Peter Senge, nuevos roles del líder como diseñador, maestro y mayordomo

 

He citado a Peter Senge en este blog varias veces con anterioridad. A propósito de “La Quinta disciplina”, de la “Danza del cambio” y “El elogio del líder incompleto”. Ahora mismo tengo en mi escritorio “La Quinta disciplina en la práctica” para leerla en este periodo de cuarentena que nos encontramos.

Por ello que quisiera comentar un texto que encontré en https://sloanreview.mit.edu/article/the-leaders-new-work-building-learning-organizations/ escrito por Senge el año 1990 y que, si bien puede ser algo antiguo ya mantiene la actualidad de este autor, en cuanto a rescatar las ideas de aprendizaje organizacional, de crítica al liderazgo heroico, de tensión creativa y los nuevos roles de líder.

Senge propone la importancia que comprender como las organizaciones aprenden y aceleran el aprendizaje, necesidad cada vez más importante en un mundo cambiante y complejo. Esto lo lleva a distinguir el aprendizaje adaptativo del aprendizaje generativo. El primero relacionado solo con ajustarse a un mundo ya existente, en cambio el segundo, enfocado en desarrollar nuevas formas de mirar el mundo, centrado en expandir capacidades.

Creo que la idea de aprendizaje generativo sigue siendo muy potente. Aprendemos todo el tiempo y a cada rato y en este mundo VUCA que nos toca vivir se vuelve aún más relevante. Pero, no se trata solo de aprender para adaptarse a lo que ya existe, sino que se trata de aprender a aprender, de cambiar nuestros paradigmas, de mirar el mundo de otra manera. Además, no se trata sólo del aprendizaje individual, sino que se trata de generar aprendizajes compartidos, colectivos, aprendizaje organizacional.

Por otro lado, Senge critica la noción de liderazgo heroico tan predominante en nuestro paradigma del liderazgo que ve al líder como una persona especial, excepcional, que marca la dirección, toma decisiones claves, es capaz de tener una estrategia inspirada, energiza a los demás.

Ahora mismo estoy viendo una serie en netflix, muy popular, “New Amsterdam” donde se cuenta la vida del Director médico, una serie rápida, entretenida, pero, un líder heroico, que se las sabe todas, que no participa de reuniones, que no conversa de trabajo con nadie, que llega y el primer día despide a todos los cirujanos cardiacos y salva vidas por todos lados. Claro que tiene sus dolores, pero ellos no le hacen mella en ser el “superdoctor”

Es una fantasía, existe gente inteligente y con personalidad carismática y atractiva por supuesto. Pero y, eso es lo interesante, los hospitales y cualquier organización no se mueve solo por ello. Sino que por conversaciones, por acuerdos, por negociaciones, donde participa mucha gente. El liderazgo es un fenómeno que emerge en la dinámica social, no es un fenómeno individualista, de personas iluminadas.

En este sentido, Senge propone que la tarea del líder es generar tensión creativa, lo que significa gestionar una brecha entre la situación actual y la visión. No basta la visión, tampoco basta la pura realidad actual. Es una tensión entre ambas.

Los líderes que conducen con la tensión creativa consiguen mucha energía a partir de esta yuxtaposición, lo que queremos crear v/s la realidad actual. Esto es lo que moviliza a los equipos.

Dado entonces estas precisiones, la crítica al liderazgo heroico y la importancia de generar tensión creativa, propone Senge que emergen nuevos roles para los líderes, alejados del rol tradicional como el “jefe delos disparos”. Estos roles son:

1.- El líder como diseñador.

Se trata de un rol que ocurre detrás de la escena, cumplir una función de “arquitecto social”, un rol cuyos resultados aparecen en el futuro, un trabajo silencioso que no “cuadra” con aquellos que quieren controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción.

¿Qué significa diseñador?, Senge propone tres significados distintos. El primero es diseñar las ideas que gobiernan el propósito, la visión y los valores fundamentales por los cuales las personas vivirán. El segundo es diseñar las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas de orientación en decisiones de negocios. Y, la tercera es generar procesos de aprendizaje efectivos.

Este rol del líder me lleva a pensarlo como alguien reflexivo, orientado a lo importante en vez de lo urgente, conversador con los demás, propositivo pero, sobre todo, lejano al líder “bombero” que le gustan la adrenalina, los aplausos y las crisis.

2.- El líder como maestro.

Este segundo rol del líder no tiene nada que ver con la idea del líder como “experto autoritario” que enseña la visión correcta de la realidad. Se trata de estimular a todos en la organización a contar con una visión más profunda de la realidad actual, realizando para ello tareas de entrenamiento, guía, facilitación. Hoy podríamos decir de “coaching”

Este rol de maestro implica dice Senge, “traer a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes”, los que suelen ser tácitos y tener un gran efecto en la organización. Al tocar estos modelos mentales aparecen nuevas posibilidades respecto del futuro.

