Acción y Reflexión

Estoy leyendo un libro muy interesante de Juan Carrión Maroto, llamado “Estrategia, de la visión a la acción”. Me ha parecido un libro inspirador, ya que además de tratar los temas clásicos de estrategia: análisis, formulación e implementación, se concentra en variables que a mí me parecen relevantes en el tema, sobre todo aquellas que tienen que ver con las personas en las organizaciones, el cambio organizacional, el aprendizaje, el liderazgo, el talento.
 

Me ha llamado la atención un comentario que hace al principio, donde alude al compromiso con la globalidad, señalando que suele encontrarse con directivos que tienen visiones parciales, que sólo ven su parcela sin ver la organización en su conjunto. No puedo estar más de acuerdo con su comentario, sobre todo en el ámbito de RRHH, donde muchos especialistas del campo sólo ven esta área y no conectan su quehacer con la estrategia global de la organización.
 

Además, alude al problema de la falta de reflexión ya que se suele valorar la acción y despreciar la reflexión, con lo que estoy más de acuerdo todavía. Y, pienso que en el mismo campo de RRHH, donde muchas veces la estrategia es hacer hacer y hacer, sin detenerse a pensar si lo que se hace tiene sentido, sirve para algo, está conectado con lo que es importante en la organización o, más aún, si tiene sentido para alguien.
 

Parece ser que existe una cierta idea de sentido común que señala que lo único importante es el hacer, “que dejémonos de pensar y pasemos a la acción”, “que no hablemos tanto y hagamos”, como si como si el reflexionar no fuera un “hacer” también, aunque de otro tipo, con otras características y alcance.

Y me acordé de una conversación que tuve el otro día con una persona, donde hablábamos de la importancia de la práctica reflexiva, algo que ya destacaba Argyris y Schon, este último en su libro “La formación de profesionales reflexivos”, centrado en la relación maestro – alumno o en las técnicas educativas para formar profesionales que no sólo aprendan técnicas sino que aprendan a reflexionar en su profesión.

Si hacemos y hacemos y hacemos y nunca nos detenemos a pensar que estamos haciendo, como podremos evaluar si estamos haciéndolo bien, si estamos aprendiendo, si estamos ganando en efectividad. Todo profesional que se destaca en su carrera hace pausas reflexivas, pregunta, conversa, aprende, intercambia opiniones, reelebora el sentido de lo que está haciendo.

También me acordé de Rafael Echeverría, quien habla en “La ontología del lenguaje” a propósito de los quiebres, de este tema. Destaca Echeverría como la acción reflexiva puede estar al servicio de la acción directa, señalando tres prácticas reflexivas.

La primera es cuando reflexionamos respecto del sentido de lo que estamos haciendo, pudiendo contribuir a expandirlo o modificarlo. Todos construimos una narrativa acerca de que hacemos y porque hacemos lo que hacemos, la reflexión sirve para construir narrativas poderosas, importantes, que le den sentido a lo que hacemos.

La segunda es reflexionar acerca de las posibilidades, dejando de lado la miopía y viendo posibilidades que sin reflexionar podríamos no ver. Las posibilidades no están ahí, no existen independientemente de alguien que las vea, por eso que la reflexión nos permite ampliar nuestro rango de posibilidades.

La tercera es la reflexión que Echeverría llama diseño, Cuando hacemos diseño, conversamos respecto de los medios para lograr los fines que nos proponemos, discutiendo acerca del mejor modo para ser efectivos, para hacer buen uso de los recursos, para anticipar caminos posibles para llegar al objetivo planteado.

Creo que a lo que aluden muchos cuando hablan de pasar a la acción y no quedarse sólo en la reflexión es el temor a la parálisis, con lo que estoy completamente de acuerdo. Conozco gente que sólo reflexiona y jamás pasa a la acción, viviendo en un mundo de fantasía, de lo que podría ser o peor aún de lo que podría haber sido y nunca fue, con un sentido importante de resignación.

También conozco personas que la actividad reflexiva es la pura queja, sin que la reflexión sirva para pasar a cambiar el estado de las cosas.

Estoy de acuerdo que en esos casos un buen “déjate de hablar” y dedícate a hacer es la mejor recomendación que podemos hacer.

 

(esta foto la tomé hoy en la calle Cordovez de La Serena. Qué interpretan ustedes?)

 

Coaching ontológico organizacional

Estos días estoy participando en un programa de formación en coaching organizacional, llamado “diplomado internacional para logros organizacionales”, conocido como el “diplo”, programa que tiene cuatro módulos, con distintas temáticas.

Estoy realizando el primer módulo llamado gestión ontológica con una coach venezolana, Ivonne Hidalgo (www.ivonnehidalgo.com), una coach brillante, clara, profunda y, sobre todo, práctica para aplicar a las organizaciones el coaching.

Al estudiar coaching ontológico con Julio Olalla y Rafael Echeverría descubrí un paradigma muy interesante, con nuevas distinciones que me dieron la posibilidad de mirar el mundo con otros ojos y comenzar a realizar muchas acciones nuevas, tanto en lo personal como en lo profesional. Además de ello, me situaron en otra perspectiva existencial, más conectado con mis dolores e insatisfacciones a  la vez que con mis aprendizajes y potencialidades.

Por otro lado, como psicólogo organizacional, siempre he tenido otras inquietudes de las cuales el coaching que estudié no daba cuenta. Entre estas inquietudes, ha estado la conexión del coaching con los resultados organizacionales, la mejoría del clima organizacional, el desarrollo de liderazgo, la calidad de servicio, el aprendizaje organizacional, etc.

Como el coaching que he estudiado no daba cuenta de esas inquietudes, he tomado prestado de otros modelos distinciones teóricas y prácticas, adaptándolas a un encuadre general de coaching, lo que ha sido insuficiente para lograr la efectividad que quisiera como consultor.

Al respecto me ha pasado muchas veces ver intervenciones de coachs en el ámbito organizacional, que yo juzgo descontextualizadas, lejanas a los resultados, que no conversan con las inquietudes de la gente en las organizaciones. De hecho, he pensado muchas veces que algunas de esas intervenciones más que acercar el coaching a las organizaciones, lo alejan.

O, lo que he hecho yo mismo muchas veces con niveles de satisfacción variables, ha sido dar cursos de coaching en el contexto organizacional, pensando que el sólo aprendizaje de las distinciones ontológicas basta para producir cambios o logros, descubriendo a la vuelta del tiempo que no tienen mayor efecto.

Por lo anterior, me he encontrado mucho tiempo con la insatisfacción que el coaching que estudié es poderoso y fantástico, pero no me sirve para lo que hago cuando trabajo con organizaciones. Es un enfoque muy individual y lo que requieren las organizaciones es diferente. Y lo que requiero yo como consultor es diferente también.

Y he aquí que estos últimos días he encontrado buenas respuestas a las inquietudes que planteo en los acápites anteriores. Ivonne vuelve a las fuentes del coaching ontológico desarrollado por Fernando Flores en sus libros iniciales, sin perder las contribuciones del mismo Julio Olalla o de Rafael Echeverría. Y lo hace integrando, no descalificando, honrando sus propios aprendizajes, lo que merece gran reconocimiento.

