Coordinación de acción y juegos de poder en las organizaciones

 

                                            (Imagen creada por chatgpt)

Uno de los modelos de comunicación que más me gustan y que más efectivo encuentro es el modelo llamado “coordinación de acción”. Tiene una larga historia, señalado como acto de habla por los teóricos Austin y Searle, y llevado al ámbito organizacional por Fernando Flores y sus discípulos, así como por otros autores como Rafael Echeverría, Luis Sota, Jim Selman, Fredy Kofman, César Grinstein, entre otros y otras.

Como decía, a mí este modelo me gusta y me sirve mucho, porque es simple y poderoso al mismo tiempo. Para que las cosas sucedan, se necesita que quienes participan de una conversación —dos personas, un equipo de trabajo o una organización— sigan ciertos pasos:

Paso 1: Pedir u ofrecer.

Paso 2: Negociar los estándares de satisfacción y el tiempo en que se realizará la acción, teniendo especial cuidado de gestionar las obviedades que siempre están presentes.

Paso 3: Responder con un sí, un no o un negociemos.

Paso 4: Ejecutar la acción y solicitar la conformidad, en cuyo caso se cierra el ciclo, o efectuar un reclamo, con lo cual se puede recoordinar la acción.

Hoy mismo me ocurrió que un alumno que participó de un curso sobre “herramientas de liderazgo” en octubre me envió un WhatsApp indicando que no había recibido su certificado y solicitándome si le podía hacer llegar una copia. Le respondí que sí, que durante el día se lo enviaría en formato PDF a su correo electrónico. Lo envié hace poco y me respondió señalando que lo había recibido conforme y dándome las gracias. Ciclo completo, correctamente efectuado.

Pero muchas veces, cuando me toca trabajar con equipos de trabajo u organizaciones, descubro que este ciclo no funciona tan fácilmente. Alguien que tiene que pedir no lo hace, o lo hace de manera poco clara; los tiempos de ejecución no están definidos o son excesivamente laxos; los estándares de satisfacción no existen o se consideran “obvios” y quedan sujetos a interpretación; personas dicen que sí queriendo decir que no, o responden de maneras ambiguas que no pueden ser leídas como un sí o un no. O bien, cuando hay acuerdos claros, quien debe ejecutar la acción no lo hace, o hace algo distinto y luego alega malos entendidos.

El consultor ingenuo que soy, muchas veces piensa que esto es solo falta de entrenamiento y que bastaría con enseñar a pedir mejor, a negociar estándares explícitos, a decir sí o no con claridad y a cerrar los ciclos. Y en algunos contextos, eso es cierto. Hay equipos que mejoran notablemente solo con aprender este modelo y practicarlo con disciplina. De hecho, he tenido experiencias de trabajo donde he enseñado esto y, meses después, alguien se me acerca y me dice que lo mejor que le ha ocurrido es aprender a pedir, a decir que no o a negociar.

Pero hoy descubro que, en el ámbito organizacional, muchas veces hay algo más. Algo que no se resuelve con más técnica ni con más buena voluntad. Ese algo más son los juegos de poder.

Cuando hablo de juegos de poder no me refiero únicamente a maniobras maquiavélicas ni a personas manipuladoras (que las hay), sino a acciones relacionales indirectas mediante las cuales alguien busca influir, protegerse, imponer criterios o sostener una posición sin hacerlo de manera explícita. Son juegos porque no se juegan en el plano abierto de las decisiones formales, sino en un nivel relacional e interpretativo, donde lo que importa no es solo lo que se dice, sino lo que se sugiere, se omite o se da por entendido.

En ese nivel aparecen con fuerza las peticiones implícitas: pedidos que no se formulan como tales, pero que todos saben que están ahí. Expectativas que no se negocian, estándares que no se acuerdan, mandatos que no se declaran, pero que operan con la misma fuerza —o más— que un pedido explícito. En estos contextos, la coordinación deja de ser solo un asunto de conversaciones visibles y pasa a depender de la capacidad de leer correctamente qué se espera de uno, aun cuando nadie lo haya dicho.

