Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line

 

Llevo un tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego de 4 días ya voy en 11 inscritos.

A mi entender el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente diferentes, necesarios pero distintos.

En el ámbito organizacional, la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la estructura organizacional, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación informal y otras.

No comparto para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias de “malos jefes” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes” es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias, tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las personas.

Por su parte, entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente, a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar emociones.

Tampoco comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la motivación, etc.

Jefatura y liderazgo son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes, a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad. Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización, en mi opinión.

A mí me sorprende la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.

Más me sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.

Por supuesto que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.

Creo que el desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los resultados y cuidar mejor las relaciones.

Por ello, tal como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.

Tengo otra preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.

Por esto he diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría – conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación, coaching, consultoría.

Hay muchos autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo, liderazgo ejemplar y varios otros términos.

Estos son los autores seleccionados:

Sesión 1: Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”

Sesión2:  Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”

Sesión 3: Ronald Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.

Sesión 4: Tatiana Camps, “liderar desde lo femenino”.

Sesión 5: Jim Selman, “liderazgo”

Sesión 6: Jim Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.

Sesión 7: Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”.

Sesión 8: John Kotter, “la verdadera labor de un líder”

Sesión 9: Bass y Avolio, “liderazgo transformacional”

Sesión 10: Stephen Covey, “liderazgo centrado en principios”

En un post que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores, hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores con esos criterios, mujeres y no anglosajones.

Mi propuesta es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.

Creo que va a ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere grandes aprendizajes a quienes participen.

Los veo y las veo a contar de marzo.

Ideas inspiradoras sobre Incertidumbre y Liderazgo Adaptativo

Hace justo un mes atrás estaba en Mendoza, Argentina, realizando un curso de “herramientas de liderazgo y coaching”. Al día siguiente retornaba a Chile en bus y en el paso Los Libertadores me controlaban la temperatura y me hacían firmar una declaración de salud justo antes que cerraran la frontera. A los pocos días Argentina entraba en  cuarentena obligatoria y Chile con cuarentenas selectivas aunque con recomendación de quedarnos en casa. Todos los proyectos suspendidos. Los niños sin ir al colegio. Y la vida nos cambiaba más o menos abruptamente.

Pocos días atrás publicaba en facebook que me sentía como personaje de “El día de la marmota”, siguiendo una rutina diaria y teniendo la sensación que el tiempo se detiene. Me imagino que muchos se deben sentir igual. Teletrabajo varias horas al día realizando coaching y clases. Leo varios libros en simultáneo con la intención de aprender y aprovechar este tiempo. Termino el día cansado preguntándome por qué si he hecho tan poco. Me angustia pensar en las cuentas que tengo que pagar y en la postergación de todas mis actividades quizás para cuando. Me preocupan mis padres, mis hijos, mis amigos.

No me estoy quejando, vivo en una ciudad tranquila, donde aparentemente el virus ha tenido poca circulación, mi casa tiene buen tamaño, mi esposa se preocupó de sobrestockearnos de comida para todo el encierro, netflix es una maravilla, estoy con libros para un buen tiempo, hablo por zoom y whatsapp con muchos amigos. Lo que me mata es la incertidumbre de no saber qué va a pasar, en distintos planos, familiar, laboral, profesional. Hablo con mucha gente que se siente parecido.

Por ello, luego del último post que titulé “Liderazgo en épocas de incertidumbre” he estado reflexionando sobre esta incertidumbre y acciones relacionadas con liderazgo para hacerse cargo de la situación.

Ideas inspiradoras:

En el libro “Not Knowing”, que ya he citado antes en este blog, hay varias ideas que me han resultado inspiradores en este momento. El tenor de este trabajo es desafiar la idea que sabemos, cuestionar nuestra seguridad por lo conocido e invitarnos a curiosear con el no saber, el aprender y la flexibilidad vital que ello nos otorga. Tiene varias ideas interesantes. Cito dos.

1 Distinción de problemas simples, complicados, complejos, caóticos.

Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Cuan fácil es confundir el tratamiento de los problemas y tratar algo complejo o incluso caótico como una pandemia como si fuera algo complicado como el motor de un automóvil. Los problemas complejos están llenos de variables, incluyendo algunas que ni conocemos y no siempre sabemos cómo se comportan. Nadie sabe muy bien qué hacer con la pandemia para disminuir los contagios, las muertes y equilibrarla con el funcionamiento del sistema económico. Ni los chinos, ni los ingleses, ni los italianos, ni los norteamericanos, por ello, pelear y sentirse líderes de quien la maneja mejor o tiene menos muertos es una tontera.