Algunas ideas que he aprendido/recordado estos días.

Lo primero que he aprendido y con lo que estoy completamente de acuerdo. Los coachs tenemos que adaptar el lenguaje ontológico al mundo organizacional y no al revés, no esperar que los clientes aprendan nuestra jerga, sino que nosotros utilizar la de ellos. Y, las organizaciones hablan de resultados, de gestión, de competencias, etc.

Una de las características sobresalientes de cualquier organización es la búsqueda compulsiva de resultados, acorde a los objetivos y razón de ser definida para esa organización. Quienes gerencian cualquier organización se mueven para lograr esos resultados y eso comanda toda su acción. Muchas veces los coachs tenemos ceguera a ese importante leit motiv organizacional y desmerecemos, no consideramos, no damos importancia a esa poderosa motivación.

En razón de lo anterior, la gestión organizacional es un conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr esos resultados. Por más que muchas veces se realicen acciones automáticas, sin propósito, poco consistentes, siempre hay una intención racional e intencional, para que las acciones realizadas lleven a los resultados definidos.

Ivonne usa la metáfora del avión. El piloto antes de iniciar el vuelo define donde quiere llegar (los resultados a alcanzar) y traza un plan de vuelo donde define el curso que seguirá para llegar a ese destino (las acciones que realizará). Es probable que en el trayecto los vientos o cualquier otra variable lo desvíe de su destino, sin embargo, de manera activa inicia acciones para redireccionar su avión para llegar al destino definido.

La gestión la realizan seres humanos, que son observadores y como tales lo hacen desde los dominios primarios de la biología, el lenguaje, el cuerpo y el mundo emocional. Cada uno de esos dominios es importante a la hora de conocer el mundo de las personas en la organización, que piensan, que quieren, que las motiva, que sueñan, que sienten, en definitiva, como se articulan en la interacción colectiva con los propósitos y resultados organizacionales.

Por eso, porque la gestión la realizan seres humanos, el aprendizaje se ha vuelto una competencia central y crítica en estos tiempos para cualquier organización. De hecho lo decía Peter Senge hace ya como treinta años, “organizaciones que aprenden”. La gracia es que el coaching propone una metodología potente y consistente para acelerar los aprendizajes en esas competencias críticas para el desempeño organizacional.

Y esas son las competencias genéricas, que vienen dadas por el sólo hecho de ser seres humanos, que vivimos en el lenguaje. Aprender a declarar, a hacer juicios fundados, a pedir – ofrecer, prometer, coordinar la acción, etc.

Estas competencias genéricas son poderosas en distintos ámbitos de la gestión organizacional que Ivonne profundiza en estos días de curso: gestión de las posibilidades, gestión de la realidad, gestión del aprendizaje, gestión de las relaciones, gestión de la acción y los resultados.

Cada una de esas “gestiones” tiene una fuerte base en las distinciones ontológicas y, producto del aprendizaje, he podido verlas y aprender a operar con ellas en mi desempeño como coach y consultor. 

También he reflexionado acerca del observador de organizaciones que soy, con mis propias cegueras, dadas por mi historia, experiencia y formación. Y he aprendido que es necesario mirar el observador que soy para ser un coach organizacional más efectivo.

Es probable que mis compañeros del curso hayan observado otras distinciones y comenten otras cosas. Eso es una riqueza y no una limitación. Como cada uno ve cosas distintas y ellas nos abren posibilidades en vez de restricciones. He aprendido mucho con cada uno de ellos escuchándolos y viendo como interpretan con su trayectoria y experiencia.

Mañana es el último día del curso, me voy feliz, reencantado con esto que ponemos al servicio de las organizaciones, para que estas alcancen sus resultados y las personas vivan más felices y satisfechas.

Amigos de avión

Desde que inicié mi carrera profesional he participado en proyectos que han significado viajar a otras ciudades, a veces solo por algunos días y otras veces por largos periodos. Así, si hago una lista rápida me ha tocado trabajar en Arica, Iquique, Antofagasta, Tocopilla, Calama, San Pedro de Atacama, Copiapó, Vallenar, Ovalle, Valparaíso, Rancagua, Talca, Concepción, Tomé, Chillán, Temuco, Puerto Montt, Valdivia, Coyhaique y, hasta Punta Arenas, sin dejar de considerar largas pasadas por Santiago.

Reconozco que desde que era pequeño me ha gustado viajar, por vacaciones, por campamentos scouts, por retiros con los curas, por lo que sea. Siempre me ha gustado ese sentimiento del día anterior al viaje, de preparar la maleta, de anticiparse a la aventura, de llegar al lugar y sentir otros olores, asombrarse con la gente, observar un lugar distinto o redescubrir lugares conocidos.

Por eso creo que un buen trabajo tiene que implicar viajar. No necesariamente vivir arriba de un avión o un bus, pero si cada cierto tiempo salir, moverse, visitar otras regiones, interactuar con otras personas.

Cuando viajo lo primero que hago es escoger un buen libro y aprovechar los tiempos muertos para leer. En la vorágine del día a día me cuesta darme tiempo libre para leer y viajar es una gran oportunidad para cultivar este hábito. Soy un lector ávido de lo que sea y me cuesta dejar tiempo libre para leer, viajar es una excelente oportunidad para leer sin culpa.

Y me suele pasar que me encuentro con gente conocida, que conozco de distintos mundos: la Universidad, antiguos clientes de la consultora, ex alumnos, incluso, gente que ni se el nombre pero de tanto vernos en los aeropuertos terminamos por saludarnos.

En el último viaje por ejemplo, iban dos personas conocidas que trabajaban en una empresa de Coquimbo, que se acaba de fusionar con una gran empresa de Santiago, uno de ellos gerente de recursos humanos, cliente mío muchos años. Me contaban la experiencia que ha significado para ellos esta fusión, con sus aspectos positivos y negativos. Por lo pronto han tenido que irse a vivir a Santiago con la dificultad familiar que ello implica. Y también les ha significado insertarse en una nueva cultura organizacional, donde las cosas se hacen distinto a la empresa que ellos trabajaban,  lo que conlleva gran aprendizaje.

Estoy convencido que viajar implica adquirir nuevas perspectivas, separarse de lo conocido y mirarlo con otros ojos o, derechamente descubrir nuevos mundos. Recuerdo haberme encontrado en el aeropuerto de Antofagasta con un apoderado del colegio de mi hija, quien trabaja en una compañía minera, con el que había cruzado solo algunas palabras y escucharlo hablar de su trabajo, de los minerales, de la propiedad minera, etc. Aprendí muchísimo de esa conversación, sobre todo de cómo él  prefería concentrar el conocimiento antes que explicitarlo en algún manual, como garantía de empleabilidad. Esto dio lugar a una interesante conversación sobre conocimiento tácito y explícito.

A veces me encuentro con gente que no he visto en mucho tiempo y es agradable darse un buen abrazo. El otro día me encontré a un viejo amigo del colegio, a Ignacio Salinas, no lo veía desde su matrimonio hace como 10 años o más años atrás, conversamos un buen rato, nos reímos de los viejos tiempos y prometimos llamarnos para encontrarnos en Santiago a tomar un buen café.