A su vez, traer a la superficie los modelos mentales implica comenzar a ver acontecimientos, patrones y explicaciones sistémicas. Estas últimas son las importantes de ver.

Creo que, de nuevo, la invitación de Senge es que el líder se vea a sí mismo como una persona que estimula conversaciones más profundas, donde no se atacan puros síntomas, sino que se desarrolla una comprensión más profunda del mundo, de la estrategia y “del negocio”.

3.- El líder como mayordomo.

Senge propone que este es el rol más sutil del liderazgo, es una “cuestión de actitud”, la que es crítica para el aprendizaje organizacional.

Este sentido de líder como mayordomo, dice, opera en dos niveles: El primero es para las personas que lideran y el segundo es para el propósito o misión más grande que subyace en la empresa.

Respecto del primero es tener claro el impacto que produce el liderazgo en los demás, hacerse responsable del impacto que tienen los líderes, el que puede ser negativo en muchas ocasiones o positivo cuando se tiende en cuenta que en organizaciones de aprendizaje las personas son más vulnerables al haber un sentido de compromiso y propiedad compartida.

Y, respecto del segundo, sentirse parte de un propósito mayor que va más allá de la organización, formar parte de un propósito más poderoso, que los esfuerzos producirá organizaciones más productivas, capaces de lograr mayor éxito y satisfacción personal.

Entiendo que esta rol de mayordomo para Senge tiene que ver con cuidar a los equipos y con tener un sentido importante de propósito. Me recuerda ese cuento medioeval en que le preguntan a una persona que está haciendo y dice “picando piedras”, en cambio, cuando le preguntan a otro, dice “construyendo una catedral”. En ambos casos están motrizmente haciendo lo mismo, pero significativamente, realizando trabajos muy diferentes.

El autor concluye el texto invitando a construir nuevas habilidades de liderazgo, tres en concreto: construir visión compartida, desafiar modelos mentales y participar en el pensamiento sistémico, habilidades sobre las que se extiende profundamente en La Quinta disciplina por lo que no profundizaré en aquellas.

Cada vez me parece más poderosa la idea de cuestionar los liderazgos heroicos, aunque sean populares en las series de televisión y en el imaginario popular, el liderazgo es un fenómeno compartido, de equipos de personas que impulsan proyectos, de equipos de personas que generan una visión, de equipos de personas que movilizan a otras tras un determinado resultado. Por eso que Jesús convocó a sus doce apóstoles para cambiar el mundo.

Soy consultor (con perdón) por Carlos Abadía Jordana

 

Rápido de leer y lleno de ironías acerca de esta entretenida profesión de la consultoría de empresas. Me parecen relevantes los dos últimos capítulos donde habla del cliente y de la ejecución de la consultoría propiamente tal. Los capítulos anteriores si bien divertidos no agregan demasiado más allá de anécdotas personales y recomendaciones respecto de cómo vender consultoría.

He publicado algunos posts sobre consultoría anteriormente. En “consultor y consultoría“ y “Algunas notas sobre consultoría”. Estoy trabajando en un libro sobre DO y el último capítulo precisamente versa sobre consultoría, por lo que me ha resultado interesante agregar algunas ideas de Carlos Abadía.

En relación a los clientes, Abadía formula una distinción relevante y que no se nos puede olvidar a quienes trabajamos en este ámbito. Uno es el cliente y otros son los que sufren la consultoría (usuarios o beneficiarios). ¿Quién es el cliente?, aquella o aquellas personas que representan legítimamente a la empresa y que te han hecho un encargo concreto de consultoría.

Un consultor tiene siempre que tener claro quién es su cliente y deberle lealtad, una lealtad bien entendida, que no traspase las barreras éticas ni las competencias profesionales por supuesto, una lealtad al encargo del cliente. En mi experiencia hay consultores a los que se les olvida esta lealtad y terminan “conspirando” contra el cliente. Si al consultor le parece ilegítimo el encargo del cliente es mejor entonces que no lo acepte o lo renegocie, realizando ajustes al “encargo” en la medida que conoce a la organización. Además, si es víctima del “síndrome de Estocolmo” y en el camino prefiere priorizar los intereses de otras partes de la organización declárelo y adminístrelo, pero no puede ser que un consultor trabaje, pagado por el cliente, contra el cliente.