2 Miedo a ser incompetentes. Ya lo dice el viejo dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe”, dicho que yo creo es muy mentiroso, pues en las organizaciones se suele esperar que el jefe sepa que hacer y, como es imposible que alguien se las sepa todas y, además, todo el tiempo, lo que muchos jefes hacen es camuflar su desconocimiento. Decir de manera explícita “no sé” es peligroso en cualquier organización, más si quien lo dice es el gerente. Además, mientras más arriba en la jerarquía organizacional nos encontramos peor. Esto no es privativo de gerentes de empresas, también es propio de alcaldes, ministros y otras autoridades. Creo que de verdad no tienen idea de lo que está ocurriendo y camuflan su no saber.

Estas reflexiones me llevan a hacer una conexión con el trabajo de Heifetz – Linsky sobre liderazgo adaptativo. Como los jefes tienen que saber o hacer como que saben, lo que se espera de ellos es que digan que hacer. Esto vale para los problemas simples o complicados o de naturaleza técnica. Según estos autores un problema técnico es una situación para la cual poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios.

En cambio en los problemas de naturaleza adaptativa, quien tiene que hacer el trabajo es la gente con el problema por lo que saber y decirles a otros lo que tienen que hacer no tiene ningún sentido e incluso puede ser perjudicial. La resolución de los desafíos adaptativos no depende ni de la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos, requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización o en la comunidad. Requieren el aprendizaje de nuevas pautas, tales como actitudes, valores y conductas, de modo de poder prosperar en nuevas condiciones.

Enfrentarse a una pandemia, llevar adelante cuidados para minimizar los contagios, recluirse en casa para cuidar de aumentar la circulación del virus, atender a niños, adultos mayores de cuidado, postergar la actividad económica y cuidar los recursos, incluso inventar entretención en la casa son todas acciones nuevas que implican cambio de hábitos, prioridades, valores y nos obligan a un nuevo aprendizaje.

De igual forma a nivel social, restringir la circulación de los ciudadanos, potenciar el sistema de salud, regular la actividad económica de otra manera, son también experiencias nuevas, que requieren equilibrio, cuidado, experimentos, a los que no estamos acostumbrados.

¿Cuáles son los pasos que recomienda Heifetz – Linsky para hacer frente a problemas adaptativos?.

1 Adquirir perspectiva en medio de la acción. Metáfora de subirse al balcón y ver el cuadro general, lo que implica “retroceder” y observar iterativamente, aun cuando se está participando en la acción que se está observando. Esto no es fácil de hacer, ya que precisamente estamos comprometidos con la acción. Un líder debe ser capaz de estar permanentemente viendo que está ocurriendo y no perder la perspectiva, equilibrando reflexión y acción. Ni pura reflexión, ni pura acción. Ambas.

2 Pensar en clave política: Esto implica que un líder nunca actúa solo, construye asociaciones personales con otras personas para efectos de impulsar el cambio adaptativo. Esto implica crear y cultivar redes de personas con quienes puedan contar, trabajar y comprometerse en la resolución de los problemas. Ello implicará acciones para tratar con quienes nos apoyan en el tratamiento del problema (socios), con quienes se oponen (opositores) y con quienes son imparciales pero cautelosos.

3 Orquestar el conflicto: Muchas veces existe la tendencia a bajarle la temperatura al conflicto, a las diferencias. Para generar un cambio adaptativo es necesario trabajar con el conflicto y las diferencias, de un modo tal que “disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía”.

4 Reasignar la tarea: Movilizar el esfuerzo de otros en lugar de emprender acciones por propia cuenta. Por ello será necesario hacer observaciones e interpretaciones nuevas que movilicen a otras personas. Ello implicará también ser cuidadoso para no transformarse en chivo expiatoria y transformarse en “el problema”.

5 Conservar la calma: Se trata de una habilidad básica para sobrevivir y mantener a las personas centradas en la tarea, sobre todo cuando aparece tensión, resistencia, conflicto y angustia. Por ello es crucial mantener la atención sobre el problema y no sobre las personas, viendo como de manera colaborativa se encuentran soluciones.