He quedado varado un par de veces en los aeropuertos, sobre todo cuando al de La Serena no se puede aterrizar. Una vez me tocó quedarme en Antofagasta, una de las pocas veces que llovió en esa ciudad. Ahí me encontré con la Patty, amiga de mi ex mujer, quien trabaja como vendedora de insumos de un laboratorio. Fue una oportunidad de conocer en que trabaja, hablar de nuestros hijos y reírnos de la vida y de la muerte.

Leyendo a Castells en “La era de la información”, hay un capitulo muy interesante acerca del nuevo significado que tiene el espacio en este mundo globalizado y tecnológico, como ha cambiado nuestro concepto de espacio. La carrera profesional ya no se desarrolla solo en una ciudad o área geográfica, uno puede residir en una ciudad, pero la profesión se ejerce en un territorio mucho más vasto.

Recuerdo que varias veces me han ofrecido trabajo en algún viaje, sin ir más lejos el otro día me encontré con un antiguo compañero de la Universidad, gerente de una consultora, quien me pidió le enviara mi curriculum para participar con él en un proyecto relacionado con coaching en Iquique.

Viajar es una oportunidad para fortalecer las redes informales, esas que se desarrollan al calor de un café, de una conversación de aeropuerto, con personas con las que no somos amigos, ni trabajamos juntos pero que pertenecen a nuestro circulo de contactos.

Cada vez que viajo miro a mi alrededor a ver si encuentro a alguien conocido, si es así, me dispongo a saludar. Y si no, como ocurre también frecuentemente, abro mi libro y me embarco en el placer de la lectura.

Liderazgo y Aprendizaje. Heifetz: Liderazgo sin límites.

Leí a Heifetz por primera vez hacia el año 2004, recomendado por mi amiga Lili Bernal que hacía un curso sobre el mismo en la UAI. Y, desde un primer momento, me pareció una interpretación muy atractiva del fenómeno del liderazgo, desde una perspectiva amplia, tanto social, organizacional como personal, que considera su fuerte componente político pero no se queda únicamente en eso, ya que lo conecta con el aprendizaje organizacional.

Heifetz parte por una distinción central, entre problemas técnicos y problemas adaptativos. Cada día las personas enfrentan problemas para los cuales poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios. En cambio, enfrentan otras situaciones que requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos. En estos casos, sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas) las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en un medio que ha cambiado.

En el caso de situaciones que requieren adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación podría ser de algún modo mejor que la actual, evitan los cambios dolorosos si pueden posponerlos y le piden a la autoridad respuestas, que diga lo que hay que hacer. Es en estos casos cuando la autoridad da respuestas fáciles y no se logra el cambio que se produce frustración y se buscan nuevos líderes.

Me parece que a esto se refería Senge cuando hablaba del concepto de “líder heroico”, una persona que haga el trabajo, que se esfuerce por cambiar el estado de cosas, sin que las personas que lo necesitan hagan el trabajo y, como suele ocurrir, cuando ese líder fracasa, se busca a otro, en una espiral que no resuelve los problemas y más bien los profundiza.

Según Heifetz, el error más frecuente cometido por los líderes es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos, error fácil de cometer en momentos de estrés cuando todos recurren a las autoridades en busca de dirección, protección y orden. Esta es una tentación fuerte, decir que hay que hacer, más que construir soluciones e involucrar a todos los que puedan estar afectados por una situación.

Es interesante, a partir de esto, como Heifetz conceptualiza el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con los problemas adaptativos, yendo más allá de la autoridad (del nombramiento formal) y desafiar las expectativas de la gente. Las personas generalmente no autorizan a nadie para que las sitúe ante algo que no quieren enfrentar, por lo que el liderazgo desde esta perspectiva implica una “perturbación” una “alteración del orden” para las personas, pero,  este es el quid del asunto, a un ritmo que puedan aceptar.

Y, esto no es extraño, ya que si un grupo humano tiene un problema difícil de enfrentar, ha creado todo un sistema de reglas, normas, costumbres, procedimientos, cultura o incentivos para desalentar a aquellos que se puedan atrever a enfrentar dichos problemas. Por eso esa resistencia hay que entenderla, hay pérdidas históricas al romper con el pasado, hay pérdida de identidad ya que las personas se han definido a sí mismas de cierta manera, hay perdida de hábitos y costumbres, ya que hay que aprender a realizar las cosas de otra forma, hay un sentimiento de deslealtad con el origen, ya que los hábitos provienen de algún lado e incluso pueden provenir de alguna persona importante en el origen del grupo.

Por eso que un líder tiene que ser consciente de la probabilidad de enfrentar alguna forma de oposición, para poder manejarla, aceptando los prejuicios del cambio, reconociendo las manifestaciones del peligro (tales como marginación, desviación, ataques o hasta seducción) y desarrollar la habilidad necesaria para responder con eficacia al desafío adaptativo.

Para ello necesita adquirir perspectiva al mismo tiempo que se centra en la acción. Heifetz llama a esto “salir del baile y asomarse al balcón”, preguntarse ¿qué está pasando realmente aquí?, lo que implica observar el sistema y la conducta.

Me acuerdo mucho en el aprendizaje del coaching cuando Alicia Pizarro nos hacia la pregunta “¿qué estás haciendo?, enfocada precisamente a eso, ¿qué está pasando?, ¿cuál es tu interpretación de la situación?, ¿por qué haces lo que haces?

No es fácil adquirir perspectiva, solemos estar tan involucrados en el baile que necesitamos aprender a, simultáneamente bailar y mirar, sin dejar de bailar mientras observamos y sin dejar de observar mientras bailamos. Dice Heifetz que esto puede aprenderse, y hay que hacerse cuatro preguntas:

(1)    Distinguir los desafíos técnicos de los adaptativos. La mayor parte de los problemas abarcan ambos aspectos. Es un desafío adaptativo cuando necesitan cambiar las mentes y los corazones de las personas, cuando estas necesitan aprender nuevas conductas y elegir entre valores (aparentemente) contradictorios. También considerar la exclusión, si se aplican todas las soluciones técnicas y el problema persiste, hay un desafío adaptativo.

(2)    Averiguar dónde están las personas. Es necesario conocer las perspectivas de las personas respecto del problema, comprender las distintas visiones existentes.

(3)    Escuchar la canción más que la letra. Se requiere luego de escuchar las historias hacer una “interpretación” que vaya más allá de la superficie, de lo evidente.

(4)    Observar la conducta de las figuras que tienen autoridad en busca de indicios, ya que ellas, en sus palabras y su conducta dan una pista crucial acerca del impacto de la acción del líder sobre la organización en su conjunto. La autoridad superior reflejará lo que se está fomentando en la comunidad. La autoridad superior trata de mantener todas las facciones controladas y lo que se observa son las respuestas a estas facciones. Por ello, hay que evaluar la posición de la autoridad sobre el desequilibrio causado y, a partir de ello, entender que eso refleja lo que está pasando en el sistema.