Los usuarios, dice Carlos, son los colaboradores necesarios de la consultoría de intervención. Pueden ser varios y el consultor requiere desarrollar con ellos todas sus habilidades para relacionarse ya que son quienes proporcionan información y quienes destinan tiempo al consultor, muchas veces incluso más que el cliente. Los usuarios pueden ser grandes informantes y un buen consultor tiene que saber escucharlos, pero también “manipulan” al consultor hacia sus intereses.

Finalmente, los beneficiarios son quienes se benefician o salen perjudicados (esto también es cierto) por la consultoría.

Los consultores, señala el autor, logran dos efectos cuando se involucran con una organización. El primero es un efecto de “frescura – oxigenación” y el segundo es de “perturbación”. ¿Qué significa esto?

El efecto frescura se produce porque de repente “el usuario descubre un interlocutor facilitado por la empresa para trabajar con él en un proyecto concreto, con unos objetivos determinados y, con mucha frecuencia, estableciendo cierta vía de comunicación informal con la dirección de la casa. Esto provoca que el usuario sienta orgullo al considerarse como elegido”.  Esto facilita mucho el trabajo, porque se asocia con una elección positiva.

El efecto perturbador es un poco más complejo y tiene varias causas. (1) El hecho que el consultor está ahí para hacer algo que la empresa por sí sola no es capaz de hacer, por lo que su presencia pone en evidencia la actuación de alguna persona, a la que hay que “ganarse” y vea más ayuda que amenaza. (2) el impacto que puede tener en la organización el contenido de la consulta, por lo que mientras más ambicioso en los objetivos más resistencia. Y (3) la madurez de la organización ya que mientras más inercia histórica de la organización, mayor resistencia.

Cualquier consultor con experiencia se da cuenta claramente de estos dos efectos, que no necesariamente tienen que ver con la “técnica de la consultoría”, por ello que la consultoría requiere además de competencia técnica el desarrollo de competencias comunicativas y relacionales, para precisamente, relacionarse en un terreno sutil con clientes, usuarios y beneficiarios.

En relación a la frescura, mi experiencia es que las personas con las que trabajamos en un proyecto de consultoría se sienten importantes, ya que se las considera y su opinión se escucha con atención e interés. Por supuesto que el aporte que entregan al consultor tiene que ser mensurado y considerado de todas maneras y pueden tener intereses contradictorios con los del cliente que hay que sincerar para administrar los conflictos de interés. Muchas veces además, positivamente, la consultoría apoya a personas inteligentes, motivadas que tienen iniciativas valiosas y que les faltaba el “empujoncito” de un externo para llevar adelante esos proyectos.

Y, en relación al segundo fenómeno, el efecto “perturbador”, el consultor siempre es un “extraño”, que llega con intenciones más o menos explícitas de cambio, a veces puede ser muy amenazante para el statu quo organizacional y muchas personas lo esperan con grandes expectativas y otras lo esperan con mucho temor. Las resistencias pueden ser abiertas o camufladas y hay que ganarse el corazón y la mente de las personas con competencia y humildad, siendo también estratégico en la aproximación al trabajo. Dice el mismo Carlos Abadía, que un consultor tiene que ser estratégico para no desviarse del objetivo de la consulta, no perderse con usuarios pesados, ser ordenado y metódico, leal y honesto pero no tonto. Esto último es muy relevante, saber que no se va a dejar necesariamente a todo el mundo contento y dar opiniones fundadas, en el foro adecuado.

Para cerrar el libro efectúa una reflexión que me ha parecido muy atinada. Los consultores nos asociamos temporalmente con una organización y una vez que la consultoría ha terminado tenemos que irnos. Por supuesto que uno muchas veces quiere quedarse porque ha hecho amistades o porque quiere el sueldo estable de quienes están allí de planta pero esto es contradictorio con la consultoría. El consultor tiene valor para la organización precisamente porque no es de ahí, no pertenece y, por lo tanto, puede observar lo que muchos no ven o ven pero no se atreven a decir y puede sugerir cambios con la autoridad e influencia de su posición y experiencia. También hay consultores internos que cumplen importantes funciones en la organización pero no es lo mismo ser interno que externo.

Además los consultores externos se nutren de las distintas experiencias y aprendizajes que van realizando con sus clientes, lo que le da enorme valor al trabajo de la consultoría. Por ello una competencia esencial de un consultor es la flexibilidad para adaptarse a distintos tipos de clientes, para pasar por periodos con más o con menos carga de trabajo, para negociar proyectos y para sostener su aprendizaje en el tiempo.

Conozco muchísimas personas que se declaran consultores independientes pero les cuesta tolerar este modo de trabajar. También conozco personas que, mientras buscan trabajo o para “camuflar” periodos de cesantía se presentan como consultores. Algunos descubren esta actividad y se quedan en ella. Otros lo pasan mal y sueñan con volver a la estabilidad del sueldo fijo mensual. Por eso, me quedo con el paréntesis que pone el autor en el título del libro, donde dice “(con permiso)”, nada de pedir permiso, en mi opinión, todo va para que cada vez los consultores sean más valiosos y más necesarios para las organizaciones.