Me parece que todas son acciones que podemos practicar para enfocarnos en lo importante hoy en día. Mirar con perspectiva, buscar socios, gestionar los conflictos, devolver la tarea a todos quienes tienen que hacerla y conservar la calma son habilidades básicas hoy en día.

Tanto un líder organizacional como un coach pueden usar estas ideas para acompañar a las personas que están más angustiadas y desbordadas por la pandemia, con sensibilidad, cuidado y ternura. No estamos viviendo algo fácil. Quizás en años más nos acordaremos de esta experiencia y comentaremos todos los aprendizajes que hemos hecho. Quizás en 500 años más se hablará de nuestra generación, una generación que sobrevivió a una pandemia y analizarán qué hicimos bien y que hicimos mal. Por ahora, cuidarse y cuidarnos.

Referencias:

(1)   D`Souza Steven y Rener, Diana (2014): “Not Knowing”, Madrid, Lid Editorial.

(2)   Heifetz, Ronald. (2003). “Liderazgo sin límites”. Barcelona Editorial Paidós.

Ronald Heifetz. La práctica del Liderazgo Adaptativo. Las herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo

Se trata de un autor cuya mirada me parece muy valiosa, ya que conecta liderazgo,  aprendizaje y cambio organizacional de un modo original y poderoso. Además su mirada tiene una gran conexión con las prácticas de coaching. Tiene tres libros sobre el tema: Liderazgo sin respuestas fáciles, Liderazgo sin límites y La práctica del liderazgo adaptativo. Todos ellos muestran sus ideas con distinto nivel de elaboración y de integración.

La práctica del liderazgo adaptativo tiene cinco partes. En la primera realiza una recapitulación de la teoría detrás de la práctica, ideas que están expuestas mucho más profundamente en los dos libros anteriores. En la segunda parte se enfoca en el diagnóstico del sistema destacando el diagnóstico del sistema propiamente tal, junto con el diagnóstico del desafío adaptativo y del paisaje político. En la parte tres se orienta a describir como movilizar el sistema, como diseñar intervenciones, como actuar en clave política, como orquestar el conflicto y como construir una cultura adaptativa. En la cuarta parte destaca “verse como un sistema” y en la quinta en el “despliegue de fuerzas”, ideas respecto de cómo debe cuidarse un líder.

El liderazgo adaptativo “es la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen”. Dice que utiliza el concepto prosperar en el mismo sentido que lo usa la biología evolutiva cuando se refiere a la adaptación exitosa, la que implica: preservar el ADN que garantiza la supervivencia de la especie, descartar el ADN que ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie y crear estructuras de ADN para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos más desafiantes. Las “adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor de su historia al futuro”.

No soy experto en biología evolutiva, pero no me cabe la menor duda que a nivel de la especie lo señalado debe ser efectivo. No sé si esto se puede aplicar tan linealmente al mundo de las organizaciones las que carecen de ADN. Lo entiendo como una metáfora para destacar varias ideas: el liderazgo se relaciona con el cambio, el liderazgo es el arte de movilizar (no tiene nada que ver con mandar o con influir), quienes cambian son las personas (sus modelos mentales, prácticas, valores, etc.) y, el objetivo del cambio tiene que ver con lograr algo mejor que lo precedente.

Para poder hablar de liderazgo Heifetz retoma la distinción ya enunciada en sus libros anteriores entre problema técnico y problema adaptativo. Esta es una interpretación que hace el líder, ya que los problemas no vienen con una etiqueta que los clasifique como tales, además la mayor parte de los problemas son mixtos, tienen elementos técnicos y adaptativos entretejidos.

Los problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria pero tienen soluciones conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la aplicación de conocimiento experto y a través de las estructuras, los procesos y de los métodos actuales de la empresa.

En cambio los problemas o desafíos adaptativos implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades de las personas. Avanzar requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento, el abandono de algunos hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para seguir prosperando.

En el mundo de las organizaciones está lleno de desafíos técnicos, que pueden ser abordados con competencia experta propia o prestada por medio de consultores. Sin embargo, también está lleno de desafíos adaptativos, que requieren renunciar y remodelar hábitos, valores, prácticas, etc.

