Soy consultor (con perdón) por Carlos Abadía Jordana

 

Rápido de leer y lleno de ironías acerca de esta entretenida profesión de la consultoría de empresas. Me parecen relevantes los dos últimos capítulos donde habla del cliente y de la ejecución de la consultoría propiamente tal. Los capítulos anteriores si bien divertidos no agregan demasiado más allá de anécdotas personales y recomendaciones respecto de cómo vender consultoría.

He publicado algunos posts sobre consultoría anteriormente. En “consultor y consultoría“ y “Algunas notas sobre consultoría”. Estoy trabajando en un libro sobre DO y el último capítulo precisamente versa sobre consultoría, por lo que me ha resultado interesante agregar algunas ideas de Carlos Abadía.

En relación a los clientes, Abadía formula una distinción relevante y que no se nos puede olvidar a quienes trabajamos en este ámbito. Uno es el cliente y otros son los que sufren la consultoría (usuarios o beneficiarios). ¿Quién es el cliente?, aquella o aquellas personas que representan legítimamente a la empresa y que te han hecho un encargo concreto de consultoría.

Un consultor tiene siempre que tener claro quién es su cliente y deberle lealtad, una lealtad bien entendida, que no traspase las barreras éticas ni las competencias profesionales por supuesto, una lealtad al encargo del cliente. En mi experiencia hay consultores a los que se les olvida esta lealtad y terminan “conspirando” contra el cliente. Si al consultor le parece ilegítimo el encargo del cliente es mejor entonces que no lo acepte o lo renegocie, realizando ajustes al “encargo” en la medida que conoce a la organización. Además, si es víctima del “síndrome de Estocolmo” y en el camino prefiere priorizar los intereses de otras partes de la organización declárelo y adminístrelo, pero no puede ser que un consultor trabaje, pagado por el cliente, contra el cliente.

Los usuarios, dice Carlos, son los colaboradores necesarios de la consultoría de intervención. Pueden ser varios y el consultor requiere desarrollar con ellos todas sus habilidades para relacionarse ya que son quienes proporcionan información y quienes destinan tiempo al consultor, muchas veces incluso más que el cliente. Los usuarios pueden ser grandes informantes y un buen consultor tiene que saber escucharlos, pero también “manipulan” al consultor hacia sus intereses.

Finalmente, los beneficiarios son quienes se benefician o salen perjudicados (esto también es cierto) por la consultoría.

Los consultores, señala el autor, logran dos efectos cuando se involucran con una organización. El primero es un efecto de “frescura – oxigenación” y el segundo es de “perturbación”. ¿Qué significa esto?

El efecto frescura se produce porque de repente “el usuario descubre un interlocutor facilitado por la empresa para trabajar con él en un proyecto concreto, con unos objetivos determinados y, con mucha frecuencia, estableciendo cierta vía de comunicación informal con la dirección de la casa. Esto provoca que el usuario sienta orgullo al considerarse como elegido”.  Esto facilita mucho el trabajo, porque se asocia con una elección positiva.

El efecto perturbador es un poco más complejo y tiene varias causas. (1) El hecho que el consultor está ahí para hacer algo que la empresa por sí sola no es capaz de hacer, por lo que su presencia pone en evidencia la actuación de alguna persona, a la que hay que “ganarse” y vea más ayuda que amenaza. (2) el impacto que puede tener en la organización el contenido de la consulta, por lo que mientras más ambicioso en los objetivos más resistencia. Y (3) la madurez de la organización ya que mientras más inercia histórica de la organización, mayor resistencia.

Cualquier consultor con experiencia se da cuenta claramente de estos dos efectos, que no necesariamente tienen que ver con la “técnica de la consultoría”, por ello que la consultoría requiere además de competencia técnica el desarrollo de competencias comunicativas y relacionales, para precisamente, relacionarse en un terreno sutil con clientes, usuarios y beneficiarios.

En relación a la frescura, mi experiencia es que las personas con las que trabajamos en un proyecto de consultoría se sienten importantes, ya que se las considera y su opinión se escucha con atención e interés. Por supuesto que el aporte que entregan al consultor tiene que ser mensurado y considerado de todas maneras y pueden tener intereses contradictorios con los del cliente que hay que sincerar para administrar los conflictos de interés. Muchas veces además, positivamente, la consultoría apoya a personas inteligentes, motivadas que tienen iniciativas valiosas y que les faltaba el “empujoncito” de un externo para llevar adelante esos proyectos.