Después de este análisis de la perspectiva Heifetz aborda el componente político del liderazgo. Este análisis es interesante, pues se centra en hacer que las cosas sucedan, basándose en las relaciones personales.

El recurso político principal es el “acceso” por lo que pone especial énfasis en crear y cultivar redes de personas con quienes poder contar, trabajar y comprometerse en la resolución de problemas. Para ello destaca seis factores esenciales del pensamiento político en el ejercicio del liderazgo. Ellos son:

(1)    Encontrar socios o aliados. Esto implica encontrar personas que sean partidarias del cambio los que necesitarán saber cuál es su posición para seguirle. Un aliado coincide sobre el problema y está dispuesto a luchar por eso, pero eso no significa que renuncie a sus otros compromisos. No es lo mismo un aliado que un confidente y el líder no debe confundirse.

(2)    Mantenerse cerca de la oposición. Hay que trabajar estrechamente con los oponentes. Quienes se oponen a los cambios suelen ser quienes más pierden con el éxito de los cambios, por eso hay que ponerles mucha atención y trabajar con ellos.

(3)    Aceptar su parte de responsabilidad en los hechos. Cuando uno forma parte de una organización también forma parte del problema, por eso hay que evitar la tentación de culpar a otros, ya que con eso se corre el peligro de diagnosticar mal la situación y convertirse en un objetivo.

(4)    Reconocer las pérdidas. Cuando se pide un esfuerzo de adaptación las personas verán pérdidas y estas deben mencionarse y reconocerse.

(5)    Dar el ejemplo con su conducta. Esto es central. Los líderes tienen que dar el ejemplo de aquellos valores que quieren instalar, esto tiene un valor simbólico, ya que la gente la ve asumiendo riesgos reales.

(6)    Aceptar contingencias. Cuando se emprende un proyecto de cambio no hay que quedarse atrás, el aceptar las consecuencias señala el compromiso, por lo que si el líder no está dispuesto a aceptar las consecuencias de los cambios invita a sus oponentes a rechazar sus puntos de vista.

Por ello, para efectos de lograr el aprendizaje adaptativo, el líder debe “orquestar el conflicto”, trabajando con las diferencias y los conflictos de un modo que disminuye su potencial destructivo y se transformen en aprendizaje.

Esto implica que, hay que crear un ambiente de contención, un espacio formado por una red de relaciones dentro de la cual las personas puedan plantear cuestiones difíciles y conflictivas, sin eludirlas, dirigiendo la energía hacia la resolución de los conflictos bajo control.

A fin de lograr esto debe el líder controlar la temperatura, elevando la temperatura lo suficiente para que las personas presten atención a las amenazas y desafíos y bajándola cuando sea necesario para reducir un nivel de tensión que pueda ser contraproducente.

De este modo con la “temperatura controlada” se puede regular el esfuerzo, haciendo el trabajo adaptativo. Para ello será crucial “mostrar el futuro”, encontrar la manera de recordarles a las personas el valor fundamental que hace que la angustia actual valga la pena, por lo que el líder debe personificar la esperanza en lugar del temor.

Entonces, a la hora de hacer el trabajo adaptativo, el líder tiene que reasignar la tarea, devolverle a las personas la labor de hacer el trabajo, lo que implicará resistir la tentación de resolver, de tomar decisiones, devolviendo la acción a las personas implicadas.  Esto también significa hacer intervenciones breves y simples, tales como hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer interpretaciones.

Así, el grupo hará el trabajo y se responsabilizará por él, logrando los cambios adaptativos que requiere.

Como decía al inicio es interesante el modo que tiene Heifetz de mirar el liderazgo, no se enfoca ni en el mandar ni en la influencia, sino que en el aprendizaje, actuando como catalizador de los cambios difíciles que tiene que abordar un grupo humano.

Consultor y consultoría.

Mi hijo de 10 años me preguntaba el otro día, cual era mi trabajo. La primera parte, la de profesor universitario la entendía claramente. Respecto de la segunda, consultor, con su sabiduría de niño concluyó.....”ah entonces te dedicas a dar consejos”, a lo que le respondí.....si, algo como eso.
 

Y, bueno, es cierto, la consultoría tiene mucho de dar consejos, aunque un buen consultor hace mucho más que eso.

Leí en internet (ver http://semanaeninternet.com/boletines/125006a.htm) que en un coloquio con un Premio Nobel de Economía un empresario que estaba entre el público quiso aprovechar la ocasión y le pidió un consejo sobre qué hacer ante la sombría perspectiva económica que había dibujado. Su respuesta fue que entendía la pregunta pero que le estaba pidiendo algo imposible pues él tenía por principio no dar nunca consejos: ¡siempre los cobraba!.  Esta es la base de la que dicen es la segunda profesión más antigua del mundo.
 

He estado revisando varios libros sobre consultoría y aquí van algunas distinciones sobre el campo de la consultoría.

Según Peter Block (ver “Consultoría sin fisuras”), un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica”.

El consultor, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo, su propio personal interno y la clase de servicio que ofrece.

De acuerdo a esto, en las organizaciones está lleno de consultores, aun cuando oficialmente no se llamen a si mismos de este modo. Cabe aquí citar a Henry Mintzberg (ver “El proceso estratégico”), quien en su análisis de la estructura organizacional distingue, además del ápice estratégico, la línea media y el núcleo operativo, las áreas de staff y la tecnoestructura. Estas dos últimas serían áreas de consultoría interna.
 

Lo que caracteriza a los consultores es su nivel de conocimientos y/o experiencia en alguna especialidad particular (informática, rrhh, contabilidad, legal, etc.), experiencia y conocimientos útiles para el cliente. Los consultores son expertos también en labores de “facilitación”, es decir, por medio de técnicas de diagnóstico y conversacionales, “limpiar la paja del trigo” y llegar a elaborar buenas interpretaciones de lo que le pasa al cliente, de modo tal de sacarlo del inmovilismo y moverlo a la acción.

 

Según Block, el consultor necesita tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo:

-          Técnicas: conocimientos y experiencias sobre un tema determinado, su especialidad.

-          Relación interpersonal: Se refiere a cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindar apoyo, de disentir razonablemente, etc.

-          De consultoría. Ser competentes en manejar las fases de una consultoría, con las habilidades requeridas en cada una de sus etapas.

 

Un cliente es quien recibe los consejos de un consultor. A veces el cliente es un sólo individuo, otras veces puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. En este sentido, siguiendo a Mintzberg, los gerentes (a nivel de la alta dirección o situados en otros niveles organizacionales) son los clientes de la consultoría.

El cliente recurre a la consultoría porque tiene un problema, una dificultad, que no puede o no saber resolver por si solo.  También recurre a la consultoría cuando quiere hacer las cosas mejor y no sabe como hacerlas, en cuyo caso requiere de alguien que le permita “interpretar” lo que le pasa.

Algunos autores distinguen clientes de usuarios. Estos últimos son personas que participan de la consultoría, pueden ser subordinados o paralelos al cliente, no han participado en la decisión de contratar al consultor y tienen que interactuar con este para el avance del proyecto de consultoría.