A mí me parece crucial la distinción planteada por Heifetz la que además tiene una relación poderosa con la interpretación que se hace en cualquier coaching organizacional o ejecutivo. ¿Cuáles son los aprendizajes que se tienen que realizar aquí?, algunas veces será el aprendizaje de una técnica, otras veces será una fuerte reinterpretación del rol, del propósito, de los valores u otra dimensión propia de la cultura.

Heifetz hace una distinción entre autoridad y liderazgo, el que se puede ejercer con o sin autoridad.

Respecto de la autoridad dice que: “el poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales comparten una estructura, la parte A otorga poder a la parte B a cambio de un servicio. A veces este contrato se formaliza en un empleo concreto o en la autorización para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una delegación gubernamental o una misión organizativa. Otras, el contrato queda implícito……entre personas que confían en usted, le respetan y le admiran por lo que le otorgan su atención. Por tanto, la autoridad es algo que una o más personas nos confieren porque creen que haremos lo que quieren que hagamos: en la vida organizacional suelen querer que aportemos soluciones rápidas a los problemas. Si se hace eso, se recibe de vuelta recompensas por aquello ya que satisface sus expectativas.

Las funciones de la autoridad son tres: proporcionar orden, orientación y protección. Se espera que la autoridad clarifique las funciones y ofrezca una visión general que asegure que el grupo no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas y que mantendrá la estabilidad.

A juicio de este autor, el liderazgo es un verbo, es una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos, no consiste en satisfacer o superar las expectativas de las personas que le han autorizado sino que en cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas personas sin llevarlas más allá de sus límites, por lo que requiere gestionar las resistencias con las que inevitablemente se encontrará.

Enfrentar desafíos adaptativos implica introducirse en un terreno de alteración del equilibrio (orden, orientación y protección) por lo que tiene incertidumbre y riegos inherentes para la organización y las personas.

Según Heifetz, “confundir liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Al ejercer el liderazgo adaptativo, más allá de la gestión autoritaria, se arriesga a decir a las personas lo que necesitan oír en lugar de lo que desean escuchar, pero también puede ayudar a su organización, comunidad  o sociedad a avanzar ante los desafíos más complejos”.

Estas distinciones de Heifetz me llevan a mirar lo que ocurre en Argentina estos días, un país lleno de subsidios al consumo de los servicios básicos. Escuchaba al presidente Macri decir algo así como, bueno, tenemos que pagar lo que realmente valen esos productos, y si son caros bueno tendremos que consumirlos menos como se hace en otros países de la región. Difícil, doloroso, complejo, angustiante y no debe ser raro que se gane el odio de mucha gente, pero, valido en términos que es difícil prosperar si se gasta más de lo que se gana. En nuestro propio país Chile, en estos días lleno de protestas de género, pidiendo igual trato, cese de acosos y una relación más igualitaria y justa, difícil de aceptar para muchos, tensionante en la vida pública, que requiere una solución “adaptativa” diría el autor.

El liderazgo tiene que ver con la generación de desequilibrio para que las personas  u organizaciones puedan sortear el desafío adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizar conflicto, frustración, pánico, confusión, desorientación y temor a perder algo querido. Por ello, dado ese entorno, los líderes tienen que ser capaces de dos cosas: (1) gestionarse a sí mismos en ese entorno y (2) ayudar al resto de las personas a tolerar el malestar que experimentan. El malestar siempre acompañará a los procesos adaptativos, no es el propósito ni el objetivo del cambio pero es parte de este, por eso los líderes deben mostrar compasión por las otras personas mientras hacen el “trabajo duro” de superar el desafío al que se enfrentan.

El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades fundamentales: (1) observar sucesos y pautas a su alrededor, (2) interpretar lo que observa (desarrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad y (3) diseñar intervenciones basándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para enfrentar el desafío identificado.

Sobre estos temas se refiere con abundancia en los capítulos posteriores, enfocado en el diagnóstico y en la acción. En cuanto al diagnóstico detalla con dedicación como diagnosticar al sistema, al desafío adaptativo y el paisaje político ya que liderar se transforma en una práctica de esa naturaleza.