Y, en relación al segundo fenómeno, el efecto “perturbador”, el consultor siempre es un “extraño”, que llega con intenciones más o menos explícitas de cambio, a veces puede ser muy amenazante para el statu quo organizacional y muchas personas lo esperan con grandes expectativas y otras lo esperan con mucho temor. Las resistencias pueden ser abiertas o camufladas y hay que ganarse el corazón y la mente de las personas con competencia y humildad, siendo también estratégico en la aproximación al trabajo. Dice el mismo Carlos Abadía, que un consultor tiene que ser estratégico para no desviarse del objetivo de la consulta, no perderse con usuarios pesados, ser ordenado y metódico, leal y honesto pero no tonto. Esto último es muy relevante, saber que no se va a dejar necesariamente a todo el mundo contento y dar opiniones fundadas, en el foro adecuado.

Para cerrar el libro efectúa una reflexión que me ha parecido muy atinada. Los consultores nos asociamos temporalmente con una organización y una vez que la consultoría ha terminado tenemos que irnos. Por supuesto que uno muchas veces quiere quedarse porque ha hecho amistades o porque quiere el sueldo estable de quienes están allí de planta pero esto es contradictorio con la consultoría. El consultor tiene valor para la organización precisamente porque no es de ahí, no pertenece y, por lo tanto, puede observar lo que muchos no ven o ven pero no se atreven a decir y puede sugerir cambios con la autoridad e influencia de su posición y experiencia. También hay consultores internos que cumplen importantes funciones en la organización pero no es lo mismo ser interno que externo.

Además los consultores externos se nutren de las distintas experiencias y aprendizajes que van realizando con sus clientes, lo que le da enorme valor al trabajo de la consultoría. Por ello una competencia esencial de un consultor es la flexibilidad para adaptarse a distintos tipos de clientes, para pasar por periodos con más o con menos carga de trabajo, para negociar proyectos y para sostener su aprendizaje en el tiempo.

Conozco muchísimas personas que se declaran consultores independientes pero les cuesta tolerar este modo de trabajar. También conozco personas que, mientras buscan trabajo o para “camuflar” periodos de cesantía se presentan como consultores. Algunos descubren esta actividad y se quedan en ella. Otros lo pasan mal y sueñan con volver a la estabilidad del sueldo fijo mensual. Por eso, me quedo con el paréntesis que pone el autor en el título del libro, donde dice “(con permiso)”, nada de pedir permiso, en mi opinión, todo va para que cada vez los consultores sean más valiosos y más necesarios para las organizaciones.

Ginger Lapid Bogda. Eneagrama y éxito personal (parte 1)

He leído mucho últimamente sobre Eneagrama. De hecho escribí hace ya un tiempo un post sobre Eneagrama y coaching. Ginger Lapid Bogda tiene dos libros muy interesantes sobre el tema, enfocados en el ámbito organizacional, el que comentamos en este post “Eneagrama y éxito personal” y otro que titula “Qué tipo de líder eres tú”. En ambos se enfoca en la descripción de los tipos y su relación con dimensiones organizacionales en el primero y el liderazgo particularmente en el segundo.

El libro lo prologa Helen Palmer, experta en el tema, lo que da cierta garantía de seriedad ya que dicha autora participa activamente en la tradición del modelo con sus propios libros y sus aprendizajes con Claudio Naranjo.

En la introducción, el texto explica el concepto Eneagrama, enea o nueve y grama o escritura- dibujo, es decir los nueve dibujos, los que se representan con, precisamente un dibujo, representado con un círculo y nueve puntas.

El Eneagrama tiene un origen que se pierde en oriente, desde donde es traído por Gurdjieff, quien lo transmite a Oscar Ichazo y este a Claudio Naranjo y de ahí a otros. Hay varios libros interesantes sobre el tema, así como algunas webs, entre las que me gustan www.personarte.com y www.eneagramadelapersonalidad.com

En sus aplicaciones al mundo organizacional los autores que trabajan con este modelo asumen que el Eneatipo o conjunto de rasgos de personalidad afecta el desempeño, es decir, no se enfatizan los aspectos situacionales o contextuales del desempeño, estableciendo más bien una relación entre personalidad y comportamiento, algo que puede ser discutido desde otros enfoques.

