Relaciones de poder en la oficina por Karen Dillon

 

En mi propia experiencia y la de mucha gente con la que converso, la vida organizacional cotidiana no suele estar marcada por la felicidad como a muchos gurús del ámbito de la gestión de personas les gustaría. Creo que aquello suele ser una idealización y una aspiración más que una realidad.

Por supuesto que puede haber gente que su experiencia sea distinta y tenga la gran oportunidad de trabajar en un lugar acogedor, lleno de sociabilidad, con preocupación mutua. Yo mismo he tenido la experiencia de formar parte de equipos entretenidos, llenos de colaboración y amistad, pero en mi experiencia ello es más bien la excepción que la regla.

La vida organizacional está llena de juegos de poder. Juegos que algunas veces no pasan de ser triviales y ponerle sabor al trabajo: que alguien te mira feo, una que otra envidia, que no te invitan a una reunión, que alguien se le olvida mencionar tu trabajo, que tu jefe se roba tus ideas y las presenta como propias. Juegos que otras veces son perversos: adquirir un compromiso en privado y después negarlo en público, usar a alguien como chivo expiatorio, hostigar a una persona hasta que renuncia, favorecer a un amigo incompetente y corrupto y muchísimas otras experiencias.

Como dice un muy querido amigo: “no hay palacio sin intrigas”, lo que devela la presencia de estos juegos en todos lados. Al respecto basta ver lo que ocurre entre Gobierno y Parlamento o entre precandidatos presidenciales, quienes se sonríen para las cámaras y se “acuchillan” por debajo.

Este es un tema del que se habla poco en las organizaciones y que además muchos expertos en gestión de personas y del talento derechamente no comentan, idealizando las organizaciones como lugares donde prima el interés compartido, la felicidad, el juego, el aprendizaje entretenido y muchos otros modelos que venden seminarios, charlas y libros, pero que no son, la experiencia cotidiana de quienes trabajan en organizaciones.

Creo que también contribuye a esta negación o invisibilidad ingenua el que muchos consultores no trabajen ni hayan trabajado en organizaciones, con jefatura, con compañeros de trabajo, con rutinas.

He hablado del poder en este blog con anterioridad: trabajos de Pfeffer, trabajos de Russell, trabajos de Greene, trabajos de Naim. Ahora mismo estoy leyendo un libro muy entretenido de Alberto Mayol, sobre las 50 leyes del poder en El Padrino, material que ya comentaré.

Los juegos de poder entonces son el tema del trabajo de Karen Dillon, quien auspiciada por HBR expone diversos juegos de poder y, benevolentemente, no se hace cargo ni del sufrimiento que generan ni de maneras más equitativas de administrarlos, reduciendo con ello el malestar, la pérdida de resultados y las relaciones humanas de mala calidad.

El trabajo es pobre, ya que más allá de una bonita enumeración de casos de juegos de poder, no los analiza desde una perspectiva organizacional en relación a la cultura, a la estructura ni menos al liderazgo, tendiendo a centrarse en el nivel individual del fenómeno, lo que lo empobrece completamente. Además todas sus recomendaciones son del nivel individual: cuestiona tus reacciones, intenta salir de la situación, acepta que no todos los conflictos son negativas, toma las riendas de tu destino, mantén la compostura. Frente a ello me pregunto, ¿qué responsabilidad tiene la organización en estos juegos?, ¿quién se hace cargo del daño que provocan los jefes abusadores?, ¿cómo impacta en la cultura estas prácticas? Para la autora nada de ello es relevante.

Dice “no podemos escapar de los juegos de poder. No importa qué cargo desempeñes o qué función cumplas dentro de la empresa”. En esto estoy completamente de acuerdo. En todos lados hay juegos de poder. No creo que debamos jugarlos, pero debemos aprender a verlos para hacerles frente de manera constructiva y no salir dañados.

Insisto en esta idea. No soy partidario en ningún caso de jugar juegos de poder. Empobrecen a las personas y las organizaciones. Rarifican el ambiente. Generan costos de todo tipo. Pero y ese es el pero, hay que aprender a verlos, de modo que si una jefatura o un compañero o compañera de trabajo lo juega, saber cuál es el juego y cómo hacerle frente de un modo inteligente, para no salir dañados. Como dice el dicho: si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente al que están timando es a ti. (O algo parecido).

Cuando hago coaching ejecutivo muchísimas veces este es precisamente el tema del coaching. Jefes abusadores, jefes envidiosos y “tiradores para abajo”, compañeros de trabajo poco colaborativos y muchas cosas más. Recuerdo ahora mismo el caso de una coachee, una mujer joven, inteligente, preparada, comprometida con la organización, a quien precisamente su jefe “rasca”, “incompetente” e “inseguro” la amenazaba constantemente, le impedía ir a reuniones donde se destacara y hacía todo lo posible por desconectarla del resto de la organización. Difícil coaching ya que además de afectar el estado de ánimo de mi coachee,  necesitaba “bajar su rendimiento” para dejar de correr riesgos, perdiendo ella misma y la organización con dicho desempeño.

