algunas notas sobre consultoría

En general la consultoría organizacional surge cuando un cliente tiene un problema, una necesidad, una dificultad, una inquietud en algún dominio y requiere que un experto le ayude a mirar o a hacerse cargo de dicho problema. En el ámbito de las organizaciones se acepta cada vez más que un Gerente o alto directivo pueda pedir ayuda a expertos de distinta naturaleza para hacerse cargo de temas que no tiene manejo o no tiene los recursos para resolverlo.

Hay muchos tipos de consultoría dependiendo de que ámbito organizacional el cliente requiera ayuda. Se buscan consultores externos cuando dentro de la misma organización no existe el recurso humano calificado para otorgar la solución requerida. Cuando la consultoría es interna, dentro de la organización existen personas preparadas en la materia propia de la consultoría y este personal de staff está disponible para sus clientes internos.

Muchas veces el cliente tiene un malestar y no tiene claro que lo inquieta y parte de la misma consultoría es especificar mejor el problema o los términos del mismo, a fin de proponer alternativas para enfrentarlos.

En algunos casos el consultor tiene las competencias técnicas para hacerse cargo de la solución o puede proponer a otro experto que se haga cargo. Esto sigue el modelo clásico diagnostico – tratamiento. El consultor puede hacer el diagnostico y el tratamiento o solo el diagnostico y otro el tratamiento.

Muchas veces, al igual que la terapia, la consultoría no ofrece una solución, sino que una reinterpretación del problema, lo que algunos llaman “disolver” el problema.

La consultoría también surge cuando un consultor, experto en algo, con una cartera de modelos - herramientas – soluciones – propuestas, le ofrece a un cliente sus servicios y el cliente considera que dicha oferta tiene valor para él, en términos que le permitirá resolver un problema, aprovechar una oportunidad, aprender, etc. Muchas veces el cliente no sabe lo que necesita y al recibir una oferta de un consultor preparado descubre que es justamente lo que necesita para mejorar un resultado o salir de una dificultad.

Generalmente el consultor presta sus servicios de manera externa, se integra a la organización por un tiempo, interactúa con el cliente, otras personas designadas por este, informantes calificados, etc. y luego deja la organización. En su proceso de interacción con la organización no forma parte de la línea sino que es personal de staff, asesor, le reporta al cliente. Hay un autor que titula su libro de consultoría como “Estar de Paso”, en alusión precisamente a esta condición.

El cliente debe tener poder. Eso significa que en su ámbito de acción, el cliente da instrucciones – directrices para que las personas con las que va a trabajar el consultor le entreguen información, interactúen con él, le den espacio, le otorguen recursos. Es fundamental que el cliente tenga poder, ya que si no lo tiene cualquier acción de consultoría tiene pocas probabilidades de éxito.

En muchas ocasiones el consultor no interactúa directamente con el cliente, este sólo contrata sus servicios y el consultor interactúa con un usuario de la consultoría, alguien que está en otro lugar de la organización, que le reporta al cliente y que, con acuerdo o sin él, tiene que trabajar con el consultor en un proyecto determinado. Esta distinción entre cliente y usuario es fundamental, ya que no siempre se trabaja directamente con el cliente.

Un elemento fundamental de la relación consultor – cliente es la confianza. El cliente confía que el consultor puede ayudarlo en el dominio que el consultor es experto (dominio de la competencia). El cliente confía que el consultor será leal y honesto al darle acceso a recursos, personas e información importante (dominio de la honestidad). El cliente confía en que el consultor cumplirá los compromisos adquiridos en cuanto a realizar una intervención o entregar algún tipo de informe. La confianza se construye en una relación personal consultor – cliente. Si la confianza es baja, tal como dije respecto del poder, la consultoría tiene mal pronóstico.

El cliente tiene algunas ambivalencias frente al consultor. Duda cuanta información entregarle, duda cuanto control traspasarle, duda declararse vulnerable. A los ejecutivos les pagan por resolver problemas y tener control y pedir ayuda puede ser contradictorio con eso. Por eso el consultor debe estar preparado para afrontar estos temas en la conversación con el cliente.

El consultor tiene dos dominios de habilidades.

- Técnicas, es experto en algún ámbito. (experto significa que tiene distinciones en algún campo que le permite ofrecer alternativas de acción que el cliente no visualiza)(como experto también tiene modelos, paradigmas, interpretaciones explicitas distintas del sentido común con que cualquier persona se enfrenta a lo que podría distinguir como un problema) (agrego también que como experto cuenta con un “arsenal” de técnicas de acción especificables y tiene una teoría respecto de porque esa acción resuelve ese problema).

- interpersonales o habilidades sociales, que le permiten interactuar con mayor facilidad y simpatía con los integrantes de la organización, aunque apoyándose (indirectamente) en el poder del cliente.

El consultor no es especialista en el negocio del cliente, no siempre lo conoce con profundidad ni entiende sus pormenores, es especialista en su dominio de experticia. Esto es lo que tiene valor para el cliente. Puede ocurrir no obstante que el consultor necesite aprender mejor y con más profundidad el negocio del cliente para hacer una intervención más valiosa, más duradera, mejor enfocada, más precisa o puede no ser necesario dependiendo del ámbito de la consultoría.

Generalmente, el consultor cierra el proyecto de consultoría, efectuando algunas acciones, tales como entregar un informe y espera recibir la conformidad del cliente para cerrar el círculo y se desliga de la organización. Puede ocurrir que lo vuelvan a llamar o puede ocurrir que lo recomienden con otros clientes.