Ayer precisamente hablaba con un alumno que lleva ya algunos meses ocupando un cargo de director ejecutivo en una Fundación. Me explicaba su rol desde una perspectiva técnica. Al hacerle preguntas “políticas” descubrimos las tensiones organizacionales, la contradicción que tienen los dueños de la Fundación entre seguir haciendo lo que siempre han hecho o “soltarlo” hacia una nueva estructura más participativa, “ la ambivalencia que sienten ante el nuevo rol, que a la vez que los liberará de numerosas responsabilidades también los controlará. Para él mismo, ¿“Ponerse pesado para marcar límites y aclarar el rol” o “ir de a poco ganando espacio”?, “¿hacer preguntas difíciles o ignorarlas por un tiempo?”, puras tareas de naturaleza adaptativa.

En relación al diagnóstico del desafío adaptativo, Heifetz describe cuatro arquetipos que un buen líder puede comenzar a leer rápidamente como señales que indican la necesidad de enfocarse en el aprendizaje profundo más que en las variables técnicas. Ellos son:

(1)   Discrepancias entre la conducta y los valores que se defienden. La conducta contradice los valores que se dice defender o lo que se cree acerca de si mismo (la identidad).

(2)   Compromisos contradictorios. Todas las organizaciones tienen compromisos diversos ya veces entran en conflicto. Cuando ello ocurre se tiene que tomar decisiones las que pueden ser dolorosas y, por lo tanto, se evitan.

(3)   Nombrar lo innombrable. Muchas veces no se nombra lo innombrable porque se generan tensiones y conflictos que luego habría que resolver. Nombrar lo innombrable permite avanzar ante condiciones cambiantes.

(4)   Evitación de la tarea. Aparece malestar cuando las posibilidades de cambio alcanzan una intensidad intolerable y se evita la tarea para no enfrentarse a ese malestar.

Observar cada uno de estos arquetipos y abrir las conversaciones respectivas puede generar tensión en la organización e iniciar también la posibilidad de hacerse cargo de cambios importantes.

Valoro un autor que destaque el aspecto interpretativo que tiene toda acción humana. Los problemas no existen objetivamente, son interpretaciones que hace un ser humano respecto de lo que observa. Muchas veces la principal acción de un líder en una organización así como de un consultor o un coach es brindar una interpretación que hace sentido a las personas. Las interpretaciones no son verdades, sólo son maneras de entender lo que pueda estar ocurriendo. Estas interpretaciones pueden generar movilización, diseño de cursos de acción que generen mejores resultados o mayor satisfacción con la vida organizacional.

Me pareció especialmente interesante el capítulo 7, donde se refiere a las cualidades de una organización adaptativa, lo que dará lugar a una cultura adaptativa (ver capítulo 12). Destaca un conjunto de características que a todos nos gustaría que las organizaciones en que nos desenvolvemos tuvieran. Sin embargo, creo que eso está lejos al menos de mi propia experiencia y creo que de la experiencia de muchas otras personas.

Estas características son: (1) nombran lo innombrable, es decir, no hay temas tan sensibles que no puedan tratarse abiertamente en una reunión oficial y no hay preguntas fueras de los límites, (2) comparten la responsabilidad por el futuro de la empresa (las personas comparten la responsabilidad por el futuro general de la empresa, además de identificarse con cargos y funciones específicos), (3) se valora la independencia de criterio, se hace la pregunta ¿cuál creo que es la mejor manera de servir a la misión de la organización?, más que ¿qué harían mis superiores al respecto?, por lo que existe la norma de impulsar la toma de decisiones y la generación de ideas hasta los escalafones más bajos de la jerarquía, (4) desarrollar la capacidad de liderazgo, como responsabilidad diaria de los jefes de equipos y (5) institucionalizan la reflexión y el aprendizaje continuo, con diversas prácticas.

Liderazgo y Aprendizaje. Heifetz: Liderazgo sin límites.

Leí a Heifetz por primera vez hacia el año 2004, recomendado por mi amiga Lili Bernal que hacía un curso sobre el mismo en la UAI. Y, desde un primer momento, me pareció una interpretación muy atractiva del fenómeno del liderazgo, desde una perspectiva amplia, tanto social, organizacional como personal, que considera su fuerte componente político pero no se queda únicamente en eso, ya que lo conecta con el aprendizaje organizacional.