Los usuarios representan un importante factor político para la consultoría, ya que pueden apoyar o pueden bloquear la consultoría y, por lo tanto, el consultor debe desarrollar una estrategia para interactuar con ellos y lograr su apoyo.

La meta o producto de la consultoría es la intervención, que corresponde a cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. La intervención se produce en dos variantes:

-          Cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de una organización. Cambios a nivel de estrategia, estructura, cultura o procesos.

-          El resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de la organización han aprendido algo nuevo, lo que implica que ahora hacen algo que antes no  sabían hacer lo que aumenta las “capacidades organizacionales” o lo hace de otro modo, logrando que la organización se adapte a su mundo de mejor modo. A esto se refiere Peter Senge (ver “La Quinta disciplina”) y otros autores cuando hablan de “aprendizaje organizacional” o de “aprendizaje transformacional”.

La consultoría sigue generalmente, un conjunto de pasos estándar que incluyen típicamente:

-          Negociación y establecimiento de un contrato. Cliente y consultor negocian en el plano formal los objetivos del proyecto, su alcance, recursos, participantes, actividades, etc. En el plano informal se verifican expectativas mutuas de comunicación, confianza y competencia.

-          Recopilación de datos y diagnóstico. El consultor por medio de diferentes técnicas diagnósticas busca datos que le permitan “tener clara la película” para identificar posibles caminos o acciones.

-          Información y decisión de actuar. Consultor y cliente vuelven a reunirse. El primero presenta su interpretación de la situación y propone distintos cursos de acción. El cliente decide cuál de ellos sigue.

-          Puesta en práctica. El consultor pone en práctica acciones coherentes con la decisión tomada en el paso anterior. Esto puede implicar movilizar personas que se desempeñan en la organización a fin de generar participación y aprendizaje.

-          Termino de la consultoría (o ampliación o reciclaje). El consultor cierra la consultoría con algún hito de cierre como una presentación o un informe. A veces, el cliente solicita ampliar la consultoría a otros ámbitos organizacionales. Otras veces la consultoría se redefine y se vuelve a iniciar el ciclo de consultoría.

La consultoría es por definición temporal y externa. La temporalidad la brinda el contrato, en el que se establece un marco de tiempo en que el consultor realizará su aporte. Es interesante que uno de los buenos libros sobre el tema se llame precisamente así, (Carlos Altschul. “Estar de paso”).
 

Es bueno señalar que es distinto ser externo que ser ajeno. Esto lo dice Carlos Abadía (“Soy consultor con perdón”). Una cosa es formar parte de una organización, ser empleado de ella lo que nos puede entregar pertenencia, pero no ser parte de los departamentos o unidades a las que atendemos como consultores, ser externos. Y esto tiene que ver con que un consultor para ser útil para su cliente necesita contar con perspectiva, ser capaz de mirar los problemas organizacionales de un modo distinto al que lo miran quienes están involucrados con ellos habitualmente, por lo que ser “externo” es un muy buen recurso.

 

Hay muchos otros temas relevantes a considerar en la consultoría como la construcción de confianza, la administración del poder, la discreción con el trabajo o los paradigmas con que opera el consultor (su teoría de la acción) temas que abordaré más adelante.

Así como soy un profesor feliz, soy un consultor feliz, me gusta lo que hago, me agrada sentir que en la medida que desarrollo aprendizaje y competencias puedo ponerlas al servicio de la organización que trabajo y de los clientes con que me relaciono, contribuyendo a que se logren mejor los resultados y las personas sientan que trabajan en mejores lugares. Esto no es fácil ya que las organizaciones son complejas (ver Jorge Etkin, "gestión de la complejidad en las organizaciones"), pero es un gran desafío permanente.

Yo soy así, no me cambien.

Hace algunos días atrás leía los diarios y veía las declaraciones que hacia el técnico de la selección chilena de futbol, quien consultado luego de perder un partido en el mundial juvenil, decía algo así como que si volviera a tomar decisiones lo haría todo igual: pondría los mismos jugadores, utilizaría la misma táctica, no cambiaría nada.

Y, yo que estoy bien alejado del mundo futbolístico, pensaba que si fuera el técnico, haría todo distinto, probaría otros jugadores más preparados o más motivados, o utilizaría otra táctica para enfrentar al rival de otra forma. Por suerte para Chile no soy el técnico de la selección sólo un psicólogo laboral que hace reflexiones sobre mis obsesiones y preocupaciones.

Me acordaba también de una situación que me tocó vivir con una jefatura, quien tenía enormes dificultades en la supervisión de un colaborador en particular y, por más que su estilo la llevaba a malos resultados, a conflicto, a quejas, insistía en que ella no cambiaría su comportamiento por nada del mundo. Creo que no estaba en juego ni la ética, ni los valores, ni los principios, sino que su repertorio de conductas de supervisión. Su discurso era “así soy yo, no voy a cambiar”.

Y, al igual que el caso del técnico de futbol, yo pensaba, si escuchara más, si fuera más flexible, si pidiera de otra forma, si controlara a su equipo de un modo más amigable, lo haría tan bien como supervisor, llevando a su colaborador a buenos resultados y a ella misma a un carrera prometedora.

A partir de estas situaciones tengo varias reflexiones que comparto.

Hay una gran cantidad de aspectos de la vida en que los resultados obtenidos no importan, lo central es la fidelidad con uno mismo y decisiones que comportan valores, principios, ideales, lealtades. En esos casos, lo que está en juego no es un resultado cualquiera, sino la fidelidad. En este sentido, el resultado no está en el mundo, está en uno mismo, en la consistencia.

También hay muchas decisiones en que los resultados deben ser evaluados en un horizonte largo de tiempo. No es el resultado particular el que importa sino que el resultado de un proceso. Me parece que en este espacio se inscriben muchas acciones educativas. No me importa que mi hija sólo se saque una buena nota, me interesa que aprenda a estudiar con anticipación y que descubra sus intereses y gustos.

Pero, hay otro conjunto importante de decisiones en que los resultados son fundamentales y, por lo tanto, si hago las cosas de un modo y no me resultan, no será lo inteligente, pensar, ¿cómo puedo hacerlas distintas?. En este espacio están muchas decisiones personales y muchas decisiones propias de una organización.

Cito un ejemplo. Nos interesa que nuestros clientes evalúen que los atendemos bien. Les hacemos una encuesta de calidad de servicio y juzgan que no los atendemos acorde a sus expectativas o nuestras promesas. ¿Seguimos haciendo lo mismo?. Por ningún motivo. Realizamos acciones distintas que permitan revertir esa opinión que puedan tener los clientes de nuestra empresa.

A lo mejor no sabemos que hacer diferente y por lo tanto necesitamos ayuda para “ver” que hacemos y que podríamos probar para hacer las cosas distinto. Aquí está la ayuda de un buen amigo, de un buen terapeuta, de un coach, de un consultor, de alguien que con otros conocimientos, distinciones y experiencia o sólo con otra perspectiva nos permita ver lo que no vemos.

