Personalidad, liderazgo y efectividad organizacional

Hace unos días atrás, gracias a una gentil invitación de alto impacto consultores (ver: www.altoimpacto.com) pude asistir a una conferencia de Robert Hogan, sobre “personalidad, liderazgo y efectividad organizacional”. Busqué en google el término y encontré un paper donde tratan el tema en extenso (ver http://www.deltatoptalent.com/hogan/white%20papers/Leadership.pdf).

Quiero citar algunas ideas expuestas en esta conferencia.

El autor establece una relación básica (en sentido inverso): el bienestar de las personas depende de la efectividad de los grupos a los que pertenecen. La efectividad de esos grupos depende de su liderazgo. El liderazgo depende de la personalidad.

Dicho de otra manera: Personalidad – Liderazgo – Efectividad del grupo  - Bienestar de las personas.

El autor, propone algunas distinciones respecto de cada uno de estos términos de la relación, los que listo para mayor claridad:

(1)    Personalidad. La personalidad se refiere a las diferencias individuales en la habilidad para lograr “relacionarse con otros” y “avanzar hacia nuestros objetivos”, o sea, desarrollar relaciones y desarrollar carreras. Estos temas se resuelven durante la interacción social, especialmente en el trabajo. Estos dos temas se pueden observar desde dos perspectivas: la identidad y la reputación, en este último caso, como los demás ven a una persona. Su opinión es que medir la personalidad es medir esta última dimensión, lo que puede hacerse en base a atributos (ver teoría de los cinco grandes factores).

(2)    Liderazgo. El rol del liderazgo es controlar los elementos de la efectividad grupal, por lo que el liderazgo debe definirse en función de la habilidad para construir y mantener un equipo de alto desempeño, lo que contribuye a la efectividad grupal. El liderazgo es un recurso para el grupo, no una fuente de privilegios para quien está en posición de autoridad. Primero está el equipo, los equipos que no funcionan bien fracasan y sus miembros sufren de manera proporcional.

(3)    Efectividad del grupo. Las organizaciones efectivas son esenciales ya que al final lo importante es la supervivencia grupal por sobre la sobrevivencia individual. Según Hogan los determinantes de la efectividad grupal son iguales para todos los grupos: miembros talentosos, miembros motivados, estrategias efectivas y sistemas de monitoreo.

(4)    Bienestar de las personas. No hay una definición de este término.

 

Profundizando en el tema del liderazgo, el autor sostiene que al revisar la literatura, hay 6 conclusiones válidas desde la perspectiva de la efectividad grupal. Ellas son:

(1)    Modelo de competencias. Todas las organizaciones modernas tienen un modelo de competencias, que incluyen los mismos temas generales: habilidades intrapersonales (integridad, estabilidad emocional, autocontrol), habilidades interpersonales (capacidad construir y mantener relaciones, compasión, empatía, humildad), habilidades de liderazgo (visión, empoderamiento, ser un buen modelo), habilidades de negocios (análisis de datos, asignación de recursos, presupuestos, etc.).

(2)    Teoría del liderazgo implícito. La gente evalúa a sus líderes utilizando cuatro criterios: integridad (cumplir compromisos), decisividad (tomar buenas decisiones rápido), competencia (tener talento para el negocio), visión (explicar por qué importa).

(3)    Good to great (Collins y Porras). Los CEOS de compañías con desempeño superior sostenido se caracterizan por ser impresionantemente persistentes y humildes.

(4)    Personalidad – liderazgo (Judge, Bono, Illies y Gerhardt). Investigadores definen la personalidad en términos de cinco atributos: estabilidad emocional (postura y autoconfianza), ambición (actuar como líder y ser decidido), afabilidad (encantador y agradable), prudencia (civilidad y apego a la reglas), apertura (curiosidad y visión). Estabilidad emocional es el mejor predictor del liderazgo.

(5)    Liderazgo – desempeño unidad de negocios (Harter, Schmidt y Hayes). La personalidad de los gerentes influyen directamente en el engagement de los empleados, un alto engagement está asociado con resultado de negocios positivos. La gente no renuncia a las organizaciones, renuncia a sus jefes directos. (Nota: Engagement puede ser traducido algo así como compromiso)

(6)    Elite corporativa no es una raza de héroes. Cuál es la tasa de malos gerentes en el mundo de los negocios. Hogan estima que entre el 50 y 75% de los gerentes actuales está volviendo locos a sus subordinados. Los malos gerentes dan buenas entrevistas y son contratados en base a sus habilidades técnicas y conocimientos del negocio, pero no por sus habilidades de liderazgo. Los malos gerentes alienan a los empleados y crean resultados de negocios negativos.
 

Es interesante la reflexión final: todas las organizaciones tienen problemas con sus sistemas de selección, sus gerentes, sus modelos de negocios y sus sistemas de  monitoreo. Las mejores organizaciones no son inmunes a esto, sino que comenten menos errores en estas áreas.

Me parece interesante el trabajo de Hogan y creo que tiene interesantes intuiciones sobre el tema del liderazgo y el desempeño organizacional.

Valoro la concepción del liderazgo como un tema de gestión del equipo y no, como suele suceder, como acceso al poder o herramientas de manipulación. Un buen líder es quien selecciona colaboradores talentosos, es quien genera un equipo motivado, quien define colaborativamente estrategias poderosas y quien monitorea el desempeño.

Estoy de acuerdo que la gente abandona a los malos jefes, no a las organizaciones, sin embargo, es parte del trabajo de estas y de los consultores de recursos humanos, apoyar la selección y formación de buenos jefes, lo que se traduce a la larga en colaboradores motivados y comprometidos con la organización.

Invito a todos a seguir profundizando en estas ideas y comentarlas.