En el capítulo 1, la autora profundiza acerca del descubrimiento del propio tipo, lo que es crucial para poder pasar después a las disquisiciones acerca de cómo lidera cada tipo y a sus fortalezas y aspectos por mejorar como líder. Para efectos de conocer el tipo existen tests (en las webs citadas con anterioridad hay tests para contestar), arboles de decisión y otras técnicas.

A modo de resumen señala Lapid Bogda las características de cada tipo.

Tipo Uno. Trabajador y disciplinado. Enjuiciador, inflexible.

Tipo Dos. Cariñoso y en sintonía con los sentimientos ajenos. Velado, excesivamente acomodaticio.

Tipo Tres. Seguro de sí mismo y centrado en los resultados. Competitivo, adicto al trabajo.

Tipo Cuatro. Creativo y expresivo. Exagerado, acomplejado.

Tipo Cinco. Analítico y objetivo. Distante, poco firme.

Tipo Seis. Leal y responsable. Sufridor, alerta en exceso.

Tipo Siete. Espontaneo y mente sintética. Disperso, rebelde.

Tipo Ocho. Directo y Firme. Dominante, desmesurado.

Tipo Nueve. Afable y Acogedor. Aplaza las cosas, evita el conflicto.

A fin de poder conocer el propio tipo la autora propone mirar el Eneagrama desde cuatro focos distintos, de manera de poder confirmar o descartar el estilo que uno cree que es el suyo y poder aprender acerca del Eneagrama

Estas cuatro miradas se ven en la tabla siguiente:

	Tipo – Etiquetas	Personalidad	Centro de atención	Visión del mundo
	Palabras que haya pensado de sí mismo o haya oído	Aspectos destacados de la personalidad	Asuntos prioritarios a los que pone atención	La manera en que cada tipo ve el mundo
1	Perfeccionista, reformador, cruzado, moralista.	Crítico, centrado en la calidad, responsable, altas expectativas, organizado, resentido.	¿Qué está bien o mal?, ¿Qué es correcto o incorrecto?	El mundo es imperfecto, yo trabajo para mejorarlo.
2	Altruista, auxiliador, cuidador.	Optimista, generoso, empático, intuitivo con los sentimientos, manipulador, no atiende sus necesidades.	¿Me necesitan?, ¿Caigo bien a los demás?	El mundo está lleno de gente que depende de mí ayuda, así pues, soy necesario.
3	Triunfador, realizador, ejecutante, iniciador.	Enérgico, orientado hacia los logros, busca hacerse una posición, triunfador, cambia de imagen, no atiende sus sentimientos.	¿Cómo puedo conseguir el respeto y la estima de los demás?	El mundo valora a los ganadores, de modo que evito el fracaso a toda costa.
4	Trágico, romántico, artista.	Artístico, individualista, busca un sentido, idealiza lo inalcanzable, emocionalmente sensible, en sintonía con lo que falta.	¿Me rechazarán o me sentiré inferior?, ¿Sé expresarme?	En el mundo los demás tienen algo que a mí me falta. ¿Qué me pasa?
5	Observador, solitario, pensador, investigador.	Emocionalmente desconectado, distante, reservado, busca el conocimiento, hace predicciones, compartimentaliza.	¿Me van a pedir que dedique tiempo, energía y recursos?	El mundo tiende a invadirte, así que necesito intimidad para proteger mis recursos y reponer energías.
6	Abogado del diablo, leal, inquisitivo, escéptico.	Imagina lo peor, mente analítica, aplaza las decisiones, desconfía de la autoridad, leal a las organizaciones apoya causas perdidas.	¿Qué podría ir mal?, ¿En quién puedo confiar?, ¿Estoy tomando las mejores decisiones?	El mundo es un lugar amenazador e inseguro. Debo ser leal y cuestionar la autoridad.
7	Visionario, entusiasta, epicúreo.	Encantador, optimista, enérgico, busca posibilidades, centrado en el placer se reposiciona mentalmente, mente sintética.	¿Qué es lo más emocionante?, ¿Me siento constreñido?, ¿Puedo evitar el dolor?	El mundo está lleno de oportunidades apasionantes, de modo que miro hacia el futuro.
8	Jefe, líder, desafiador, protector.	Firme, independiente, justo, dominante, exagerado, confiado en sí mismo.	¿Está todo bajo control, con eficacia e imparcialidad?	El mundo es un lugar difícil, donde sólo sobreviven los fuertes. Protegeré a los inocentes.
9	Mediador, pacificador, unificador, armonizador.	Armonizador, agradable, se mimetiza, se narcotiza, evita el conflicto, ve múltiples puntos de vista.	¿Se está escuchando a todo el mundo, incluido a mí?	El mundo es un lugar donde no puedo autoafirmarme. En lugar de eso, crearé armonía.