Heifetz parte por una distinción central, entre problemas técnicos y problemas adaptativos. Cada día las personas enfrentan problemas para los cuales poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios. En cambio, enfrentan otras situaciones que requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos. En estos casos, sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas) las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en un medio que ha cambiado.

En el caso de situaciones que requieren adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación podría ser de algún modo mejor que la actual, evitan los cambios dolorosos si pueden posponerlos y le piden a la autoridad respuestas, que diga lo que hay que hacer. Es en estos casos cuando la autoridad da respuestas fáciles y no se logra el cambio que se produce frustración y se buscan nuevos líderes.

Me parece que a esto se refería Senge cuando hablaba del concepto de “líder heroico”, una persona que haga el trabajo, que se esfuerce por cambiar el estado de cosas, sin que las personas que lo necesitan hagan el trabajo y, como suele ocurrir, cuando ese líder fracasa, se busca a otro, en una espiral que no resuelve los problemas y más bien los profundiza.

Según Heifetz, el error más frecuente cometido por los líderes es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos, error fácil de cometer en momentos de estrés cuando todos recurren a las autoridades en busca de dirección, protección y orden. Esta es una tentación fuerte, decir que hay que hacer, más que construir soluciones e involucrar a todos los que puedan estar afectados por una situación.

Es interesante, a partir de esto, como Heifetz conceptualiza el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con los problemas adaptativos, yendo más allá de la autoridad (del nombramiento formal) y desafiar las expectativas de la gente. Las personas generalmente no autorizan a nadie para que las sitúe ante algo que no quieren enfrentar, por lo que el liderazgo desde esta perspectiva implica una “perturbación” una “alteración del orden” para las personas, pero,  este es el quid del asunto, a un ritmo que puedan aceptar.

Y, esto no es extraño, ya que si un grupo humano tiene un problema difícil de enfrentar, ha creado todo un sistema de reglas, normas, costumbres, procedimientos, cultura o incentivos para desalentar a aquellos que se puedan atrever a enfrentar dichos problemas. Por eso esa resistencia hay que entenderla, hay pérdidas históricas al romper con el pasado, hay pérdida de identidad ya que las personas se han definido a sí mismas de cierta manera, hay perdida de hábitos y costumbres, ya que hay que aprender a realizar las cosas de otra forma, hay un sentimiento de deslealtad con el origen, ya que los hábitos provienen de algún lado e incluso pueden provenir de alguna persona importante en el origen del grupo.

Por eso que un líder tiene que ser consciente de la probabilidad de enfrentar alguna forma de oposición, para poder manejarla, aceptando los prejuicios del cambio, reconociendo las manifestaciones del peligro (tales como marginación, desviación, ataques o hasta seducción) y desarrollar la habilidad necesaria para responder con eficacia al desafío adaptativo.

Para ello necesita adquirir perspectiva al mismo tiempo que se centra en la acción. Heifetz llama a esto “salir del baile y asomarse al balcón”, preguntarse ¿qué está pasando realmente aquí?, lo que implica observar el sistema y la conducta.

Me acuerdo mucho en el aprendizaje del coaching cuando Alicia Pizarro nos hacia la pregunta “¿qué estás haciendo?, enfocada precisamente a eso, ¿qué está pasando?, ¿cuál es tu interpretación de la situación?, ¿por qué haces lo que haces?

No es fácil adquirir perspectiva, solemos estar tan involucrados en el baile que necesitamos aprender a, simultáneamente bailar y mirar, sin dejar de bailar mientras observamos y sin dejar de observar mientras bailamos. Dice Heifetz que esto puede aprenderse, y hay que hacerse cuatro preguntas:

(1)    Distinguir los desafíos técnicos de los adaptativos. La mayor parte de los problemas abarcan ambos aspectos. Es un desafío adaptativo cuando necesitan cambiar las mentes y los corazones de las personas, cuando estas necesitan aprender nuevas conductas y elegir entre valores (aparentemente) contradictorios. También considerar la exclusión, si se aplican todas las soluciones técnicas y el problema persiste, hay un desafío adaptativo.

(2)    Averiguar dónde están las personas. Es necesario conocer las perspectivas de las personas respecto del problema, comprender las distintas visiones existentes.

(3)    Escuchar la canción más que la letra. Se requiere luego de escuchar las historias hacer una “interpretación” que vaya más allá de la superficie, de lo evidente.

