollar canales que alerten respecto de la presencia de jefaturas locas, donde las personas puedan hacerse oír sin ver peligrar sus carreras, su dignidad o su trayectoria laboral. Como en muchos ámbitos, una “golondrina no hace verano” y puede ocurrir que algún trabajador resentido o molesto pueda acusar al jefe de maltratador. Sin embargo, si muchas personas opinan lo mismo y lo denuncian, ello debe tener algún significado y la organización debiese ser capaz de oírlo.

Para terminar la historia que narré al principio terminé yéndome de la organización, dolido hasta el día de hoy. Y este jefe no duró mucho más tiempo, al final fue degradado, tuvo que entregar el cargo y quedarse fondeado en un lugar irrelevante haciendo tareas menores. Lo triste del caso es el costo enorme que tuvo para la organización ya que perdió gente valiosa, se dañó el clima organizacional y perdió en sus resultados. 

Debilidades fatales en el liderazgo. Zenger y Folkman

En el último post me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”, donde expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

De un modo muy apreciativo los autores sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse, es decir, más que estar meramente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse ya que eso es lo que le otorga ventajas y diferencias.

No obstante lo anterior, no debe asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, si hay que poner atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan sobre los descarriladores del liderazgo

Según Zenger y Folkman hay cinco patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.

Según los autores citados estos patrones son:

1 Incapacidad para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa sobre las consecuencias que tendría el error ni dan ningún paso para rectificar lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.

Una vez trabajé con un líder quien hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.

Por ello cuando se producen equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.

2 Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:

2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad, insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.

2.2 Omisión: Relacionado con la falta de habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.

Es posible que en otros periodos estos malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables no sólo porque no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las personas colaboren y aporten a la organización.

El otro día precisamente una persona me hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable pero soy de la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano tendrá que dejar ese puesto.

3 Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional, cerrados a nuevas formas de pensar. Esto tiene primero un impacto en los subordinados que se sienten ignorados y que sienten que sus aportes no cuentan. Y, segundo es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.

Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de costo beneficio pero es ininfluenciable, siempre se tiene que hacer lo que él piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las oportunidades de mejoramiento de su desempeño.

Cuanto de arrogancia hay en la falta de aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.

4 Falta de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente. Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.

Me parece que esta competencia es crucial ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.

5 Falta de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos, probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades de hacer las cosas diferentes sobre todo si no obtiene resultados.

Estas pautas tienen varios elementos que destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca de ese líder sienten su impacto. La segunda es que no son carencias de orden intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia emocional” Y, la tercera es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.

Una de las ideas que promueven los autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder” ya que estos pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o consultores externos.

Pedirle a los colaboradores que opinen respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal, sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe inepto.

¿Qué hacer para corregir las debilidades fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad fatal” ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior se necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y crear sentido de urgencia.

Creo que este feedback es labor de la línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”, ello significa que el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero decírselo.

Tarea de RRHH es crear condiciones para capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura de mejora continua.

El líder extraordinario. John Zenger y Joseph Folkman

Autores que proponen un interesante modelo para mirar el fenómeno del liderazgo en organizaciones. Sostienen que se trata de un enfoque práctico y simple, que no se basa en grandes distinciones teóricas sino que es resultado de examinar muchos datos sobre líderes, sobre todo desde la mirada de los subordinados. Exponen que identifican al 10% de líderes con desempeño superior y los comparan con el 10% de desempeño inferior estableciendo luego las competencias que diferencian a ambos grupos.

No creo que el liderazgo sea un fenómeno simple y que se pueda mirar sin categorías teóricas previas. No es simple ya que la misma definición de liderazgo es relativa a quienes la definen y distintos autores la conceptualizan de maneras muy diferentes. Lo que para algunos es liderazgo para otros no lo es.

Desde esta perspectiva Zenger y Folkman no distinguen entre jefatura y liderazgo, asumiendo que si alguien está en un puesto de dirección es líder, algo que me parece puede ser completamente cuestionado, como lo hace Peter Senge en sus trabajos. Yo interpreto que su trabajo se entendería mejor si hablaran de jefatura o supervisión en vez de liderazgo, jefatura en el sentido de alguien que ha sido nombrado en un cargo propio de la estructura organizacional.

No obstante lo anterior, destaco la mirada de las competencias. Separar al 10% de desempeño superior del 10% de desempeño inferior para poder ver las diferencias entre unos y otros, asumiendo que esas diferencias explican el desempeño superior es muy coherente con la mirada de competencias propuesta por Mc Clelland en su momento, lo que a mi juicio, le da mucho valor a este modelo.