La autora expone diversos juegos de poder, tanto en relación con el jefe, como en la relación con los compañeros de trabajo. Esta es su lista.

Respecto del jefe: El jefe que no te deja crecer, El jefe que te enfrenta con tus compañeros. El jefe controlador compulsivo, El favorito del jefe, el jefe desencantado con su trabajo.

Respecto de los compañeros: El compañero extremadamente competitivo, las camarillas, el ladrón del mérito ajeno, compañeros disgustados,

No voy a describirlos para que busquen el artículo y puedan leerlos y ver si corresponde a sus experiencias. Seguramente hay muchos juegos más. Incluso podríamos hacer un nuevo catálogo.

A quienes están pasando por alguna experiencia dura, producto de juegos de poder con su jefatura o con sus compañeros de trabajo les deseo fortaleza para salir adelante. A aquellas jefaturas que usan juegos de poder como estrategia de liderazgo los invito a desarrollar nuevas competencias y de ese modo contribuir mejor a los resultados de la organización y a mejores relaciones laborales.

Felicidad Organizacional. Como construir felicidad en el trabajo. Ignacio Fernández.

Mientras andaba por Santiago hace unas semanas atrás, entré a una librería y me encontré con este libro. Ignacio Fernández es un tipo “peso pesado” en el mundo de la psicología organizacional, no tengo el gusto de conocerlo personalmente, pero sé de gente que lo conoce, lo admira y diría es muy entusiasta e inspirador en el campo. Lo leí con rapidez, pues me pareció un texto interesante y provocador. El sustento conceptual acerca de la felicidad es impecable pero respecto de su aplicación hacia el mundo organizacional tengo algunos reparos, desde el escepticismo moderado.

La psicología positiva últimamente (con Seligman) y el movimiento humanista  (con Maslow y Rogers) en la década de los años 50 se encargó de poner en el tapete de las ciencias humanas la inquietud por la “vida buena”, por la energía humana canalizada hacia la autorrealización y el logro de resultados positivos en la vida. Las reflexiones acerca de la felicidad y su florecimiento en diversos contextos son herederas de estos movimientos. Toda esta preocupación surge como una respuesta a otras corrientes de la psicología como el psicoanálisis y el conductismo que se concentran en lo que falta o en la enfermedad. Creo que también frente a la psicología centrada en la psicopatología y no en la adaptación positiva a la vida.

El autor argumenta que la felicidad se ha mirado habitualmente como un sentimiento. Además existe el paradigma que es un resultado, el que se logra luego de un largo camino de esfuerzo, una suerte de premio a la dedicación, obtenido externamente a partir de conseguir “algo”. Señala Ignacio Fernández, a partir de investigación científica que estos son mitos, que la felicidad no se encuentra ni se busca, se construye, que existe un 50% de componente biológico en la felicidad (lo que llama rango fijo) y el restante tiene que ver con la decisión consciente de ser feliz y que no tiene que ver con lo “externo” o con el logro de algo, sino que con la actitud ante las circunstancias.

Desde la perspectiva de las creencias, existirían tres creencias pro felicidad, (1) es un estado interior potencial que está esperando ser activado, está adentro de uno y no afuera, (2) es una forma de mirar y habitar el mundo, está en los ojos, en la manera de pensar e interpretar la existencia y, (3) está en el presente, en los pasos del camino, no está en los resultados, no hay un camino a la felicidad.

Estoy completamente de acuerdo con mirar la felicidad de esta manera, lo que nos cambia el paradigma tan centrado en que cuando alcancemos algo (un objeto material, un título profesional, el viaje deseado, la pareja de los sueños o lo que sea) ahí de verdad seremos felices. Creo que este paradigma es el paradigma del marketing o la publicidad, el que además de hacernos daño estimula un consumismo voraz. También es el paradigma de las expectativas, en que muchas veces nos sentimos más felices antes de obtener algo que cuando lo obtenemos realmente, frustrándonos muchas veces al no cumplirse las expectativas.

Basado en Seligman, señala que la felicidad tiene varios componentes, que llama modelo PERMA, por sus siglas en inglés, que implica (1) emociones positivas, son felices quienes viven en emociones que abren posibilidades y construyen un afecto positivo estable (2) engagement, alude a tener un conjunto de intereses y focos con los que comprometerse, los que orientan el actuar, (3) relaciones positivas, no se puede ser feliz solo, la felicidad relacional es fundamental, (4) sentido, las personas felices tiene un sentido y un propósito claro y definido (el sentido puede ser individual, social y trascendente) y (5) logro, para ser feliz, se requiere también acción concreta y resultados en el mundo, contar con una integración entre el mundo interno y externo.

Me gusta esta enumeración de componentes ya que se enfoca en otras variables más que sólo las emociones positivas, sobre todo me gusta la inclusión de las relaciones, ya que enfocarse sólo en la felicidad individual sin consideración de las relaciones en que se vive es una concepción egoísta y narcisista, que además a la larga disminuye la felicidad.