En defensa de la conversación. Sherry Turkle

 

Hace un tiempo atrás mi hijo Agustín de 7 años propuso una regla familiar, que a la hora del desayuno, almuerzo o cena en familia se apagaran los celulares. Su petición fue aceptada por el resto de la familia y hasta el día de hoy la conocemos como “la regla” y cada vez que alguien la incumple: abuelos, hermanos, mamá o yo mismo, cualquiera está autorizado para traer la regla familiar a colación y solicitar que el teléfono se apague o quede en otro lugar.

Y ¿por qué mi hijo hizo esta petición?, por la misma razón que Sherry Turkle escribe su libro “En defensa de la conversación” para que pudiéramos conversar, ya que el hecho que cada uno esté metido en su teléfono, revisando redes sociales, viendo youtube, escribiendo en facebook, contestando whatsapp o cualquier actividad similar, impide precisamente, que podamos, en el caso nuestro como familia, dedicarnos a conversar.

“En defensa de la conversación” propone mirar de manera más crítica esta omnipresencia de los teléfonos modernos conectados a internet que nos venden la conexión instantánea pero que nos distancian precisamente de aquellos que tenemos cerca.

La conversación cara a cara sigue siendo importante y necesaria para generar conexión entre nosotros y para fortalecer la empatía. Dice Sherry Turkle ”es el acto más humano y más humanizador que podemos realizar. Cuando estamos plenamente presentes ante otro, aprendemos a escuchar, a desarrollar la capacidad de sentir empatía……es el modo de experimentar el gozo de ser escuchados, de ser comprendidos”. Y agrega en otra parte del texto “Conversar implica algo cinético, ya que el término deriva de palabras que significan “tender hacia los otros, inclinarse hacia los otros”, por eso que conversar implica no sólo hablar cuando es nuestro turno sino que escuchar al otro, especialmente leer lo que dice su cuerpo, su voz, su tono y sus silencios”

Estoy completa y absolutamente de acuerdo, las conversaciones no son un accesorio de la vida humana, como si conversar fuera algo accidental o circunstancial, entiendo que las conversaciones con uno mismo, con otra persona como la pareja, un amigo, el papá o la mamá o incluso un terapeuta o un coach, son las que nos permiten definir nuestra identidad, construir relación y hacernos humanos. He hablado de este tema en otros post, a propósito de Zeldin o de las conversaciones en general.

No descalifico los teléfonos y toda la tecnología de conectividad, basada en internet, creo que son una magnífica herramienta para precisamente estar conectados, con familia lejana, con alumnos, con clientes, con amigos. Y creo que debemos aprender a usarlos en su justa dimensión. Ahora mismo, por ejemplo que nos encontramos en una pandemia por coronavirus han sido una excelente herramienta para mantener la conectividad en todos los espacios.

Empero, y ese el tema del libro de Turkle, a veces los usamos para evitar la conversación, para escondernos de los demás, pese a estar constantemente conectados. También los usamos para presentarnos de un modo distinto a quienes somos, editados, compuestos y mejorados, una suerte de actuación también, perdiendo por ello autenticidad y espontaneidad.

La autora también señala que los usamos cuando estamos aburridos, algo que se ha acentuado al acostumbrarnos a un flujo constante de conexión, información y entretenimiento. En este sentido, es curioso observar cómo en clases, en reuniones o en actividades familiares las personas se aburren fácilmente y se van al teléfono haciendo algo que a mí me parece especialmente molesto, manteniendo el contacto visual a la vez que aprietan teclas, “estando pero no estando” o lo que es peor, agachando la cabeza para leer o enviar mensajes mientras los que conversan hacen como que todo “fuera normal” y “no pasara nada” sintiéndonos muchas veces no escuchados ni comprendidos.

Este fenómeno ha dado lugar al FOMO, sigla de Fear of Missing out (miedo de perderse algo), una ansiedad generalizada de pensar que nos estamos perdiendo algo, que los demás lo están pasando mejor que nosotros, que está ocurriendo algo de lo que no nos hemos enterado, de revisar cada dos minutos facebook, instagram, whatsapp o los correos para saber si alguien nos ha escrito algo y nos lo hemos perdido, la sensación de que podría pasar algo urgente, “estemos donde estemos pensando donde podríamos estar”. Esta sensación de estarse perdiendo algo atenta contra el compromiso, contra la persistencia de estar en lugares o situaciones que pueden ser fomes, frustrantes, indeseadas en el corto plazo pero de resultados, satisfacción o logro en el largo plazo.