¿Qué proponen los autores?. Proponen un modelo de competencias de los líderes que llaman “suelo de la carpa de liderazgo”, lo que implica imaginarse una figura en forma de suelo de una carpa que se sustenta en cinco postes que tienen relación entre sí.

1 Carácter. Poste central de la carpa. Es el núcleo fundamental de la efectividad del liderazgo. Los estándares éticos, la integridad y la autenticidad del líder son extremadamente importantes. Si tiene un carácter fuerte no teme mostrarse abierto y transparente, por lo que la gente “verá en su interior” e irradiará mayor respeto. Creo que esta idea está muy bien expuesta en los trabajos de Kouzes y Posner.

2 Capacidad personal. Poste que describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo. Esto incluye competencias técnicas, aptitudes analíticas y para la resolución de conflictos. Requiere tener habilidad para crear una visión clara y el rumbo que debe tomar la organización.

3 Orientación a resultados. Esta competencia incluye la aptitud para producir un impacto en la organización. Significa ser capaz de lograr cosas.

4 Habilidades interpersonales. Agrupa todas las habilidades para la comunicación y la relación social. El liderazgo se expresa a través de un proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (que llamamos líder) tiene sobre un grupo de personas.

5 Liderazgo del cambio organizacional. Consiste en la aptitud para producir cambios dentro de la organización. Hacen falta líderes cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento significativamente. Esta idea está expuesta de un modo muy claro en los trabajos de Kotter sobre liderazgo y gerencia.

Cada uno de estos “postes de la carpa”, da origen a un conjunto de 16 competencias, que marcan la diferencia entre los líderes del 10% superior v/s los 10% del nivel inferior. Estas competencias se pueden ver en el siguiente cuadro:

A partir de estas distinciones los autores sostienen algunas ideas que profundizan en el libro. Me referiré a algunas de ellas, las que me han parecido interesantes y valiosas.

Según Zenger y Folkman los grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes simplemente buenos. El tema no es necesariamente tener “malos líderes” sino que de no conformarse con solo tener líderes buenos. Estoy de acuerdo y parece obvio que tener “malos líderes” impacta notoriamente en los resultados y las relaciones humanas. Sin embargo, si se quiere hacer una diferencia es crucial contar con líderes competentes, motivados, que marquen una diferencia entre la organización y otras. Para ello las organizaciones necesitan invertir en buenos procesos de selección y formación de líderes organizacionales sin confiar sólo en el sentido común y el aprendizaje por ensayo y error.

Una organización puede tener muchos grandes líderes. Más que buscar el 10% superior en términos de distribución normal, la grandeza debiera compararse con respecto de un estándar, en lugar de comparar a la personas entre sí. Si se razona así una organización puede y debería tener muchos grandes líderes, una organización debiera de manera permanente identificar a quienes tienen potencial, formarlos, premiarlos y generar una “base de liderazgo” distribuida por la organización.

Dice Zenger y Folkman que “el gran liderazgo consiste en poseer varios “postes de carpa” de capacidades complementarias entre sí. Poseer solo algunas competencias no garantiza efectividad, se requiere desarrollar todas las competencias”. Completamente de acuerdo, no basta con tener orientación a resultados, también se requiere habilidades interpersonales. No basta con carácter, también hay que ser capaz de liderar procesos de cambio. Muchas veces las organizaciones dan valor sólo a algunas competencias y minimizan otras. Es necesario trabajar en todas ellas.

Y, sin embargo no todas las competencias son iguales. Algunas son más valiosas en algunas organizaciones y otras más en otras. Depende del equipo, del negocio, del momento histórico, etc.

Las competencias de liderazgo están muy relacionadas entre sí. Si bien a veces parecen únicas y distintas, las competencias están entrelazadas, mejoras en una producen mejoras en otra. Esto es algo que cualquier consultor de RRHH sabe, ya sea por efectos de capacitación cruzada, alguien se capacita en una competencia y desarrolla otras, lo que es beneficioso para la persona. O, como dicen los autores se da un efecto de halo, alguien muestra algunas competencias y se asume que tiene otras, lo que genera un efecto de halo positivo sobre esa persona.

La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es cultivar los puntos fuertes. Se suele asumir que para mejorar en el liderazgo hay que trabajar los puntos débiles. A juicio de los autores, utilizando un enfoque apreciativo, el esfuerzo debiera centrarse en las fortalezas evidentes. Mientras más puntos fuertes se  posean más probabilidades hay de ser considerado un gran líder.

