Autores que proponen un
interesante modelo para mirar el fenómeno del liderazgo en organizaciones.
Sostienen que se trata de un enfoque práctico y simple, que no se basa en
grandes distinciones teóricas sino que es resultado de examinar muchos datos
sobre líderes, sobre todo desde la mirada de los subordinados. Exponen que
identifican al 10% de líderes con desempeño superior y los comparan con el 10%
de desempeño inferior estableciendo luego las competencias que diferencian a
ambos grupos.
No creo que el liderazgo sea un
fenómeno simple y que se pueda mirar sin categorías teóricas previas. No es
simple ya que la misma definición de liderazgo es relativa a quienes la definen
y distintos autores la conceptualizan de maneras muy diferentes. Lo que para
algunos es liderazgo para otros no lo es.
Desde esta perspectiva Zenger y
Folkman no distinguen entre jefatura y liderazgo, asumiendo que si alguien está
en un puesto de dirección es líder, algo que me parece puede ser completamente
cuestionado, como lo hace Peter Senge en sus
trabajos. Yo interpreto que su trabajo se entendería mejor si hablaran de
jefatura o supervisión en vez de liderazgo, jefatura en el sentido de alguien
que ha sido nombrado en un cargo propio de la estructura organizacional.
No obstante lo anterior, destaco
la mirada de las competencias. Separar al 10% de desempeño superior del 10% de
desempeño inferior para poder ver las diferencias entre unos y otros, asumiendo
que esas diferencias explican el desempeño superior es muy coherente con la
mirada de competencias propuesta por Mc
Clelland en su momento, lo que a mi juicio, le da mucho valor a
este modelo.
¿Qué proponen los autores?. Proponen
un modelo de competencias de los líderes que llaman “suelo de
la carpa de liderazgo”, lo que implica imaginarse una figura
en forma de suelo de una carpa que se sustenta en cinco postes que tienen
relación entre sí.
1 Carácter. Poste central de la carpa. Es el núcleo fundamental de la
efectividad del liderazgo. Los estándares éticos, la integridad y la
autenticidad del líder son extremadamente importantes. Si tiene un carácter
fuerte no teme mostrarse abierto y transparente, por lo que la gente “verá en
su interior” e irradiará mayor respeto. Creo que esta idea está muy bien
expuesta en los trabajos de Kouzes y
Posner.
2 Capacidad personal. Poste que describe la composición intelectual,
emocional y de competencias del individuo. Esto incluye competencias técnicas,
aptitudes analíticas y para la resolución de conflictos. Requiere tener
habilidad para crear una visión clara y el rumbo que debe tomar la
organización.
3 Orientación a resultados. Esta competencia incluye la aptitud para
producir un impacto en la organización. Significa ser capaz de lograr cosas.
4 Habilidades interpersonales. Agrupa todas las habilidades para la
comunicación y la relación social. El liderazgo se expresa a través de un
proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (que llamamos
líder) tiene sobre un grupo de personas.
5 Liderazgo del cambio organizacional. Consiste en la aptitud para producir
cambios dentro de la organización. Hacen falta líderes cuando la organización
tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento
significativamente. Esta idea está expuesta de un modo muy claro en los
trabajos de Kotter sobre
liderazgo y gerencia.
Cada uno de estos “postes de la
carpa”, da origen a un conjunto de 16 competencias, que marcan la diferencia
entre los líderes del 10% superior v/s los 10% del nivel inferior. Estas
competencias se pueden ver en el siguiente cuadro:
A partir de estas distinciones
los autores sostienen algunas ideas que profundizan en el libro. Me referiré a
algunas de ellas, las que me han parecido interesantes y valiosas.
Según Zenger y Folkman los
grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes
simplemente buenos. El tema no es necesariamente tener “malos líderes” sino que
de no conformarse con solo tener líderes buenos. Estoy de acuerdo y parece
obvio que tener “malos líderes” impacta notoriamente en los resultados y las
relaciones humanas. Sin embargo, si se quiere hacer una diferencia es crucial
contar con líderes competentes, motivados, que marquen una diferencia entre la
organización y otras. Para ello las organizaciones necesitan invertir en buenos
procesos de selección y formación de líderes organizacionales sin confiar sólo
en el sentido común y el aprendizaje por ensayo y error.
Una organización puede tener
muchos grandes líderes. Más que buscar el 10% superior en términos de
distribución normal, la grandeza debiera compararse con respecto de un
estándar, en lugar de comparar a la personas entre sí. Si se razona así una
organización puede y debería tener muchos grandes líderes, una organización
debiera de manera permanente identificar a quienes tienen potencial, formarlos,
premiarlos y generar una “base de liderazgo” distribuida por la organización.
Dice Zenger y Folkman que “el
gran liderazgo consiste en poseer varios “postes de carpa” de capacidades
complementarias entre sí. Poseer solo algunas competencias no garantiza
efectividad, se requiere desarrollar todas las competencias”. Completamente de
acuerdo, no basta con tener orientación a resultados, también se requiere
habilidades interpersonales. No basta con carácter, también hay que ser capaz
de liderar procesos de cambio. Muchas veces las organizaciones dan valor sólo a
algunas competencias y minimizan otras. Es necesario trabajar en todas ellas.
Y, sin embargo no todas las
competencias son iguales. Algunas son más valiosas en algunas organizaciones y
otras más en otras. Depende del equipo, del negocio, del momento histórico,
etc.
Las competencias de liderazgo
están muy relacionadas entre sí. Si bien a veces parecen únicas y distintas,
las competencias están entrelazadas, mejoras en una producen mejoras en otra. Esto
es algo que cualquier consultor de RRHH sabe, ya sea por efectos de
capacitación cruzada, alguien se capacita en una competencia y desarrolla
otras, lo que es beneficioso para la persona. O, como dicen los autores se da
un efecto de halo, alguien muestra algunas competencias y se asume que tiene
otras, lo que genera un efecto de halo positivo sobre esa persona.
La clave para desarrollar una
gran capacidad de liderazgo es cultivar los puntos fuertes. Se suele asumir que
para mejorar en el liderazgo hay que trabajar los puntos débiles. A juicio de
los autores, utilizando un enfoque apreciativo, el esfuerzo debiera centrarse
en las fortalezas evidentes. Mientras más puntos fuertes se posean más probabilidades hay de ser
considerado un gran líder.
Y, hay que identificar las
debilidades catastróficas, aquellas faltas de competencias que, en caso de
estar, generan estilos de liderazgo nefastos para la organización. Sobre este
tema vendrá el siguiente post.