También ha dado lugar a la superficialidad y la multitarea, a la dificultad de escolares, universitarios y profesionales de concentrarse en un tema concreto y específico, estando en muchas cosas a la vez pensando que es mejor estrategia. Respecto de este tema publiqué un post sobre el trabajo de Cal Newport y el trabajo profundo.

La autora destaca a este respecto el aprendizaje de muchos profesionales jóvenes que van a reuniones de trabajo y “hacen su parte”, una presentación, dar una opinión y luego se desconectan y se van al teléfono olvidándose de seguir participando y aportando. O, en las mismas reuniones las personas que sacan su computador portátil y mientras el resto habla sobre el tema de la tabla trabajan en otro asunto, levantando la cabeza cada cierto rato como para “otear” y ver si se están perdiendo de algo. Definitivamente “estar pero no estar”. ¿Cómo se puede hacer así aportes significativos?,¿cómo se pueden dar ideas?, ¿cómo se pueden resolver problemas?, en definitiva, ¿cómo se puede hacer conexión de verdad con otros si “sólo se trae el cuerpo pero se deja el corazón y la mente en otra parte?.

Por todo lo anterior propone la autora es necesario rescatar las conversaciones, especialmente las conversaciones espontáneas y sin un objetivo establecido, aquellas en las que jugamos con las ideas, en las que nos permitimos estar plenamente presentes y ser vulnerables. Estas son las conversaciones  en las que florece la empatía y la intimidad. Estas son las conversaciones en las que se impulsa esa colaboración creativa que es imprescindible tanto en la educación como en los negocios.

Creo que tenemos que darle su valor a los dispositivos tecnológicos que nos permiten intercambiar correos con otros, transmitir mensajes vía whatsapp, enterarnos de las últimas noticias por la publicación de Facebook pero sin olvidar que estas herramientas no reemplazan el contacto genuino entre seres humanos, que una conversación cara a cara, sincera, sin máscaras, puede ser el mejor alimento para las almas.

Así que, volviendo a la regla de mi hijo Agustín, yo mismo seré más riguroso en su respeto y procuraré dejar mi teléfono lejos de la mesa familiar así como dejarlo en silencio o apagado cuando vaya a reuniones o me dedique a conversaciones importantes, “estar de verdad”

Brilla. Cómo irradiar energía, innovación y éxito. Lynda Gratton

 

Hay gente que brilla en sus trabajos sin menoscabar ni su salud o felicidad. Gente que irradia tanta energía positiva, que esta se refleja en quienes trabajan a su alrededor consiguiendo que los demás también brillen y manteniendo un buen ambiente en el lugar de trabajo.

Con estas ideas, la autora explica en qué consiste este fenómeno del brillo, que hace que las personas se destaquen en su trabajo, que cooperen unas con otras y que se genere entusiasmo a su alrededor.

La realidad nunca es tan simple, ni tan binaria, en términos de gente que brilla y gente que no brilla, es algo dinámico y puede haber periodos de brillo y otros de “apagamiento”. Sin embargo, me parece que el planteamiento de Lynda Gratton apunta al hecho de vivir el trabajo con entusiasmo, construir colaboración con otros, disfrutar aquello que se hace y transmitirlo a quienes se encuentran cerca.

En el libro señala que “el brillo” se basa en tres principios, cada uno de los cuales incluye tres acciones. Presentaré un resumen de sus ideas para luego hacer algunos comentarios.

Principio 1: Mente cooperadora.

Cooperar con gente que ya se conoce, que es parecida a uno y con la que ya nos entendemos no acarrea ninguna dificultad. El desafío de la cooperación para brillar es ir más allá de eso y cooperar con gente diferente de uno y que trabaja en otros lugares. Cooperar con desconocidos es más difícil y requiere mucha voluntad y hábitos de cooperación que van más allá de las normas básicas.

Este principio implica el desarrollo de tres acciones de cooperación:

Acción 1: Desarrollar hábitos diarios de cooperación, tales como compartir información valiosa, actuar con discreción, utilizar un lenguaje de cooperación y cumplir con los compromisos.

Acción 2: Dominar el arte de la buena conversación, aunando autenticidad emocional y rigor analítico. Con estas dimensiones, propone una matriz de buenas conversaciones que me parece especialmente significativa para quienes trabajamos en el ámbito del desarrollo de equipos o en el coaching.

