Pandemocracia. Una filosofía de la crisis del coronavirus. Daniel Innerarity

 

Uno podría pensar que la situación con la pandemia por coronavirus es tan dramática en muchos países del mundo que ponerse a filosofar respecto de ello pudiera ser inapropiado, sin embargo, qué cosa más humana que reflexionar sobre aquello que nos sucede, positivo o negativo, amargo o dulce, triste o alegre. Bueno, eso es lo que hace Daniel Innerarity a propósito de la pandemia en un libro que encontré por casualidad navegando en busca de “La política en tiempos de indignación” que espero leer en las próximas semanas.

Un libro con muchas aristas, desde las pequeñas reflexiones acerca de la vida cotidiana hasta las grandes reflexiones sobre el sistema político nacional e internacional y la democracia.

Como dice en la presentación “una pandemia es una enfermedad infecciosa que afecta a todos, mientras que una epidemia tendría un área geográfica limitada”. Y esta pandemia, como lo dice la definición se caracteriza por ser planetaria, afectándonos a todos en el mundo pero teniendo diversas respuestas a niveles locales, que dejan entrever grandes desigualdades entre países y dentro de los mismos países.

Me pareció especialmente lúcida su reflexión acerca de la complejidad sistémica que hace evidente la pandemia. Por supuesto que hay temas prácticos que resolver y para ello se necesita en todas partes mentes prácticas, que organicen, tomen decisiones, prioricen recursos y “apaguen el incendio”, pero ello no quita la importancia de hacer una buena interpretación de la situación, ya que como decía  Kurt Lewin “nada más práctico que una buena teoría”

Desde esta perspectiva, necesitamos aprender a mirar mejor los sistemas complejos, donde se distinguen interacciones lineales y no lineales. En las primeras se puede sumar cantidades y llegar a un claro impacto combinado. En cambio en las no lineales, se generan efectos de cascada donde pequeños cambios se transforman en transformaciones masivas. En las primeras las interacciones son aritméticas, en las segundas son geométricas.

Interpretar el coronavirus como algo simple, lineal, predecible ha costado muchas vidas en el mundo, tristemente. Por ahí algún Presidente dijo algo así como “es una gripecita”, un “resfrío invernal”. Mirarlo con perspectiva sistémica implica pensar más en grande: los impactos económicos en las personas y como generar ayuda, los impactos sanitarios, disponibilidad de camas UCI y presión sobre el sistema, qué hacer con personas que tienen otras condiciones de salud y que pueden morir de aquello y no de coronavirus al no poder ser atendidas por los cuellos de botella que se generan en el sistema.

En esta línea Daniel Innerarity sugiere que tenemos muchísimo aprendizaje que realizar para pensar de manera más sistémica, donde la experiencia pasada no siempre sirve, dice: “tenemos que aprender del futuro: previsión, prevención, anticipación, precaución”.

Otra idea que me ha parecido interesante es la que expresa en el capítulo 2 donde dice que “las crisis comienzan según el modo en que nos hacemos cargo de ellas. El diagnóstico que trata de hacerlas inteligibles condiciona el tipo de respuesta práctica que damos”. Y respecto de aquello señala que aquí se perdió mucho tiempo, pues se trató de hacer inteligible la crisis con categorías inadecuadas, como tratarla de una “guerra”, contra potencias extranjeras, contra virus, contra quien fuera. Y mirarla como guerra puede ser razonable, pues apela al compromiso, el heroísmo, el sacrificio, el enemigo común, pero oculta que se necesita más inteligencia colectiva, más organización, protección pública y, yo agregaría solidaridad.

En nuestro país fue muy parecido a como relata el autor, la metáfora dela guerra enciende pasión pero desmerece la colaboración, la solidaridad, la reflexión. La metáfora de la guerra puede acelerar las decisiones pero no siempre ir más rápido es mejor o como dice el dicho español “vísteme despacio que llevo prisa”. Pensar que necesitamos, como ayudar a quienes lo pasan más mal, como equilibrar adecuadamente el plano sanitario con el plano económico. Además la metáfora de la guerra deja héroes, traidores y culpables lo que precisamente no se requiere en una sociedad compleja y diversa.

Una tercera idea que propone Daniel es que la pandemia nos ha colocado en el fin de un mundo, que es el mundo de las certezas, de los seres invulnerables y de la autosuficiencia. La pandemia nos lleva a entrar en un mundo desconocido, común y frágil. Cada vez es más irreal el supuesto de que vivimos en un mundo calculable, previsible y obediente a nuestras órdenes.

Esta idea del autor nos conecta con muchísimos fenómenos que tenemos que reflexionar, que ciudadanos del tercer milenio tenemos que pensar, como que ya no podemos pensar en un mundo donde tomamos decisiones con información completa y con una mirada única, al contrario, tomamos decisiones a cada rato con información que desconocemos, decisiones cuyos efectos muchas veces somos incapaces de estimar y con paradigmas que por definición son limitados. Esto incluye por cierto las miradas de los médicos, los ingenieros, los economistas, los políticos. Todos y cada uno mira el mundo desde una cierta perspectiva y pensar que es “la perspectiva” nos empobrece.