Ginger Lapid Boda: Eneagrama y éxito personal. Resumen del capítulo 1.

En los capítulos siguientes trabaja sobre cada tipo y distintos temas organizacionales: comunicación eficaz feedback, gestión de conflictos, creación de equipos de alto rendimiento y liderazgo, tema sobre el que profundizaré en el próximo post.

Yo veo el Eneagrama como un modelo, una herramienta que tiene utilidad para efectos de “conocer el perfil” de cada uno y de ese modo poder determinar los lados luminosos y los lados oscuros o, dicho de otra manera, aquello que puede ser una fortaleza y aquello que es necesario trabajar para ser una mejor persona.

Aunque el modelo habla de alas o de subtipos introduciendo variedad y mayor cantidad de variaciones no sé si se pueda hablar sólo de nueve tipos de seres humanos ya que la variedad entre los seres humanos puede ser infinita. Sin embargo, es un buen mapa para conocer los tipos predominantes y como cada uno “se sube” a esto de ser humano, en la vida en general, como en la vida laboral en particular.

Mi experiencia como consultor y como coach  utilizando el modelo es que me permite abrir conversaciones, plantear desafíos y, sobre todo, contar con un mapa, tal vez imperfecto como cualquier mapa, pero un mapa al fin para acompañar a otras personas en sus procesos de desarrollo.

Gestión del desempeño, sentido común, modelos mentales, consultoría. “La causa es lo importante”. Andres Pucheu

En mi afán de aprender más sobre coaching ejecutivo estoy leyendo un libro muy interesante de Andres Pucheu, “coaching para la efectividad organizacional”, psicólogo, profesor de la Universidad Católica, donde profundiza sobre el coaching y su relación con las organizaciones, libro que espero comentar en este blog en poco tiempo más.

Hace un rato atrás abro linkedin y me encuentro que alguien cita un artículo suyo que titula “la causa es lo importante”, donde reflexiona acerca de las causas del desempeño, proponiendo que para realizar “acciones correctivas” cuando hay mal desempeño, es necesario tener claridad en las causas de ese desempeño insuficiente, para luego, a partir de ello, definir las acciones a realizar.

Habitualmente a los psicólogos laborales, profesionales de recursos humanos o consultores en general nos solicitan “hacer algo” con quienes tienen un desempeño deficiente, por lo menos realizar una recomendación o sugerencia a llevar a cabo. En mi propia práctica profesional, escuchando a los clientes o viendo lo que otra gente hace, me sorprendo como muchos consultores operan desde el mero sentido común, sin tener una interpretación sistemática acerca de lo que sucede.

Por eso que la propuesta de Pucheu es muy valiosa, para efectos de determinar las acciones a realizar, hay que identificar las causas de esas acciones, de modo que “pongamos una palanca” allí donde se puede producir un efecto. Ya decía Peter Senge en La Quinta disciplina”, la importancia de usar el principio de la palanca, es decir, contando con una interpretación de la situación, “hacer fuerza” allí donde sabemos que podemos provocar un resultado importante, donde la relación entre el esfuerzo y el resultado sea positiva.

Por ello Pucheu, para entender cómo surge el desempeño, propone un modelo de “espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, donde el desempeño resulta de un conjunto de causas. Ello se puede ver en el diagrama siguiente:

Identificar las causas también permite discriminar el tipo adecuado de intervención, ya sea capacitación, coaching, incentivos, condiciones materiales, relación con el jefe, instrucciones o cualquier otra.

Además se puede hacer una clasificación de las causas en causas individuales o causas organizacionales, cambiando con ello el foco de la intervención. En su paper, el autor que cito, propone precisamente una clasificación de este tipo, mostrando con detalle esta diferencia de causas.