A lo mejor sabemos lo que tenemos que hacer distinto pero no sabemos como. Este es un problema distinto, pues nos desafía a aprender nuevas capacidades, nuevas habilidades, nuevas destrezas. Aquí el desafío es atreverse a hacer estos aprendizajes y dedicar tiempo y energías a su logro. Para ello hay que busca un “maestro” que nos enseñe.

Me acuerdo también de personas conocidas que han aprendido a hacer las cosas diferentes. Conozco un caso cercano de una persona muy impulsiva, que tomaba decisiones sobre la marcha, que expresaba sus enojos sin filtros y, precisamente por eso, iba de crisis en crisis. Pues bien, gracias a un coaching, aprendió la distinción prudencia, que significa actuar en el momento justo con inteligencia. Y, ahora, controla mejor sus impulsos, toma mejores decisiones y, cada vez que se ve enfrentado a situaciones como las de antes, se comporta de un modo que la lleva a ser más efectivo. Entre otras cosas ahora pide ayuda, lo que antes le costaba hacer.

Cuando estudié coaching hablaban de uno de los enemigos del aprendizaje, el “yo soy asi”, que en definitiva esconde una fuerte dosis de resignación, de declarase imposibilitado de ser distinto o cambiar.

Quizás a eso se acerca la sabiduría, a mirarse con cariño y ternura, sabiendo que cuando nos hemos equivocado lo hemos hecho con la mejor de las intenciones y siempre lo hemos descubierto a posteriori. Que si la vida nos diera la oportunidad de “rebobinar la película” y hacer las cosas de nuevo, lo haríamos distinto, no siempre, pero muchas veces. Sin resignación pero con tranquilidad.

Estoy de acuerdo que a veces por más que hago cosas distintas mis resultados no cambian. Y, eso tiene que ver con que estamos inmersos en un sistema donde hay más variables en juego, pero ese es tema para otra reflexión.

Dedico este post a mi hija Sofía, quien hoy cumple quince años.

Reuniones

       

Hace unos días atrás me tocó participar en un curso de capacitación y, a partir de una conversación sobre reuniones, uno de los participantes se quejaba de la enorme cantidad de reuniones que le tocaba participar y la gran pérdida de tiempo de trabajo que le significaba esa participación.
 

Contaba que había tenido una reunión en que lo habían citado a las 3 de la tarde y había terminado a las 8.00 de la noche un día viernes. Contaba que su jefe había llegado a las 5 y media y mientras todos pensaban que sólo iba a saludar, se había extendido hablando de distintos temas, que todos miraban de reojo el reloj pensando en que ya iba a terminar y los compromisos personales o familiares que no iban a poder cumplir.

Me acordé inmediatamente de mi propia experiencia yendo a reuniones interminables en las que no está claro el objetivo de la reunión, quien la dirige no administra bien los tiempos, hay personas que insisten en tomar protagonismo y hablar de temas que no están en la tabla o monopolizar la conversación con sus propias inquietudes y preocupaciones.

Definitivamente, las reuniones son una actividad frecuente en las organizaciones ya que son un espacio importante para dialogar, informar, comunicarse y coordinar la acción. Sin embargo, cuando son mal llevadas se transforman en una pérdida de tiempo, de disminución de la productividad, incluso de desánimo para los equipos y para la organización.

Nuestra vida está llena de reuniones: en el trabajo, en el colegio, en las actividades voluntarias, hasta en la vida familiar. Hacer que ellas sean bien llevadas, productivas y entretenidas es un verdadero desafío para cualquier persona que lidera un grupo humano.

Los equipos de alto desempeño son capaces de desarrollar prácticas conversacionales, que incluyen las reuniones, donde se aprovecha bien el tiempo, donde se acuerdan buenos compromisos, donde cada uno de los participantes siente que aporta y, algo muy importante, donde hay liderazgo rotativo, es decir, en función del tema que se conversa puede ir cambiando el liderazgo, sin que ello implique menoscabo para el líder formal o amenaza para alguno de los miembros del equipo.

Para que una reunión sea efectiva es importante considerar varios elementos:

-          Señalar el objetivo de la reunión. ¿Para qué nos reunimos?. ¿Para tomar una decisión?, ¿para informar de algo importante?, ¿para debatir y ver las alternativas de acción frente a un problema?, para conocernos mejor?, ¿para coordinar la acción?, ¿para planificar?.

-          Acordar quien está a cargo de la reunión. Quien está a cargo administra la agenda, los tiempos, da la palabra, cierra los temas. Generalmente es el líder formal quien está a cargo de la reunión, sin embargo esto puede cambiar y puede ser otro miembro del equipo quien esté a cargo.

-          Respeto por los tiempos. Asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos. Asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido. Por otro lado son más efectivas las reuniones

-          Invitar a quienes tienen algo que ver con lo conversado. A veces participan en las reuniones personas que no tienen nada que decir, que no están involucradas en la conversación, que no tienen aporte que hacer.

-          Ir preparado y solicitar llegar preparado. No hay nada más incómodo que personas que debieran preparar una presentación, estudiar un tema, analizar alternativas, en definitiva llegar con algo madurado a la reunión, no preparan y llegan a improvisar.

-          Dejar registros. La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas.

-          Hacer un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

Las reuniones no sólo tienen que ver con el trabajo, ya que sin estar entre sus objetivos explícitos también posibilitan la construcción de relaciones, la generación de confianza y obviedad, de manera que se nos haga más fácil llegar a acuerdos, compartir puntos de vista.

En mi opinión, muchas reuniones tienen gran valor por lo que ocurre fuera de la reunión, ya sea entre quienes llegan antes o al momento de tomar café, donde se pueden limar asperezas, conversar de algunos temas personales, conocerse, lo que impacta después de modo positivo en cuanto al trabajo.

Por eso, más que suprimir las reuniones es más conveniente revisarlas y mejorarlas, con eso se logra mayor efectividad organizacional y mejor clima de trabajo en los equipos.

Coaching Ontológico

Hace varios años atrás andaba con una sensación de inquietud, un fuerte sentimiento de insatisfacción personal y profesional que me costaba articular. Tuve la suerte que mi amigo Carlos Gonzalez, me presentara a  Oscar Chang, quien por primera vez me habló de la ontología del lenguaje y del coaching ontológico.

Oscar había estudiado con Fernando Flores y hablaba de un modo cariñoso respecto de lo que había aprendido con Flores, además contaba las acciones e intervenciones organizacionales que realizaba, basado en su aprendizaje y me parecían muy interesantes. Yo había leído a Flores y no había comprendido el alcance de las propuestas que hace en “Inventando la empresa del siglo XXI” o en “Creando organizaciones para el futuro”.

Me matriculé en el programa de coaching que da Newfield Network (ver www.newfield.cl), donde conocí a Julio Olalla y a muchas otras personas que trabajan con él. El programa fue de mi más completa aprobación, tuve vivencias muy significativas y aprendí muchísimo. Hasta el día de hoy reconozco y valoro lo que ahí viví y el aprendizaje alcanzado. Con posterioridad hice el programa para graduados con Rafael Echeverría (ver www.newfieldconsulting.cl) y confirmé lo valioso y significativo que es el modelo desarrollado.