(4)    Observar la conducta de las figuras que tienen autoridad en busca de indicios, ya que ellas, en sus palabras y su conducta dan una pista crucial acerca del impacto de la acción del líder sobre la organización en su conjunto. La autoridad superior reflejará lo que se está fomentando en la comunidad. La autoridad superior trata de mantener todas las facciones controladas y lo que se observa son las respuestas a estas facciones. Por ello, hay que evaluar la posición de la autoridad sobre el desequilibrio causado y, a partir de ello, entender que eso refleja lo que está pasando en el sistema.

Después de este análisis de la perspectiva Heifetz aborda el componente político del liderazgo. Este análisis es interesante, pues se centra en hacer que las cosas sucedan, basándose en las relaciones personales.

El recurso político principal es el “acceso” por lo que pone especial énfasis en crear y cultivar redes de personas con quienes poder contar, trabajar y comprometerse en la resolución de problemas. Para ello destaca seis factores esenciales del pensamiento político en el ejercicio del liderazgo. Ellos son:

(1)    Encontrar socios o aliados. Esto implica encontrar personas que sean partidarias del cambio los que necesitarán saber cuál es su posición para seguirle. Un aliado coincide sobre el problema y está dispuesto a luchar por eso, pero eso no significa que renuncie a sus otros compromisos. No es lo mismo un aliado que un confidente y el líder no debe confundirse.

(2)    Mantenerse cerca de la oposición. Hay que trabajar estrechamente con los oponentes. Quienes se oponen a los cambios suelen ser quienes más pierden con el éxito de los cambios, por eso hay que ponerles mucha atención y trabajar con ellos.

(3)    Aceptar su parte de responsabilidad en los hechos. Cuando uno forma parte de una organización también forma parte del problema, por eso hay que evitar la tentación de culpar a otros, ya que con eso se corre el peligro de diagnosticar mal la situación y convertirse en un objetivo.

(4)    Reconocer las pérdidas. Cuando se pide un esfuerzo de adaptación las personas verán pérdidas y estas deben mencionarse y reconocerse.

(5)    Dar el ejemplo con su conducta. Esto es central. Los líderes tienen que dar el ejemplo de aquellos valores que quieren instalar, esto tiene un valor simbólico, ya que la gente la ve asumiendo riesgos reales.

(6)    Aceptar contingencias. Cuando se emprende un proyecto de cambio no hay que quedarse atrás, el aceptar las consecuencias señala el compromiso, por lo que si el líder no está dispuesto a aceptar las consecuencias de los cambios invita a sus oponentes a rechazar sus puntos de vista.

Por ello, para efectos de lograr el aprendizaje adaptativo, el líder debe “orquestar el conflicto”, trabajando con las diferencias y los conflictos de un modo que disminuye su potencial destructivo y se transformen en aprendizaje.

Esto implica que, hay que crear un ambiente de contención, un espacio formado por una red de relaciones dentro de la cual las personas puedan plantear cuestiones difíciles y conflictivas, sin eludirlas, dirigiendo la energía hacia la resolución de los conflictos bajo control.

A fin de lograr esto debe el líder controlar la temperatura, elevando la temperatura lo suficiente para que las personas presten atención a las amenazas y desafíos y bajándola cuando sea necesario para reducir un nivel de tensión que pueda ser contraproducente.

De este modo con la “temperatura controlada” se puede regular el esfuerzo, haciendo el trabajo adaptativo. Para ello será crucial “mostrar el futuro”, encontrar la manera de recordarles a las personas el valor fundamental que hace que la angustia actual valga la pena, por lo que el líder debe personificar la esperanza en lugar del temor.

Entonces, a la hora de hacer el trabajo adaptativo, el líder tiene que reasignar la tarea, devolverle a las personas la labor de hacer el trabajo, lo que implicará resistir la tentación de resolver, de tomar decisiones, devolviendo la acción a las personas implicadas.  Esto también significa hacer intervenciones breves y simples, tales como hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer interpretaciones.

Así, el grupo hará el trabajo y se responsabilizará por él, logrando los cambios adaptativos que requiere.

Como decía al inicio es interesante el modo que tiene Heifetz de mirar el liderazgo, no se enfoca ni en el mandar ni en la influencia, sino que en el aprendizaje, actuando como catalizador de los cambios difíciles que tiene que abordar un grupo humano.