Muchas veces los consultores utilizan acciones estándar, como capacitación, cuando la acción requerida es completamente diferente. Por ello no es raro que se haga mucha capacitación pero enfocada en cambiar el clima, la cultura, las relaciones personales y su efecto sea nulo, ya que las acciones de capacitación no necesariamente permiten lograr cambios en esos procesos, menos cuando son de pocas horas y no están conectadas con un programa serio de cambio cultural o de cambio de clima organizacional.

Creo que algo parecido está ocurriendo con las prácticas de coaching. Muchas veces una persona tiene un problema de desempeño, derivado del estilo de liderazgo del jefe o de dimensiones de naturaleza cultural u otras causas y a la persona se “la manda” a un programa de coaching con la esperanza que haga cambios radicales en su desempeño, cuando dicho desempeño no depende de variables localizadas en él, sino que localizadas en otro lado.

En dichos casos, además del fracaso probable del coaching, se produce un fenómeno perverso, de “chivo expiatorio” y es que al localizar el fracaso en el coachee, hay varios que se pueden “lavar las manos” y no asumir ningún tipo de responsabilidad por la situación o por cambios de otra naturaleza. Ello ocurre muchas veces cuando los ejecutivos no se involucran y, siendo parte del problema, ya tienen a quien echarle la culpa.

Estoy convencido que muchas veces nuestra primera conversación con un cliente, es tomar un acuerdo acerca de la definición de la situación, de modo que las acciones consecuentes sean coherentes con aquello. ¿El bajo desempeño es por falta de competencias técnicas?, ¿es producto de problemas en las relaciones del equipo del que forma parte?, ¿está dado por la relación con su jefatura?, ¿es por falta de recursos organizacionales?. Puede que en algunos casos sea una conjunción de factores y no una variable única. Mayor razón para tener una buena interpretación de lo que está ocurriendo y actuar en consecuencia.

Kaplan y Norton en su libro “mapas estratégicos”, proponen también la importancia de diagramar los razonamientos que llevan a resultados, exponiendo de manera lógica como ciertas acciones llevan a determinados resultados. Algo parecido propone Kovacevic y Reynoso en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” (ver capítulo 2).

Pucheu defiende la importancia de pensar en términos de causa – efecto (se podría agregar también pensar en multicausalidad y causalidad circular), lo que considera clave para lograr resultados. Profesionales del campo de RRHH, DO, coaches y consultores en general debiéramos entrenarnos en mostrar nuestros modelos o interpretaciones de la situación, de modo que podamos exponer como miramos el cuadro y como desde allí se originan las intervenciones que proponemos.

Nada garantiza que operar de esa manera resuelva una dificultad de desempeño o de cualquier otro tipo pero al menos nos saca del sentido común, el que muchas veces no hace más que perpetuar las dificultades.

Para concluir recuerdo haber leído una cita atribuida a Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Bueno, de eso estamos hablando.

Curso Verano Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 13-14 enero 2017

Hacia fines de julio de este año realizamos la cuarta versión del curso “herramientas de liderazgo y coaching” en La Serena, ciudad donde resido. Como solemos hacerlo escribimos un post previo al curso para que quienes estuvieran interesados en participar tuvieran alguna noción acerca de los propósitos que nos inspiran.

Ya hemos establecido la fecha del próximo curso, el que realizaremos los días 13 y 14 de enero de 2017. Esta vez haremos una innovación ya que se incorporará como relator de un módulo mi amigo Marcelo Machuca, psicólogo organizacional argentino, con quien hemos establecido una bonita amistad y quien además nos invitó en el invierno pasado a La Rioja a trabajar sobre gestión del conocimiento.

El programa incluirá los siguientes temas, con distinciones conceptuales, prácticas y herramientas:

Objetivo General: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

1.- Liderazgo y Jefatura.

- Concepto de jefatura, gerencia, dirección

- Concepto de liderazgo: visión, influencia, autoridad.

- Perspectiva de Heifetz. Liderar con autoridad.

- Competencias genéricas y técnicas.

- Coaching: ventana de Johari, modelo OSAR (Echeverría)

2.- Autoliderazgo.

- Concepto.

- MBTI.

- Eneagrama (aplicado al liderazgo según Lepid Bogda)

3.- Liderazgo situacional (según Blanchard)

- Diagnóstico madurez de los colaboradores.

- Competencia y motivación.

- Flexibilidad de estilos.

- Dirigir, entrenar, apoyar, delegar.

- Alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad.

- Enfoque conversacional de las organizaciones.

- Conversaciones de posibilidad y de coordinación.

- Ciclo petición, ofertas, promesas.

- Efectividad, confianza y reputación.

- Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional.

- Inteligencia emocional, Goleman.

- Emociones.

- Estados de ánimo.

- Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo.

- Etapas de la madurez de los equipos.

- Medición del desarrollo grupal.

- Reuniones y toma de decisiones.

7.- Retroalimentación y reconocimiento.

- Conceptos fundamentales.

- Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional.

- Cambio organizacional. 
- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

Hace tiempo ya sostenemos una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando hablamos de jefatura, hablamos de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando hablamos de liderazgo nos referimos a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas.

Por ello que directivos de instituciones públicas y privadas, así como consultores que provienen de distintas profesiones buscan enfoques, modelos y prácticas que les permitan adquirir mayores competencias o ayudar a sus clientes a adquirirlas. El coaching es un enfoque o modelo, que permite mirar estos fenómenos y enfrentarse a ellos con mayor fluidez y flexibilidad.

Varios autores nos inspiran en las reflexiones que guían nuestro trabajo. Sin ser exhaustivos algunos de ellos son:

Fernando Flores sostiene en sus trabajos iniciales que las organizaciones son redes de conversaciones, (ver post), donde lo importante son los compromisos que adquieren las personas al hablar. Por ello que las competencias conversacionales son fundamentales a la hora de pensar estratégicamente e interactuar con personas. A partir de los trabajos de Flores y de Rafael Echeverría, sobre el poder de las conversaciones nos enfocamos de manera particular en gestión de promesas o coordinación de acción.

Ken Blanchard, (post 1) (post 2), sostiene que el liderazgo puede ser mirado como un fenómeno que ocurre a distintos niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Además desarrolla su enfoque de liderazgo situacional, el que plantea la importancia que un líder actúe con flexibilidad en la relación con sus colaboradores, utilizando distintos estilos de liderazgo acorde a la madurez de sus colaboradores.

A partir de la distinción de Blanchard, profundizamos en el autoliderazgo, por la vía de conocerse mejor y evaluar fortalezas y debilidades. Para ello, consideramos los aportes de Myers Briggs, Kolb y el enfoque de eneagrama desarrollado por Lepid Bogda.

También a partir de la distinción de Blanchard, en relación al liderazgo uno a uno profundizamos en la distinción “retroalimentación”, utilizando para ello los planteamientos desarrollados por Kouzes y Posner.

Ronald Heifetz relaciona de un modo especialmente original liderazgo y aprendizaje, señalando que los grupos humanos enfrentan desafíos tanto técnicos como adaptativos. Los primeros, aquellos que tienen un modo ya estandarizado de solución donde el directivo debe decir que hacer, los segundos aquellos que implican nuevas rutinas, cambios de prácticas o de valores, que desafían a los líderes no a decirle al grupo que hacer, sino que a devolverle el trabajo a las personas para que aprendan y se adapten a desafíos emergentes.

Peter Senge, precave contra el liderazgo entendido de manera heroica, donde una persona aparece como “salvadora” del grupo frente a los desafíos, imposibilitando que este aprenda y se haga cargo de sus retos. En este sentido, el aprendizaje de un líder es generar procesos de cambio que se anclen en la cultura organizacional. Para ello, el trabajo de Kotter resulta especialmente pertinente, ya que en sus reflexiones sobre liderazgo y cambio se concentra en los errores que se cometen y, por lo tanto, en las buenas prácticas a tener en cuenta para llevar a cabo procesos de cambio sostenibles.

Una de las dimensiones que nos gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis (post 1) (post 2) presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes.

Muchos otros autores nos inspiran con sus reflexiones acerca del tema. Constantemente estamos leyendo y buscando aprender modelos, distinciones, ejemplos, enfoques y prácticas.

Nuestra intención es honrar a aquellos que han inventado y creado distinciones aplicables al campo, algo que consideramos no es habitual ya sea por ignorancia de las fuentes o por una apropiación mal entendida. Dicho ello, el curso tiene un enfoque metodológico que hemos ido desarrollando a partir de nuestra experiencia en capacitación, distinciones – prácticas (como juegos, ejercicios, dinámicas, estudios de casos) y reflexión para integrar lo visto y transferirlo a la vida laboral. Queremos evitar dos extremos, los cursos cargados de teoría aburrida o los cursos anecdóticos por exceso de juegos y dinámicas.