Aquí me viene a la mente una conversación que tuve ayer con un coacheé, quien está muy complicado por esta situación. Su jefe le pide ayuda con la realización de ciertas tareas que no son propias de su cargo como ir a algunas reuniones, prepararle presentaciones y hacer más trabajo para subvencionar a otros integrantes del equipo de bajo rendimiento. A él le gustaría decir que no o hablar abiertamente con su jefe de esta situación para acordar la “descripción de cargo” y pedir aumento de sueldo, apoyo a su desarrollo. Pero no se atreve ya que “huele” que es peligroso abrir la conversación. Está muy resentido y confuso, porque además descubre que todos saben cómo funciona el jefe menos él, que ahora lo está descubriendo, porque es el nuevo.

Estos juegos, aunque puedan resultar funcionales para el sistema o para ciertos actores, tienen costos humanos reales. No siempre se expresan en conflictos abiertos o quiebres visibles, sino en formas más silenciosas: confusión respecto de las expectativas, resentimiento acumulado, desgaste emocional, cinismo, pérdida de sentido del trabajo o aprendizaje de conductas defensivas. Con el tiempo, las personas dejan de intentar coordinar bien y aprenden, más bien, a protegerse. El problema no es solo que la coordinación falla, sino que el vínculo con el trabajo y con la organización se empobrece.

Frente a estas dinámicas, una recomendación habitual es “metacomunicar”: hacer explícito lo que está ocurriendo en el plano relacional. Decir, por ejemplo, “no me queda claro el pedido”, “usted no está pidiendo de manera directa”, o “me está solicitando algo que no corresponde a mi rol”. En teoría, metacomunicar permitiría despejar ambigüedades y volver al plano de la coordinación abierta. En la práctica, sin embargo, metacomunicar puede ser un acto altamente riesgoso.

En contextos donde los juegos de poder están activos, la metacomunicación puede ser fácilmente negada, reinterpretada o incluso sancionada. El jefe puede responder que “eso no es así”, que “estás exagerando”, que “te lo estás tomando personal”, o simplemente desplazar la conversación hacia la forma y no hacia el fondo. El intento de clarificar termina entonces convertido en un nuevo problema: el problema ya no es la coordinación, sino la persona que se atrevió a nombrar lo implícito.

Por eso, muchas personas aprenden rápidamente que no todo lo que se ve puede decirse, y que no toda ambigüedad conviene ser explicitada. La lectura del poder incluye también saber cuándo metacomunicar aumenta la claridad… y cuándo, por el contrario, expone, debilita o deja en una posición vulnerable a quien habla.

Conviene aclarar algo importante. Leer un juego de poder no implica necesariamente denunciarlo, confrontarlo o intentar desactivarlo. Muchas veces, metacomunicar o confrontar solo produce un desplazamiento del problema o expone aún más a quien habla. Leer bien el juego es, antes que nada, una forma de comprensión estratégica: permite no tomar lo que ocurre como algo personal, anticipar consecuencias y decidir con mayor conciencia cuándo hablar, cuándo callar y cuándo simplemente no entrar en el juego. No se trata de valentía ni de cobardía, sino de lucidez en contextos donde el poder está en juego.

Dicho esto, tampoco sería honesto recomendar simplemente “no jugar”. En muchas organizaciones, los juegos de poder no se eligen: se heredan o se imponen. Como en el caso de mi coachee, uno puede verse involucrado en dinámicas que no buscó, pero de las que tampoco puede abstraerse ingenuamente. En esos contextos, no tener estrategia no es neutral: es quedar a merced del juego de otros.

Tener una estrategia no significa volverse manipulador ni reproducir las mismas prácticas. Significa, más bien, dejar de actuar como si el problema fuera solo de coordinación, comprender qué está en juego, qué riesgos existen y qué márgenes reales de acción hay. A veces la estrategia será esperar; otras, redefinir límites de manera gradual; otras, buscar aliados; y en algunos casos, decidir que el costo de permanecer es demasiado alto. Lo que resulta peligroso no es jugar, sino jugar sin saber que se está jugando.