Cuando me preguntan por el tema, hago notar la importancia del postulado “vivimos en mundos interpretativos”, las personas construimos historias acerca de todo: nosotros mismos, el pasado – presente – futuro, las personas con las que nos relacionamos y muchos asuntos más. Estas historias no son ni verdaderas ni falsas, son interpretaciones y como tal tienen el poder de guiar nuestra vida, de llevarnos al sufrimiento o a la felicidad, de colocarnos en distintas disposiciones en la vida. La formación en coaching releva este postulado, al hacer un giro reflexivo y preguntarle al coach, ¿en qué mundo interpretativo vives?, la misma pregunta que guiará el trabajo posterior con el coachee.
 

A partir de lo anterior, destaco también todas las prácticas para desarrollar interpretaciones más flexibles, aceptar que nuestras interpretaciones pueden cambiar, que podemos aprender, que tenemos “enemigos del aprendizaje” que identificar y que combatir permanentemente por sus limitaciones. Esto supone partir de una actitud de “apertura” a considerar que podemos ser distintos. No es que haya una “interpretación verdadera” a la que podamos acceder, sino que podemos ir aprendiendo, teniendo interpretaciones diferentes y a partir de ello, ser capaces de movernos de un modo distinto por la vida. Claro que honrando el que hemos sido, que cuando nos miramos a nosotros mismos en nuestro pasado nos miremos con gratitud, hemos sido lo que mejor hemos podido ser en cada momento concreto de nuestra vida.

Este tema del aprendizaje es central, las preguntas: ¿qué tienes que aprender aquí?, ¿que te faltó aprender que ahora necesitas?, ¿qué te está mostrando la vida que tienes que escuchar?,  y muchas otras preguntas similares llaman al coachee a mirarse y cambiar no sólo conductas particulares sino que la interpretación que pueda tener de sí mismo, para abrirse a otros modos de estar en el mundo. Esto que he dicho, lo asocio con algunos otros elementos importantes, que el coachee se haga responsable, que la interpretación que elabore lo lleve a tomar control de su vida, no a una interpretación de víctima, de resentimiento, de quedarse pegado en el pasado, sino que de dar un salto positivo, entusiasta al futuro.

La orientación es a la acción, está bien el insight, pero lo central es que las nuevas interpretaciones lleven a nuevas acciones que le permitan al coachee declarar que ahora vive mejor, tiene nuevas capacidades, se mueve diferente por el mundo.

Hay muchos elementos más que destacar en los que profundizaré más adelante: la trilogía cuerpo –emociones y lenguaje, los actos de habla y su importancia, la escucha interpretativa, la noción de quiebre, el mundo emocional y los estados de ánimo, las conversaciones, etc.

 

A mí me parece que hay que aplicar al coaching ontológico el principio ya descrito: es una interpretación, no es la verdad, es un modelo poderoso, útil, bonito, que sirve para mejorar nuestra vida y para nuestro trabajo con personas y con organizaciones. Hay otros modelos tan valiosos, hay otros enfoques de coaching probablemente igual de útiles.

Tengo un fuerte sentimiento de agradecimiento y cariño con quienes han sido mis profesores y compañeros de aprendizaje al mostrarme este “mundo interpretativo ontológico”, me ha permitido salir del quiebre en que me encontraba al principio, me ha ayudado a mirar mis estados de ánimo y los de otras personas, me ha permitido ser más impecable en mi trabajo profesional y, sobre todo, a tener una actitud de aprendiz permanente.

Liderazgo: Dar el ejemplo

Hace un tiempo atrás me correspondió participar en un taller sobre “herramientas de influencia” dictado por Alejandro Matamala, taller enfocado en el desarrollo de habilidades de liderazgo.

En este taller, Alejandro hace un ejercicio muy bonito que quiero traer a colación. Espero no se enoje conmigo por contar públicamente la actividad que realiza. Le pide a los participantes que se pongan de pie y hagan un círculo. Luego les indica que levanten las manos, abran los dedos al máximo y todos griten “júntense dedos”……lo que se repite varias veces. El, al centro del círculo, hace exactamente lo mismo. Luego de varias repeticiones, pregunta, ¿Qué pasa que nadie ha juntado los dedos?. Hay varios comentarios y entonces, hace algo que siempre que lo veo lo encuentro mágico. Extiende los brazos, repite la consigna “júntense dedos”, pero esta vez agrega algo, él da el ejemplo y los junta…..y entonces, todos lo imitan juntando sus dedos. Alejandro concluye con esta reflexión: La gente escucha las palabras, pero imita la acción.

 

En uno de los talleres que me correspondió participar, Orlando, jefe en el norte, dijo algo así como  “tus acciones hablan tan fuerte, que no puedo escuchar lo que dices”, buena conclusión también de como lo que hago habla tan claramente, que para que voy a escuchar tus bonitas palabras.

 

En las organizaciones estamos llenos de consignas y “frases para el bronce”, sobre todo de parte de los líderes, “aquí valoramos a la gente”, “para mí lo más importante es la comunicación franca”, “a mí me gusta trabajar con las puertas abiertas”. Me acuerdo de una experiencia que tuve en una organización, en que un directivo me dio un buen discurso acerca de que a él le parecía importante que los colaboradores le dijeran lo que pensaban de él honestamente, que eso era una oportunidad para mejorar y luego me pidió que le dijera como lo veía. Tuve la mala ocurrencia de ser “honesto” y decirle como lo veía y no me hablo más.

En las empresas se gastan enormes recursos en programas y proyectos sobre liderazgo y formación de jefaturas, pero si estos no van acompañados de cambios en la acción, sus resultados son mediocres. Incluso, la gente comienza a preguntarse para que se gasta tanto dinero en esos programas si no se ven cambios simples, como saludar, como tratar con respeto, como cumplir los compromisos.

 

Esto me hace pensar también que el Departamento de recursos humanos tiene que ser muy activo en este tema y tiene que ser el primero en dar el ejemplo realizando aquello que predica para el resto de la organización.  Si la gente de recursos humanos transmite la importancia de hacer buenas reuniones y capacita a la organización en esto, RRHH debe ser el primero en hacer buenas reuniones. Si los consultores transmitimos verbalmente la importancia de mostrar reconocimiento, debiéramos ser los primeros en dar reconocimiento a los demás. Si hablamos de trabajo colaborativo, debiéramos trabajar de esa manera. Y, que lejos estamos que sea así en nuestras organizaciones.
 

Kouzes y Posner en su libro “El desafío del liderazgo” describen cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes consiguen resultados extraordinarios.  Estas prácticas son: desafiar los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, brindar aliento y servir de modelo. Esta última tiene que ver con dar el ejemplo, el respeto se gana dando el ejemplo, para lo cual hay que actuar por convicciones más que por preferencia circunstanciales.
 