Nos sentimos orgullosos que los participantes de versiones anteriores evalúan positivamente el curso, a los directivos les otorga muchos recursos nuevos, a los consultores les da nuevas herramientas. Entendemos que mucha gente busca certificaciones, lo que tiene su debida importancia, sin embargo, valoramos más que los participantes juzguen que el curso les es útil al certificado que se puedan llevar.

No es un curso para aprender a hacer coaching, para ello hay programas de formación mucho más enfocados en aquello. Es un curso de herramientas de liderazgo que se apoya en algunas distinciones de los modelos de coaching para alcanzar mayor efectividad.

Agradecemos a todos quienes nos animan a seguir trabajando en este campo.

Gestión del conocimiento. Thomas Davenport y Laurence Prusak, “Conocimiento en acción”, como las organizaciones manejan lo que saben.

En pocos días más me corresponde dar una charla sobre capital intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja Argentina invitado por mi buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando hablamos de recursos humanos y el porqué de su central contribución en una empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas, distintas de las habituales.

Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el capital financiero y físico que se representa en la contabilidad tradicional. En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados  habitualmente en el balance y que crean valor para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano. Algunos agregan capital reputacional. (Aquí sugiero leer el libro Capital Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo título de Thomas Stewart).

Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economía el capital intangible es cada vez más valioso en la creación de valor, en particular, el capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos difíciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.

Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento, lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que pueden crear. Ello es muy notorio además en actividades de servicios basadas fuertemente en lo que saben quiénes prestan el servicio, como en el campo de la consultoría, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.

Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas “sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido importante”

Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados, con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información”. El conocimiento “se origina y es aplicado en la mente de los conocedores”, y en la organización “queda arraigado  en rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”.

Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que está cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, “verdad práctica”, complejidad, criterios, reglas implícitas (intuición), así como de valores y creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias características. Me interesa destacar la “verdad práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más que miradas desde las alturas o las teorías o la generalización. En el caso de la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces son difíciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente rápido saber que pasa y saber qué hacer en una situación. (Al respecto sugiero leer el libro Blink de Malcom Gladwell).

En una organización, la gente busca el conocimiento ya que les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre, saber qué hacer. Por ello en todas las empresas existen “compradores”, “vendedores”, “intermediarios” y “sistemas de precios”. Los compradores son quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las personas que tienen la “reputación” de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos) se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la confianza es débil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los “vendedores” lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da “poder”, aunque ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.

A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un aeropuerto y encontrarme con el papá de un compañero de curso de mi hija, quien trabajaba en una compañía minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes conocimientos que tenía. Yo le sugerí que lo escribiera en un manual para su empresa, a lo que me respondió en buen chileno. “estás loco, si lo hago me quedo sin pega”, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si compartía su conocimiento, razón por la que prefería acapararlo.

Es crucial que la organización sea capaz de generar y transferir conocimiento, ya que de ello dependerá su agilidad para adaptarse a los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras: adquiriéndolo o arrendándolo, asignando equipos a crearlo o simplemente viéndose enfrentada a situaciones difíciles y adaptándose a ellas.

Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo “arriendan” a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores buscan una “reputación” de saber, la que está directamente relacionada con el valor por el que se “arriendan”. Además, muchas veces, los consultores no sólo operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para que estos sean más autónomos y, precisamente, dependan menos de los consultores.

El conocimiento puede ser explícito o tácito. El primero es aquel conocimiento sistematizable fácilmente, el que se puede registrar en procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tácito es importante, pues es el que “incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actúa un individuo”. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es “hacer conexiones”. Dicen los autores, “contratando gente inteligente y permitiéndoles conversar entre sí”.  Cuando hablamos de conocimiento tácito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de mentoría, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar conversaciones de café. Esto que suena tan fácil suele verse obstaculizado por la idea que conversar es “una pérdida de tiempo” o por la tendencia a que la gente inteligente se llene de trabajo, no dejándole tiempo libre para tomar un café o conversar con otros.

Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté in extenso en un post anterior sobre el café).

A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa brecha, dónde está el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones, que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la empresa.

El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de Argentina y aprendiendo más sobre este tema.