La matriz se presenta a continuación:

Racionalidad Analítica	Alto	Debate disciplinado (con criterio riguroso)	Dialogo creativo            (con energía - con sentido)
	Bajo	Charla descafeinada (rutinaria - restringida)	Intercambio confidencial (confianza - empatía)
		Bajo	Alto
		Sinceridad Emocional

 

La conversación descafeinada no se enfoca en hechos reales y ninguna de las dos personas es especialmente sincera o confidencial. No son conversaciones significativas y no dan lugar al brillo.

El debate disciplinado se caracteriza por una escucha mutua, se respetan los puntos de vista y se aporte información necesaria para responder preguntas. Es una conversación que se basa más en hechos más que en prejuicios.

El intercambio de confidencias se caracteriza por un alto nivel de empatía mutua. Esto no es extraño al ámbito laboral, aquí también se necesita sinceridad y cuando esta ocurre se produce entendimiento mutuo y confianza.

El diálogo creativo une pensamiento y sentimiento. Se aportan ideas y surgen posibilidades. El dialogo creativo genera energía e innovación. Para este dialogo se necesita apertura y conversar con gente dinámica e interesante que también esté dispuesta a abrirse.

Acción 3: Identificar el “olor del lugar” identificando los signos de “gran congelación” y marchándose a equipos y comunidades en los que existe cooperación. En este sentido la autora propone que a veces no hay elección, “si quieres brillar tienes que cambiar de trabajo”.

Principio 2: Capacidad para saltar barreras.

Con este principio se enfoca en la importancia de aumentar la red de contactos y conocidos, de manera que la red trabaje para uno.

Acción 4: Incrementar el valor de la red de contactos, buscando el equilibrio entre los conocidos y los amigos íntimos parecidos y otra gente diferente a uno. Muchas veces las ideas más innovadoras e interesantes provienen de gente que apenas se conoce y que son muy distintas a uno.

También propone una matriz para analizar la red de contactos, basada en si nos conocemos bien o no y en si somos diferentes o no. Ello se ve en la siguiente matriz:

 

¿Nos conocemos bien?	Amigos íntimos y relaciones profundas	Cuadrante 1                     (Amigos parecidos a mí)	Cuadrante 2            (Amigos diferentes a mí)
	Conocidos y socios	Cuadrante 3 (Conocidos parecidos a mí)	Cuadrante 4 (Conocidos diferentes a mí)
		Bastante parecidos	Muy diferentes
		¿En qué somos diferentes?

 

El cuadrante 1: amigos parecidos a mí, es gente que conocemos desde hace tiempo, nos caemos bien y tenemos experiencias compartidas. Es fácil ser amigos y mantener una estrecha relación. Son relaciones sólidas, se entienden los puntos de vista mutuos y se comparte información.

El cuadrante 2: amigos diferentes a mí, es gente muy distinta y que ha llegado a ser amiga con el tiempo. Son fuente de apoyo y cariño. Al ser distintos sus puntos de vista, hábitos e ideas son la oportunidad para ir más allá del entorno inmediato. Son valiosos para ver otras perspectivas y explorarlas.

El cuadrante 3: conocidos parecidos a mí, son personas con las que se han desarrollado relaciones basadas en intereses comunes o comunidades de prácticas. Valiosas porque ayudan a aprender más de los temas que son de nuestro interés.

El cuadrante 4 conocidos diferentes a mí, gente que hemos conocido a través de un amigo de un amigo o gente con la que nos hemos topado. Forman redes de contacto. Estas relaciones se dan al saltar barreras y tienen el valor del azar y la sorpresa.

Acción 5: Ampliar las redes de relaciones para saltar las barreras que nos limitan. Permitirse cierta dosis de aventura en la vida, prepararse para conocer gente nueva y tomar el camino hacia la experiencia.

Acción 6: Hacerse un experto en encontrar y cambiarse a empresas sin barreras, de esta forma, evitar las trampas que aguardan tras las fortalezas y saber escoger equipos y empresas que nos permitan saltar.

Principio 3: Explotar la energía latente.

Se trata de prender la chispa ya que sin ella quedamos condenados a quedarnos en un sitio cómodo, pero en el que nunca se podrá brillar. Hay que tener cuidado en que los trabajos se transformen en “clubes de campo”, lugares que llevan a relajarse en el trabajo, donde jamás se tendrá la oportunidad de centrarse de verdad en la profesión y la posibilidad de brillar desaparece para siempre.

Acción 7: Hacer preguntas que provoquen la chispa de energía y además tener la capacidad de provocar y motivar a los demás.

Acción 8: Crear visiones que inspiren a los demás Una buena visión nos lleva al futuro, además describe lo que es importante para ti y prende la energía latente a tu alrededor. Las visiones son futuro y una buena manera de formular el pensamiento sobre el futuro es preguntarse ¿Qué pasaría si?