Recuerdo que una vez hice un taller de liderazgo en una compañía minera en La Serena y cuando hablaba de esto, todos se acordaban de una anécdota. Se había anunciado una lluvia intensa y había que tomar resguardos en la mina, cuidar las instalaciones y quedarse realizando algunas actividades excepcionales. El gerente, de manera enfática insistió en la importancia del compromiso y que los supervisores se debían quedar. Claro, cuál fue la sorpresa de todos, cuando ven que el gerente va en su camioneta raudo hacia La Serena, dejándolos a todos ellos arriba.
 

Hay un aspecto que tiene relación con el tema del ejemplo y es la ceguera. Somos seres humanos, nos equivocamos, se nos olvidan nuestras palabras, somos inconsistentes. Por lo que es muy probable que frecuentemente no coincida nuestro discurso y nuestra acción. Aquí está entonces el rol de un consultor o coach, quien puede “ayudarnos a mirar”, mostrarnos cuando estamos siendo inconsistentes, cuando lo que decimos no lo practicamos.
 

Esto que acabo de señalar requiere “humildad” de parte de todos, de parte de quien le muestra a otros sus inconsistencias, hacerlo de un modo “cariñoso”, cuidando al otro en su aprendizaje. También humildad de quien recibe la mirada para aceptar que hay espacio para aprender y mejorar.

Heifetz dice que todo líder debe diferenciar entre aliados y confidentes, estos últimos personas cercanas, que en el espacio privado escuchan las dificultades, aconsejan, ayudan a mirar y, desarrollan la confianza para decirle al líder lo que no le gusta escuchar o lo que no quiere ver. Aquí la consultoría y el coaching tienen un gran espacio.

Personalidad, liderazgo y efectividad organizacional

Hace unos días atrás, gracias a una gentil invitación de alto impacto consultores (ver: www.altoimpacto.com) pude asistir a una conferencia de Robert Hogan, sobre “personalidad, liderazgo y efectividad organizacional”. Busqué en google el término y encontré un paper donde tratan el tema en extenso (ver http://www.deltatoptalent.com/hogan/white%20papers/Leadership.pdf).

Quiero citar algunas ideas expuestas en esta conferencia.

El autor establece una relación básica (en sentido inverso): el bienestar de las personas depende de la efectividad de los grupos a los que pertenecen. La efectividad de esos grupos depende de su liderazgo. El liderazgo depende de la personalidad.

Dicho de otra manera: Personalidad – Liderazgo – Efectividad del grupo  - Bienestar de las personas.

El autor, propone algunas distinciones respecto de cada uno de estos términos de la relación, los que listo para mayor claridad:

(1)    Personalidad. La personalidad se refiere a las diferencias individuales en la habilidad para lograr “relacionarse con otros” y “avanzar hacia nuestros objetivos”, o sea, desarrollar relaciones y desarrollar carreras. Estos temas se resuelven durante la interacción social, especialmente en el trabajo. Estos dos temas se pueden observar desde dos perspectivas: la identidad y la reputación, en este último caso, como los demás ven a una persona. Su opinión es que medir la personalidad es medir esta última dimensión, lo que puede hacerse en base a atributos (ver teoría de los cinco grandes factores).

(2)    Liderazgo. El rol del liderazgo es controlar los elementos de la efectividad grupal, por lo que el liderazgo debe definirse en función de la habilidad para construir y mantener un equipo de alto desempeño, lo que contribuye a la efectividad grupal. El liderazgo es un recurso para el grupo, no una fuente de privilegios para quien está en posición de autoridad. Primero está el equipo, los equipos que no funcionan bien fracasan y sus miembros sufren de manera proporcional.

(3)    Efectividad del grupo. Las organizaciones efectivas son esenciales ya que al final lo importante es la supervivencia grupal por sobre la sobrevivencia individual. Según Hogan los determinantes de la efectividad grupal son iguales para todos los grupos: miembros talentosos, miembros motivados, estrategias efectivas y sistemas de monitoreo.

(4)    Bienestar de las personas. No hay una definición de este término.

 

Profundizando en el tema del liderazgo, el autor sostiene que al revisar la literatura, hay 6 conclusiones válidas desde la perspectiva de la efectividad grupal. Ellas son:

(1)    Modelo de competencias. Todas las organizaciones modernas tienen un modelo de competencias, que incluyen los mismos temas generales: habilidades intrapersonales (integridad, estabilidad emocional, autocontrol), habilidades interpersonales (capacidad construir y mantener relaciones, compasión, empatía, humildad), habilidades de liderazgo (visión, empoderamiento, ser un buen modelo), habilidades de negocios (análisis de datos, asignación de recursos, presupuestos, etc.).

(2)    Teoría del liderazgo implícito. La gente evalúa a sus líderes utilizando cuatro criterios: integridad (cumplir compromisos), decisividad (tomar buenas decisiones rápido), competencia (tener talento para el negocio), visión (explicar por qué importa).

(3)    Good to great (Collins y Porras). Los CEOS de compañías con desempeño superior sostenido se caracterizan por ser impresionantemente persistentes y humildes.

(4)    Personalidad – liderazgo (Judge, Bono, Illies y Gerhardt). Investigadores definen la personalidad en términos de cinco atributos: estabilidad emocional (postura y autoconfianza), ambición (actuar como líder y ser decidido), afabilidad (encantador y agradable), prudencia (civilidad y apego a la reglas), apertura (curiosidad y visión). Estabilidad emocional es el mejor predictor del liderazgo.

(5)    Liderazgo – desempeño unidad de negocios (Harter, Schmidt y Hayes). La personalidad de los gerentes influyen directamente en el engagement de los empleados, un alto engagement está asociado con resultado de negocios positivos. La gente no renuncia a las organizaciones, renuncia a sus jefes directos. (Nota: Engagement puede ser traducido algo así como compromiso)

(6)    Elite corporativa no es una raza de héroes. Cuál es la tasa de malos gerentes en el mundo de los negocios. Hogan estima que entre el 50 y 75% de los gerentes actuales está volviendo locos a sus subordinados. Los malos gerentes dan buenas entrevistas y son contratados en base a sus habilidades técnicas y conocimientos del negocio, pero no por sus habilidades de liderazgo. Los malos gerentes alienan a los empleados y crean resultados de negocios negativos.
 

Es interesante la reflexión final: todas las organizaciones tienen problemas con sus sistemas de selección, sus gerentes, sus modelos de negocios y sus sistemas de  monitoreo. Las mejores organizaciones no son inmunes a esto, sino que comenten menos errores en estas áreas.

Me parece interesante el trabajo de Hogan y creo que tiene interesantes intuiciones sobre el tema del liderazgo y el desempeño organizacional.

Valoro la concepción del liderazgo como un tema de gestión del equipo y no, como suele suceder, como acceso al poder o herramientas de manipulación. Un buen líder es quien selecciona colaboradores talentosos, es quien genera un equipo motivado, quien define colaborativamente estrategias poderosas y quien monitorea el desempeño.

Estoy de acuerdo que la gente abandona a los malos jefes, no a las organizaciones, sin embargo, es parte del trabajo de estas y de los consultores de recursos humanos, apoyar la selección y formación de buenos jefes, lo que se traduce a la larga en colaboradores motivados y comprometidos con la organización.

Invito a todos a seguir profundizando en estas ideas y comentarlas.