Y, hay que identificar las debilidades catastróficas, aquellas faltas de competencias que, en caso de estar, generan estilos de liderazgo nefastos para la organización. Sobre este tema vendrá el siguiente post.

Bertrand Russell. El Poder

Libro escrito el año 1938 donde Bertrand Russell se enfoca en este tema, uno de los tantos que captaron su atención e interés además de las matemáticas, el lenguaje, la lógica y otros más.

Llegué al texto buscando mayores distinciones sobre el tema del poder ya que al distinguir jefatura de liderazgo, cada vez me aparece más que la primera tiene que ver con el poder y la segunda con otros elementos como visión, autoridad, influencia, etc. En mi búsqueda también he citado el libro “Las 48 leyes del poder”.

He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog, ya que creo que jefatura y liderazgo son dos fenómenos próximos pero no similares y al no distinguirlos con claridad creemos que cuando estamos hablando de jefes en las organizaciones estamos hablando de líderes lo que no es efectivo, ya que está lleno de jefes que no son considerados líderes por los integrantes de su equipo de trabajo.

Yo entiendo que cuando a alguien lo nombran jefe (supervisor, superintendente, gerente, director, etc) lo que la organización hace es darle atribuciones o poder. A veces mucho poder y otras veces poco poder.

Comienza su libro señalando que mientras los animales están contentos con la existencia y la reproducción, los hombres desean además engrandecerse y sus deseos a este respecto sólo están limitados por lo que sugiere la imaginación como posible. Por ello los hombres buscamos el poder, de diversas formas (riqueza, armamentos, autoridad civil, influencia en la opinión, etc) y que las sociedades difieren mucho sobre el poder poseído por individuos o por las organizaciones. Lo que es una constante es el “amor al poder”, el que está distribuido muy desigualmente entre los seres humanos.

Me parecen muy certeras las palabras del autor, en términos de la experiencia ya sea como empleado de una organización o como simple ciudadano, como ciertas personas aman el poder ante todo, y que muchas veces la búsqueda de dinero, status, títulos o lo que sea, sólo entraña tener poder sobre otros seres humanos. Mi observación es que a veces esta búsqueda de poder es, incluso, sin escrúpulos. Otras veces es más equilibrada con otros valores. Estas reflexiones me recuerdan la serie “House of Cards” o “Juego de Tronos” donde precisamente están representadas estas materias.

Según Russell el poder puede ser definido como “la producción de los efectos deseados” es decir, decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea. Este poder puede ejercerse sobre la materia o sobre los seres humanos. En el caso de los seres humanos, el autor señala que se puede efectuar una distinción por la manera de influir en los individuos y por el tipo de organización que implica aquello.

Al respecto distingue;

Poder físico directo sobre el cuerpo. Genera las organizaciones policiales que en último término pueden afectar el cuerpo de las personas por la vía del castigo o la prisión.

Poder por recompensa y castigo. Es el que genera las organizaciones económicas que, por la vía de recompensa o castigo económico ejercen poder sobre los ciudadanos.

Poder por la influencia en la opinión (propaganda), que genera las escuelas e iglesias, las que para Russell son una forma de poder también, no basada en el impacto sobre el cuerpo o sobre premios o castigos sino que en la conciencia de las personas.

Estas tres formas de poder se dan en las organizaciones y su relación con sus integrantes, el poder de recompensa y castigo por la vía del pago de remuneraciones y beneficios así como la retirada de estos. El poder de influencia por distintas vías culturales o relacionadas con capacitación. El poder físico cada vez menos como violencia, aunque no puede descartarse el maltrato o la desvinculación como una forma de este tipo de poder.

Otra distinción que efectúa es respecto del origen del poder. Al respecto señala.

Poder tradicional: Cuenta con la fuerza de la costumbre, no tiene necesidad de justificarse a cada momento, ni demostrar que la oposición no tiene fuerza para derribarlo, además se asocia a creencias religiosas que condenan la resistencia. Se trata del poder sacerdotal y el poder de los reyes.

Poder desnudo: Generalmente de tipo militar. Ciertas personas o grupos con amor al poder consiguen sumisión de otros por miedo más que por cooperación. No requiere elaborar una justificación religiosa o de otro tipo.

Poder revolucionario: Es un poder emergente que se opone al poder tradicional y aparece cuando un grupo numeroso, unido por una nueva doctrina, programa o sentimiento, desafía al poder tradicional.