Acción 9: Poner sobre la mesa trabajos con sentido que os motiven a ti y a tus colegas y que les brinden la oportunidad de explorar vuestro talento, desarrollar nuevas habilidades y finalmente brillar.

Parecen bastante simples los principios para brillar: cooperar, conectarse con otros y motivarse por trabajos desafiantes, sin embargo más allá de las palabras bonitas cada uno de ellos implica acciones a desarrollar.

Qué triste es trabajar en lugares donde sólo se marca el paso o las cárceles de oro donde se recibe un buen sueldo pero se vive con aburrimiento o tedio por un lado o con miedo por el otro. Creo que esa es la invitación de Lynda Gratton, a desafiarnos para participar de trabajos más desafiantes o irnos y buscar mejores lugares donde contribuir.

Complejidad e Incertidumbre. Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos

 

Escribo este post en pleno verano chileno, en la ciudad de La Serena, donde habitualmente llegan miles de personas a disfrutar de nuestras playas y de los encantos del valle de Elqui. Igual ha llegado gente, menos de lo habitual, ya que nos encontramos en medio de una pandemia planetaria por coronavirus. Pienso que si dos veranos atrás nos hubiésemos tomado un café para conversar acerca del futuro, a nadie se le habría ocurrido esta posibilidad, un cisne negro como dice Nassim Nicolas Taleb. Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. A propósito de ello escribí un post donde relaciono liderazgo e incertidumbre hace ya algunos meses.

Este es el tema central del libro de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas. El libro tiene muchas distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia.

Toda estrategia comienza con una mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas y acciones”.

Me gustó este concepto de “mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente, muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones, discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.

La misma pandemia es un buen ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las restricciones impuestas.

A partir de la “mirada”, las organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su “propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice Marcelo “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos”.

Me parece también muy pertinente la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión organizacional.

Luego de estas reflexiones el meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.

La complejidad dice el autor, tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados posibles.

A partir del concepto de complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.

En este sentido, las organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.

Además, en los tiempos que vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los sistemas completamente nuevos.

La incertidumbre no tiene que ver con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho horizonte”.

La incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es que es imposible contar con toda la información disponible para tomar decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.

Las organizaciones actúan en el mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y construir este último, o sea, tener una estrategia.

El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y el futuro donde la estrategia se inserta como puente.

El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda estrategia  corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos

Me parece entonces que de estas ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a “abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas y paradigmas constantemente.  Esto no significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios para materializarlos o cambiarlos.

Líderes (Estrategias para un liderazgo eficaz) Warren Bennis y Burt Nanus

 Definitivamente no es lo mismo jefe – supervisor – gerente – administrador – superintendente  o cualquier denominación parecida que líder. La jefatura es una posición en la estructura organizacional. En cambio el liderazgo es un fenómeno que emerge entre las personas, no es un nombramiento, sino que es más bien un “reconocimiento” o designación de parte de las demás personas.

Con estas ideas en mente he estado leyendo por estos días, el trabajo de Bennis y Nanus sobre líderes.  Su argumento central es que el problema de muchas organizaciones, sobre todo de las que fracasan, reside en que tienden a estar sobregestionadas y sobredirigidas y sublideradas.

Sostienen que hay una gran diferencia entre administrar y liderar. Administrar significa producir, cumplir, asumir responsabilidades, dirigir. En cambio liderar significa “influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión”. “Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras que los líderes hacen lo que hay que hacer….se puede resumir la diferencia como actividades de visión y juicio, efectividad en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir, eficiencia”.

Desde esta perspectiva ¿qué es entonces lo que hacen los líderes?, ¿qué es aquello que realizan que permite que otros los reconozcan como tales? Se trata de un tema interesante y polémico, donde no hay respuestas únicas ni definitivas. En este blog hemos explorados varias respuestas a estas preguntas como la respuesta de Heifetz, de Kouzes y Posner, de Kotter, de Selman, de Senge, de Bass y Avolio, de Boyatzis, de Zenger y Folkman y de muchos otros.

Bennis y Nanus aventuran una respuesta en la que proponen que los líderes utilizan cuatro estrategias características. Estas estrategias son temas, áreas de competencia, habilidades en el manejo humano. Se pueden aprender.

Me gusta especialmente la idea que el liderazgo tiene que ver con comportamientos o estrategias más que con un rasgo de personalidad ya que desde ahí se puede entender qué hace alguien para ser considerado líder por los demás, qué hace consistentemente que lleva a que otros lo consideren líder. En este sentido, me gusta pensar que lo que llamamos liderazgo es algo que emerge siempre en un grupo, no es un rasgo o característica aislada, independiente de las personas, sino que es algo que solo aparece cuando interactuamos con otros. También me parece valioso que dependerá mucho del grupo del que estemos hablando que alguien sea líder o no, ya que alguien puede serlo en un lugar y no en otro.

