Rápido de leer y lleno de ironías
acerca de esta entretenida profesión de la consultoría de empresas. Me parecen
relevantes los dos últimos capítulos donde habla del cliente y de la ejecución
de la consultoría propiamente tal. Los capítulos anteriores si bien divertidos
no agregan demasiado más allá de anécdotas personales y recomendaciones
respecto de cómo vender consultoría.
He publicado algunos posts sobre
consultoría anteriormente. En “consultor
y consultoría“ y “Algunas
notas sobre consultoría”. Estoy trabajando en un libro sobre DO
y el último capítulo precisamente versa sobre consultoría, por lo que me ha
resultado interesante agregar algunas ideas de Carlos Abadía.
En relación a los clientes,
Abadía formula una distinción relevante y que no se nos puede olvidar a quienes
trabajamos en este ámbito. Uno es el cliente y otros son los que sufren la
consultoría (usuarios o beneficiarios). ¿Quién es el cliente?, aquella o
aquellas personas que representan legítimamente a la empresa y que te han hecho
un encargo concreto de consultoría.
Un consultor tiene siempre que
tener claro quién es su cliente y deberle lealtad, una lealtad bien entendida,
que no traspase las barreras éticas ni las competencias profesionales por
supuesto, una lealtad al encargo del cliente. En mi experiencia hay consultores
a los que se les olvida esta lealtad y terminan “conspirando” contra el
cliente. Si al consultor le parece ilegítimo el encargo del cliente es mejor
entonces que no lo acepte o lo renegocie, realizando ajustes al “encargo” en la
medida que conoce a la organización. Además, si es víctima del “síndrome de
Estocolmo” y en el camino prefiere priorizar los intereses de
otras partes de la organización declárelo y adminístrelo, pero no puede ser que
un consultor trabaje, pagado por el cliente, contra el cliente.
Los usuarios, dice Carlos, son
los colaboradores necesarios de la consultoría de intervención. Pueden ser
varios y el consultor requiere desarrollar con ellos todas sus habilidades para
relacionarse ya que son quienes proporcionan información y quienes destinan
tiempo al consultor, muchas veces incluso más que el cliente. Los usuarios pueden
ser grandes informantes y un buen consultor tiene que saber escucharlos, pero
también “manipulan” al consultor hacia sus intereses.
Finalmente, los beneficiarios son
quienes se benefician o salen perjudicados (esto también es cierto) por la
consultoría.
Los consultores, señala el autor,
logran dos efectos cuando se involucran con una organización. El primero es un
efecto de “frescura – oxigenación” y el segundo es de “perturbación”. ¿Qué
significa esto?
El efecto frescura se produce porque de repente “el usuario descubre
un interlocutor facilitado por la empresa para trabajar con él en un proyecto
concreto, con unos objetivos determinados y, con mucha frecuencia,
estableciendo cierta vía de comunicación informal con la dirección de la casa.
Esto provoca que el usuario sienta orgullo al considerarse como elegido”. Esto facilita mucho el trabajo, porque se
asocia con una elección positiva.
El efecto perturbador es un poco más complejo y tiene varias causas.
(1) El hecho que el consultor está ahí para hacer algo que la empresa por sí
sola no es capaz de hacer, por lo que su presencia pone en evidencia la
actuación de alguna persona, a la que hay que “ganarse” y vea más ayuda que
amenaza. (2) el impacto que puede tener en la organización el contenido de la
consulta, por lo que mientras más ambicioso en los objetivos más resistencia. Y
(3) la madurez de la organización ya que mientras más inercia histórica de la
organización, mayor resistencia.
Cualquier consultor con
experiencia se da cuenta claramente de estos dos efectos, que no necesariamente
tienen que ver con la “técnica de la consultoría”, por ello que la consultoría
requiere además de competencia técnica el desarrollo de competencias
comunicativas y relacionales, para precisamente, relacionarse en un terreno
sutil con clientes, usuarios y beneficiarios.
En relación a la frescura, mi
experiencia es que las personas con las que trabajamos en un proyecto de
consultoría se sienten importantes, ya que se las considera y su opinión se
escucha con atención e interés. Por supuesto que el aporte que entregan al
consultor tiene que ser mensurado y considerado de todas maneras y pueden tener
intereses contradictorios con los del cliente que hay que sincerar para
administrar los conflictos de interés. Muchas veces además, positivamente, la
consultoría apoya a personas inteligentes, motivadas que tienen iniciativas
valiosas y que les faltaba el “empujoncito” de un externo para llevar adelante
esos proyectos.
Y, en relación al segundo
fenómeno, el efecto “perturbador”, el consultor siempre es un “extraño”, que
llega con intenciones más o menos explícitas de cambio, a veces puede ser muy
amenazante para el statu quo organizacional y muchas personas lo esperan con
grandes expectativas y otras lo esperan con mucho temor. Las resistencias
pueden ser abiertas o camufladas y hay que ganarse el corazón y la mente de las
personas con competencia y humildad, siendo también estratégico en la
aproximación al trabajo. Dice el mismo Carlos Abadía, que un consultor tiene
que ser estratégico para no desviarse del objetivo de la consulta, no perderse
con usuarios pesados, ser ordenado y metódico, leal y honesto pero no tonto.
Esto último es muy relevante, saber que no se va a dejar necesariamente a todo
el mundo contento y dar opiniones fundadas, en el foro adecuado.
Para cerrar el libro efectúa una
reflexión que me ha parecido muy atinada. Los consultores nos asociamos temporalmente
con una organización y una vez que la consultoría ha terminado tenemos que
irnos. Por supuesto que uno muchas veces quiere quedarse porque ha hecho
amistades o porque quiere el sueldo estable de quienes están allí de planta pero
esto es contradictorio con la consultoría. El consultor tiene valor para la
organización precisamente porque no es de ahí, no pertenece y, por lo tanto,
puede observar lo que muchos no ven o ven pero no se atreven a decir y puede
sugerir cambios con la autoridad e influencia de su posición y experiencia.
También hay consultores internos que cumplen importantes funciones en la
organización pero no es lo mismo ser interno que externo.
Además los consultores externos
se nutren de las distintas experiencias y aprendizajes que van realizando con
sus clientes, lo que le da enorme valor al trabajo de la consultoría. Por ello
una competencia esencial de un consultor es la flexibilidad para adaptarse a
distintos tipos de clientes, para pasar por periodos con más o con menos carga
de trabajo, para negociar proyectos y para sostener su aprendizaje en el
tiempo.
Conozco muchísimas personas que
se declaran consultores independientes pero les cuesta tolerar este modo de
trabajar. También conozco personas que, mientras buscan trabajo o para
“camuflar” periodos de cesantía se presentan como consultores. Algunos
descubren esta actividad y se quedan en ella. Otros lo pasan mal y sueñan con
volver a la estabilidad del sueldo fijo mensual. Por eso, me quedo con el
paréntesis que pone el autor en el título del libro, donde dice “(con
permiso)”, nada de pedir permiso, en mi opinión, todo va para que cada vez los
consultores sean más valiosos y más necesarios para las organizaciones.