Me interesa señalar algunas reflexiones hechas por Russell sobre el poder en las organizaciones. Cabe señalar que su trabajo es del año 1938, época en la que aún no había mucho desarrollo de la psicología organizacional u otros campos que estudiaran las organizaciones.

Considera que las organizaciones son un organismo con vida propia y una tendencia a crecer y decrecer. Las organizaciones compiten, competencia análoga a la competencia entre individuos, animales y plantas, considerado de manera más o menos darwiniana.

A estas “alturas del partido” lo anterior podría ser discutible desde varios puntos de vista, tanto si las organizaciones tienen vida propia como un organismo vivo o si siempre compiten y si esta competencia es darwiniana.

Define una organización como “un conjunto de personas que se relacionan en virtud de actividades dirigidas a fines comunes”. Puede ser puramente voluntaria como un círculo social, puede ser un grupo biológico natural como una familia o puede ser una mezcla complicada, como una compañía ferroviaria”. El propósito de una organización puede ser explícito o tácito, consciente o inconsciente, militar, político, económico, religioso, educacional o atlético, etc.

Señala que toda organización, cualquiera sea su carácter y cualquiera su propósito implica una cierta redistribución del poder, debe haber un gobierno que tome decisiones en nombre de todo el cuerpo social y que tenga un poder mayor que los simples miembros de la organización, por lo menos en cuanto a los propósitos para los que existe la organización.

Esta reflexión me parece muy valiosa, las organizaciones concentran el poder en algunos individuos, quienes toman decisiones por el conjunto. Me imagino que mientras mayor tamaño más evidente esta realidad. Estas personas que concentran el poder deben hacerlo para que la organización logre mejor sus resultados, le vaya mejor en un mercado competitivo, cuide de sus miembros y perdure en el tiempo. De aquí se deriva creo yo la “soledad del poder” de la que sufren tantos directivos, quienes cuentan con poder para hacer su trabajo y sienten que ello los puede abrumar, les puede resultar pesado o, más aún, puede significar que las demás personas se les acercan para que usen este recurso en su favor.

A nivel de una organización el poder es un recurso para “hacer que las cosas sucedan”, no es una prerrogativa para abusar, maltratar o aprovecharse. De ahí se deriva que a quienes se les da poder también hay que controlarlos para que no lo usen en un sentido distinto de lo necesario. De allí que sea necesario que los directivos aprendan a relacionarse con el poder, no como omnipotencia, sino que con sabiduría.

También creo que quienes llegamos a interactuar con las organizaciones como consultores o coaches tenemos que ser muy conscientes de la estructura de poder para asociarnos con aquellos que tienen poder para lograr nuestros objetivos y ayudarle a la organización a lograr los suyos. Esto implica un equilibrio delicado entre asociarse con los que tienen poder y mantener la independencia y autonomía para expresar nuestras puntos de vista, interpretaciones y valores con libertad.

A juicio de Russell, en relación al poder en las organizaciones, hay dos aspectos importantes en los que pueden diferir las organizaciones. El tamaño y la densidad del poder o grado de fiscalización que ejercen sobre sus miembros, lo que llevará a muchas diferencias entre las organizaciones. Respecto del segundo, algunas organizaciones serán muy controladoras de sus miembros y otros los dejarán más libres.

En los tiempos que vivimos hoy, muchas organizaciones están experimentado, sobre todo con sus trabajadores valiosos y de alta contribución formas alternativas de poder, con más libertad y autonomía que si bien les permitan lograr los resultados organizacionales se coordinen de un modo más flexible.

Al principio del post hablaba de la relación jefatura – liderazgo y el poder. No es una relación simple ni fácil de caracteriza. Hay jefes que no son líderes (sólo tienen poder). Hay líderes que no son jefes. Y hay jefes líderes o líderes jefes que equilibran el poder dado por la organización con el juicio de sus colaboradores que vale la pena seguirlos porque son competentes, visionarios, equilibrados, justos, creíbles, transformadores, o cualquier otro atributo que genera un seguimiento más voluntario que obligatorio.

Michael D. Watkins. Los primeros noventa días.

Ya me ha sucedido varias veces realizar coaching ejecutivo con coachees que han sido nombrados en un puesto gerencial y luego han sido dejados “a la buena de Dios” por parte de la empresa. Por supuesto que algunos se “las arreglan” lo mejor que pueden en dicha situación. En cambio otros, llegan a un proceso de coaching ejecutivo al verse afectados los resultados o las relaciones y, la mayor parte de las veces, peligrando su continuidad en la organización.