Describiré las cuatro estrategias identificadas por estos autores

Estrategia 1: Atención a través de la visión.

Se trata de crear enfoque. Los líderes tienen una agenda, una preocupación por alcanzar ciertos resultados y estos atraen la atención. Tienen visiones o intenciones “compulsivas” y atraen a la gente hacia ellas.

La visión “atrapa”. Inicialmente atrapa al líder y la gestión de la atención potencia también a los demás para “montarse al carro triunfal”. La visión “desafía”, anima, vigoriza, transforma el propósito en acción.

La idea de la visión como elemento central del liderazgo ha sido destacada por muchos autores, entre los que destaco a Rojas y Gaspar, ya comentado en este blog. No se trata necesariamente de una idea que pertenezca al líder o se le ocurra a este por si solo, más bien este actúa muchas veces como articulador de visiones que andan dispersas en el grupo pero que el líder es capaz de poner en palabras. Un buen ejemplo es el “tengo un sueño” de Martin Luther King donde muestra una visión y enfoca la atención como dice Bennis en un tema concreto, en este caso la lucha por los derechos civiles en EEUU.

Estrategia 2: Significado a través de la comunicación.

Hay muchas visiones, no bastan los sueños, hay que saber comunicarlos. “El éxito requiere capacidad para transmitir una imagen atractiva de una situación deseada, el tipo de imagen que induzca entusiasmo y compromiso en los demás”. Los líderes son agentes activos para realizar interpretaciones de la realidad que faciliten la acción coordinada, utilizando para ello distintos medios. Los líderes son capaces de expresar y definir lo que ha quedado previamente implícito o sin decir y para ello inventan imágenes, metáforas y modelo que proporcionan el enfoque para una nueva atención.

Esta acción interpretativa no tiene que ver con los “hechos” o los datos, sino que tiene que ver más bien con el significado, con la reflexión la que desafía el statu quo al preguntarse por qué más que del cómo.

Desarrollar esta capacidad de comunicar es crucial para un líder. Se me ocurre el ejemplo de Kennedy cuando habla de poner un hombre en la luna antes que termine la década de los 60 o de Nelson Mandela

Estrategia 3: Confianza a través del posicionamiento.

“La confianza es el lubricante que hace posible que las organizaciones trabajen”. Confiamos en personas predecibles, cuyas posiciones sean conocidas y las mantengan. Los líderes que gozan de confianza se dan a conocer, muestran claramente sus posiciones, en el sentido de lo que consideran correcto y necesario.

El posicionamiento es el conjunto de las acciones necesarias para poner en práctica la visión del líder para que no quede solo como una idea, sino que se pueda observar en sus acciones concretas.

La confianza tiene diversos significados según cuenta Fernando Flores. Al que alude Bennis y Nanus es a la predictibilidad, en términos que los líderes llevan a la acción aquello que dicen, ser observa coherencia entre el discurso y la acción. Creo que un buen ejemplo es el de Jesús lavando los pies de sus discípulos o el de Gandhi cuando se le cae una sandalia al subir a un tren arrojando la segunda sandalia para que alguien la encontrara.

Estrategia 4: El despliegue del yo mediante la consideración positiva de sí mismo.

El tema del liderazgo no es un tema meramente técnico es un tema esencialmente humano. Se suelen sobreestimar las herramientas formales cuantitativas y los problemas sin ambigüedades, simplificando excesivamente el aspecto de las relaciones humanas. El liderazgo tiene que ver con problemas confusos y con la gente.

Por ello que la gestión del yo es decisiva. ¿Qué significa esto? Reconocer las virtudes y compensar los defectos, cultivando disciplinadamente habilidades o talentos propios.

Esta estrategia incluye cinco habilidades clave según Bennis y Nanus:

- Capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera.

- Capacidad para enfocarlas relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.

- Capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales.

- Capacidad para confiar en otros.

- Capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás.

En otros modelos a este elemento se le llama autoliderazgo, la capacidad de liderarse a sí mismo para poder luego liderar a otros. Creo que también se puede hablar de autenticidad, en el sentido de estar consciente de las virtudes y también de los defectos, no jugar a ser otra persona y, al mismo tiempo, trabajar para potenciar las fortalezas y compensar, por medio del aprendizaje las deficiencias.

Me parece que este elemento también tiene relación con la humildad, con la disposición al aprendizaje, con arrancarse de la idea del liderazgo heroico ya expuesta por Senge, en el que el líder se las sabe todas. No, no se las sabe todas, por eso trabaja con otros y aprende continuamente.