Hace ya varios años que ofrezco
en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas
de liderazgo y coaching”. He publicado
con anterioridad algunos posts (1)
(2)
relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la
mayor parte en La Serena.
Este verano 2018, he incorporado
versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es
así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.
El curso se dirige a tres
públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega
valor.
a)
El primero está compuesto por personas que
ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren
nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y
Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos
(fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última
muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado
jefe ha cometido suficientes errores.
b)
El segundo, dirigido a consultores de empresas
que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por
la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos
consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen
valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.
c)
Finalmente, psicólogos laborales que quieren
contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren
formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar
ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.
Tiene por objetivo general:
Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a
otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro
de las metas personales y organizacionales.
No es un curso de coaching, es un
curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas
herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas,
consultores y psicólogos laborales.
Tiene 8 capítulos de trabajo, los
que describo a continuación.
Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre
jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post.
Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura
organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina
la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y
propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de
poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de
liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier
grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El
liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que
desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra
finalmente en la tarea del líder - jefe
Conseguir resultados gestionando relaciones.
Creo que en la actualidad, dados
los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de
vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en
el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso,
por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con
urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades
directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser
jefe se es percibido como líder.
Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo
al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en
cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo
organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard
define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de
liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en
la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti
mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en
dos modelos: MBTI y Eneagrama,
el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado
a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.
Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por
Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada
uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras.
Blanchard propone en su trabajo
la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los
colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para
ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este
capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.
Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño
ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la
oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan
o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando
la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”.
Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología
del Lenguaje” y ”la
empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de
las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo
que configura conversaciones
de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza
en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.
Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me
gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel
Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia
emocional y luego, junto a Boyatzis
presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y
una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he
agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y
estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima
organizacional.
Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo
colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice
Yuval Noah Harari en su libro “De
animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la
que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de
pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En
este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios
por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en
Blanchard.
Capítulo 7: Retroalimentación y
reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo
trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el
capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que
debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen
bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se
basa en conversaciones
difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones
difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre
reconocimiento.
Capítulo 8: Gestión de conflictos
y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en
las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado
que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente
en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de
mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann
sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de
negociación, sobre todo negociación
colaborativa.
Un curso como este tiene
pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que
quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes
buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma
de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia
del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor
desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos
de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.
En términos metodológicos busco
un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando
modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura
teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta
anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor
universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en
habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de
dicha experiencia como consultor senior.
Termino siempre muy agradecido de
cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se
fortalecen redes
de colaboración que nos benefician a todos.