Algunas veces, en la situación descrita, un coachee logra sobrellevar este contexto, ganar nuevos recursos y remontar las dificultades que pueda tener. En otros casos, por muy bienintencionado que pueda ser el coach, se llega a un escenario en que “no hay nada que hacer”, pues ya las “cartas están echadas” y el coachee tiene que asumir un fracaso en su carrera.

He visto algunas empresas, que previendo este potencial problema desarrollan programas de acompañamiento a ejecutivos, desde antes de nombrarlos en un cargo, de modo que puedan desarrollar o fortalecer competencias para desempeñarse mejor en el nuevo cargo. Ello, evidentemente, no asegura en ningún caso el éxito, pero aumenta las probabilidades que ello ocurra, tanto al preparar, como al acompañar al nuevo gerente, más aún si es la primera vez que asumirá un cargo directivo.

En estas situaciones me he preguntado muchas veces por la existencia de un mapa, una hoja de ruta que pudiera seguir tanto un novel directivo, como aquellos que nos dedicamos a alguna clase de consultoría o coaching a ejecutivos. He elaborado mi propio modelo, a partir de mis lecturas y experiencias pero le falta una estructura sistemática. Por eso me ha resultado muy interesante leer el libro de Michael D. Watkins, “Los primeros noventa días” donde el autor precisamente se enfoca en el acompañamiento a ejecutivos en sus primeros tres meses en un nuevo cargo.

Propone Watkins que los primeros noventa días son una suerte de “luna de miel” entre el nuevo gerente y su equipo, similar a lo que le ocurre a los presidentes con el electorado. Es un periodo de transición, el que hay que aprender a manejar, ya que son situaciones de vulnerabilidad al carecer de mayor conocimiento del puesto y de la organización, así como de sus dinámicas laborales, políticas o culturales. 

En la vida, personal y profesional, existen otras experiencias de transiciones y cada persona desarrolla ciertos aprendizajes de lo que hay que hacer en tales situaciones. El problema puede ser que dicho aprendizaje en una situación de transición gerencial sea precisamente lo que no haya que hacer, derivando luego en un fracaso. Algunas de estas “trampas” como les llama el autor son: aferrarse a lo que ya se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas irreales, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un tipo de aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales al concentrarse excesivamente en las relaciones jerárquicas.

Manejar mal las “trampas” citadas puede llevar al nuevo ejecutivo a un círculo vicioso, del que le resulte luego difícil salir, llevándolo a perder credibilidad y a debilitarlo en el resto del periodo en su cargo. Al revés, administrar bien las “trampas” lo puede llevar a un círculo virtuoso, llevándolo a ganar credibilidad y facilitando su trabajo el resto del tiempo a cargo.

El autor propone la importancia de acelerar la transición, haciéndose cargo de diez temas relevantes. Cada uno de estos temas, me parece, puede ser mirado desde la perspectiva del propio ejecutivo o desde la perspectiva de consultores y coaches que ayudamos a gerentes a avanzar en sus carreras. Sobre cada tema trabaja un capítulo del libro. Someramente se trata de:

Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y prepararse para hacerse cargo del nuevo, administrando el peligro de suponer que aquello que lo ha ayudado a prosperar en el pasado seguirá ayudando en el nuevo, lo que a veces puede ser un gran error.

Acelerar el aprendizaje: Ello implicará conocer rápidamente aspectos tales como mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras, además de la cultura y la política.

Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2)  una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.

Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada que ocurren cosas positivas.

Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.

Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.

Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.

Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.

Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.

Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.

Cada uno de los capítulos del texto trabaja sobre los temas citados, planteando distinciones oportunas y relevantes, así como propuestas de acción claras.

Tal como señalaba al principio los consultores que trabajan con ejecutivos, brindándoles apoyo y contención, vamos desarrollando de manera intuitiva algunos modelos acerca de lo que funciona y como apoyar a los clientes. Lo valioso de este libro, por lo cual se han vendido 1.5 millones de copias es que sistematiza este proceso y desarrolla un modelo sistemático de trabajo.

Cuando un nuevo directivo fracasa, además de ser duro para él en términos personales y profesionales, implica enormes costos para la organización, la que tiene que iniciar nuevos procesos de búsqueda y selección. Además es costoso para cualquier grupo de trabajo vivir otra transición con un nuevo jefe. 

Buen libro, para tener a mano en nuestro trabajo.

Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.