Empiezo a notar que en muchas organizaciones el problema no es que el ciclo de coordinación no se conozca, sino que no siempre conviene que funcione bien. A esto se suma algo que suele quedar fuera del análisis: en muchas organizaciones pedir, negociar o decir que no no son actos neutros, sino actos potencialmente peligrosos. Pedir con claridad puede leerse como desafiar una jerarquía implícita. Negociar estándares puede interpretarse como poner en cuestión la autoridad de quien “define”. Y decir que no, incluso de manera respetuosa, puede ser vivido como insubordinación. En esos contextos, aprender a coordinar bien no es solo una competencia técnica, sino un riesgo político que no todos están dispuestos a asumir.

Así, los juegos de poder no aparecen en lugar del modelo de coordinación de acción, sino que se montan sobre él. El pedido existe, pero es ambiguo. El estándar existe, pero queda implícito. La respuesta no es un sí ni un no, sino un “veamos”, un “déjamelo ver”, un “ok, pero…”. La acción se ejecuta, pero parcialmente. Y cuando llega el momento de evaluar, alguien conserva la facultad de decir: “esto no era lo que yo esperaba”.

En este punto aparece una figura incómoda pero frecuente: jefaturas que no solo toleran la ambigüedad, sino que medran en ella. Jefes que no piden claramente, que no fijan estándares explícitos y que evitan cerrar ciclos porque esa indefinición les permite evaluar a posteriori, corregir sin comprometerse, y mantener una posición de superioridad difícil de cuestionar. No siempre es una estrategia deliberada, pero sí una forma de ejercer poder: quien controla la interpretación final controla el juego.

Desde fuera, todo parece un problema de comunicación. Desde dentro, muchas veces es una estrategia relacional aprendida. No necesariamente consciente ni malintencionada, pero sí funcional. Funcional para no quedar expuesto, para no comprometerse del todo, para mantener control evaluativo, para desplazar responsabilidades o para proteger jerarquías frágiles.

Empiezo a pensar entonces que hay una diferencia clave entre problemas de coordinación y problemas de poder. En los primeros, la falla es técnica: no sabemos pedir, no sabemos acordar, no sabemos cerrar. En los segundos, la falla es solo aparente: el ciclo no se rompe por error, sino porque a alguien le sirve que no se cierre, que otro quede mal evaluado o que una parte de la organización cargue con la etiqueta de ineficiente.

Quizás por eso, quienes trabajamos como consultores cometemos a veces un error recurrente: subestimamos el poder. Llegamos con modelos, herramientas y buena intención, suponiendo que el problema es de método o de habilidades. Pero mientras nosotros vemos fallas de coordinación, la gente dentro de la organización suele leer con mucha más precisión lo que está en juego. Saben a quién no conviene pedirle, cuándo es mejor no decir que no, qué acuerdos no se pueden cerrar y qué ambigüedades conviene no despejar. El poder, aunque no se nombre, se percibe y se aprende rápidamente.

Importante aclararlo: estos juegos no ocurren solo “arriba”, ni son patrimonio exclusivo de las jefaturas. Los juegos de poder se producen en todos los niveles de la organización: entre gerentes y otros gerentes, entre gerentes y supervisores, entre supervisores y equipos de trabajo, y también entre compañeros y compañeras. Allí donde hay interdependencia, evaluación mutua, acceso desigual a recursos o necesidad de validación, el poder aparece y, con él, la posibilidad de jugar.

Cambian las formas, cambian los riesgos y cambian las consecuencias, pero la lógica es la misma: influir sin exponerse del todo, coordinar sin comprometerse plenamente, mantener márgenes de maniobra en contextos donde la claridad podría resultar costosa.

Tal vez por eso tantos esfuerzos bien intencionados por “mejorar la comunicación” fracasan. Porque intentan corregir con herramientas técnicas dinámicas que, en realidad, son de naturaleza política.

Tal vez el desafío no sea elegir entre coordinar bien o leer el poder, sino comprender que en las organizaciones reales ambas cosas conviven en tensión permanente. La coordinación de acción sigue siendo una herramienta valiosa, pero no opera en el vacío: se despliega siempre dentro de tramas de poder que la habilitan, la distorsionan o la castigan. Leer esos juegos no es para jugarlos mejor ni para denunciarlos heroicamente, sino para no ser ingenuos frente a ellos. Porque allí donde coordinar bien tiene costos, la lucidez no consiste en hablar más claro, sino en entender qué está en juego antes de hablar.

Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.