Luego de describir los aspectos conceptuales de la felicidad, se enfoca en el tema del libro que es la felicidad organizacional, la que define como “la capacidad de una organización para ofrecer y facilitar a sus trabajadores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus fortalezas individuales y grupales, para conducir al desempeño hacia metas organizacionales sustentables y sostenibles, construyendo un activo intangible difícilmente imitable”. “La organización coordina recursos y gestión para hacer una oferta de valor para los trabajadores que balancee la salud financiera de la compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores”.

En opinión del autor, estas prácticas sólo se pueden instalar si hay una concepción ética de la empresa, la que se basa en una concepción del ser humano que pone el bienestar subjetivo de las personas en el centro de la estrategia, entendiendo que la felicidad y el florecimiento en el trabajo son la causa de los resultados sustentables. Para ello se debe chequear la visión de los dueños y ejecutivos principales, ya que si conciben a las personas solo como instrumentos y recursos para la rentabilidad no sirve para implementar el modelo.

Estoy de acuerdo en que aspirar a que las personas sean más felices en el trabajo y procurar condiciones para que ello ocurra es noble y, al menos en el discurso, parece muy deseable. También valoro el modo que destaca la horizontalidad como actitud relacional sana y la convicción, coherencia y credibilidad de los directivos. Sin embargo, me quedo con muchas dudas y aspectos que requieren mayor reflexión.

Dividir al mundo en dos grupos, los escépticos y los espirituales, los que tienen concepción ética y los que no, me parece francamente maniqueo, el mundo es mucho más amplio y esos extremos admiten tonalidades, grados, énfasis. Además los términos usados conllevan implícitamente una descalificación hacia los que pudieran tener alguna crítica al modelo, ya que si uno no es “espiritual” o “ético” significa que sólo está movido por el “ego” y por la “soberbia”, razones que hacen más que entendible que no apoyen un modelo como el expuesto.

Otro tema que no me gusta es que, tal como dice el autor,  depende sólo de la concepción ética de los dueños y ejecutivos principales. Esto me hace pensar en un concepto de la empresa jerárquico y autoritario muy camuflado,. ¿No son relevantes los otros stakeholders como los mismos trabajadores, los sindicatos, los clientes o las políticas públicas impulsadas por el gobierno en materia de derechos laborales?. Parecen ser irrelevantes en el planteamiento de Ignacio Fernández y podría sospecharse que aunque no estén de acuerdo, bueno los dueños y ejecutivos saben lo que es bueno y les conviene. Esto se parece mucho al absolutismo ilustrado de ciertas épocas.

Poner el tema de la salud financiera en la ecuación me preocupa. Al argumentar que tener una gestión que procure bienestar en los trabajadores es una cuestión ética no entiendo qué papel juega el tema financiero. Sólo puedo sospechar una relación instrumental entre “gestión de la felicidad” y “resultados financieros”. Si es así, ¿ello no es contradictorio con los mismos principios éticos enunciados? O, podría pensarse que si los resultados van mal, ello podría significar que la empresa tiene la posibilidad de revertir el modelo y con ello disminuir beneficios, desvincular trabajadores o llevar adelante otras prácticas que garanticen su salud financiera.

El autor admite en su modelo que uno de los componentes necesarios para gestionar la felicidad organizacional son las condiciones de trabajo. Las describe, las caracteriza como higiénicas y argumenta la necesidad de mejorarlas. Creo que este énfasis no es suficiente, en un país como el nuestro, con gran inequidad, donde las diferencias de salario son gigantes, donde los horarios, las jornadas, y otras condiciones de trabajo son negativas. No es raro entonces que este sea un tema de ejecutivos o de profesionales bien pagados, pero ¿qué pasa con todo el resto de las personas que trabajan, probablemente más que preocupadas de la felicidad, están preocupadas de sus condiciones laborales o por el bajo salario que reciben?

He visto mucha manipulación con el tema de la felicidad en el trabajo. Creo que el discurso instrumental está muy presente en muchas organizaciones y ejecutivos de recursos humanos. Algo así como “Aquí lo importante es trabajar por la felicidad, así que de derechos, remuneraciones, igualdad, participación, horarios, equilibrio trabajo – familia mejor no hablemos, total lo importante es la felicidad y hablar de estos otros temas es banal”, con lo cual se oculta que en muchos casos que las condiciones higiénicas son deficitarias y se anula la posibilidad de discutirlas o negociarlas abiertamente.

En la clasificación que realiza entre “espirituales” y “escépticos” me incluiría dentro del segundo grupo, agregando el calificativo de moderado. Poca gente discute que las personas tienen que trabajar en ambientes positivos, con buen clima, satisfacción de sus necesidades y un sentimiento de bienestar subjetivo y pocos discuten también que las empresas tienen que procurar rentabilidad en el marco de su responsabilidad social. Tal vez el énfasis actual pasa por equilibrar mejor esta ecuación y hacerla visible para todos los actores organizacionales.