Una cuarta idea del autor es reflexionar sobre la vulnerabilidad. No la vulnerabilidad psicológica de sentir que nos podemos enfermar y morir, sino que la vulnerabilidad de la globalización, proceso en el que nos encontramos inmersos hace rato y que no ha venido con instrumentos de protección social acorde a las amenazas que nos expone. Una pandemia global afecta al mundo y no tenemos instituciones globales de verdad que puedan hacerse cargo de esto, como el fenómeno del cambio climático, sino que cada país, dentro de sus estrechas fronteras, trata de adoptar medidas en su territorio, medidas que muchas veces son inútiles. Tenemos que pensar más como ciudadanos globales y hacer compromisos globales.

Hoy me pareció muy interesante leer en las noticias una propuesta del nuevo presidente de EEUU en el G20 de llegar a un acuerdo de tasas de tributación para las empresas, mínimas, respetadas por todos los países, de manera que no puedan esconderse en paraísos fiscales y dejar los costos en los lugares donde operan y los beneficios donde no pagan impuestos. Eso es una muy buena iniciativa.

El texto expone muchas otras ideas más sobre el populismo, la democracia, los políticos, las generaciones, la intimidad, todas muy pertinentes al tiempo que vivimos. Solo una reflexión final donde invita a aprender dela crisis: “lo más llamativo es que las crisis nos siguen sorprendiendo, que el presente funciona como una gigantesca distracción, que prestamos una atención obsesiva a lo inmediato, que el elemento competitivo tiene una centralidad preocupante en las democracias y que nuestra capacidad estratégica y de previsión es escasa. Puede ocurrir que sea más fácil encontrar una vacuna que aprender de una crisis como esta”.

Ojalá cuando esta pandemia se acabe hayamos aprendido mucho como personas y como países.

Complejidad e Incertidumbre. Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos

 

Escribo este post en pleno verano chileno, en la ciudad de La Serena, donde habitualmente llegan miles de personas a disfrutar de nuestras playas y de los encantos del valle de Elqui. Igual ha llegado gente, menos de lo habitual, ya que nos encontramos en medio de una pandemia planetaria por coronavirus. Pienso que si dos veranos atrás nos hubiésemos tomado un café para conversar acerca del futuro, a nadie se le habría ocurrido esta posibilidad, un cisne negro como dice Nassim Nicolas Taleb. Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. A propósito de ello escribí un post donde relaciono liderazgo e incertidumbre hace ya algunos meses.

Este es el tema central del libro de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas. El libro tiene muchas distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia.

Toda estrategia comienza con una mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas y acciones”.

Me gustó este concepto de “mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente, muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones, discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.

La misma pandemia es un buen ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las restricciones impuestas.

A partir de la “mirada”, las organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su “propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice Marcelo “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos”.

Me parece también muy pertinente la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión organizacional.

Luego de estas reflexiones el meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.

La complejidad dice el autor, tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados posibles.

A partir del concepto de complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.

En este sentido, las organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.

Además, en los tiempos que vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los sistemas completamente nuevos.

La incertidumbre no tiene que ver con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho horizonte”.

La incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es que es imposible contar con toda la información disponible para tomar decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.

Las organizaciones actúan en el mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y construir este último, o sea, tener una estrategia.

El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y el futuro donde la estrategia se inserta como puente.

El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda estrategia  corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos

Me parece entonces que de estas ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a “abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas y paradigmas constantemente.  Esto no significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios para materializarlos o cambiarlos.

Kotter. La diferencia entre líderes y gerentes.

En su libro “la verdadera labor de un líder” Kotter dedica un capítulo completo a distinguir liderazgo de gerencia. Me parece bueno hacer la distinción ya que habitualmente en el ámbito organizacional se suelen tratar como sinónimos, lo que lleva a más de alguna confusión.

He hablado de este tema en un post anterior donde he mostrado que la gerencia o jefatura es una posición en la estructura organizacional, de arriba hacia abajo y el liderazgo, en cambio, ocurre de manera espontánea en los grupos, de abajo hacia arriba y tiene que ver con el fenómeno de “autoridad”, “influencia” o “visión”.

Me gusta la perspectiva de Kotter. A juicio de este autor, liderar tiene que ver con manejar el cambio. Vivimos actualmente en entornos de negocios más competitivos y volátiles, por lo que cuanto más cambio haya, más liderazgo hace falta.

Sostiene el autor que gerenciar es manejar la complejidad, la gerencia surge con las grandes organizaciones del siglo 20, las que sin una buena gerencia tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia, por ello, una buena dirección brinda cierto grado de orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y el rendimiento económico de los productos.

Plantea Kotter que manejar el cambio y manejar la complejidad, definen las actividades características de la gerencia y del liderazgo. Cada sistema de acción implica (1) decidir qué es lo que hay que hacer, (2) llevar a cabo el plan por medio de la creación de redes de gente y relaciones que puedan realizar una agenda y (3) asegurarse de que esas personas hacen realmente el trabajo. Cada quien (gerente o líder) lleva a cabo esas tres tareas de diferente manera.

He creado una tabla, donde se propone la actividad característica y como la enfrenta el liderazgo y la gerencia:

	Liderazgo	Gerencia
Que es lo que hay que hacer	Señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión del futuro.	Planeando y presupuestando: fijando metas futuras, señalando pasos detallados para lograr esas metas y reservando los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes.
Capacidad para llevar a cabo el plan	Alinear gente: comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan a alcanzarla.	Mediante la organización y el nombramiento del personal: creando una estructura corporativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere, colocando en los cargos a individuos idóneos, haciéndolos participes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan.
Asegurar el cumplimiento del plan.	Motivar e inspirar, a pesar de los obstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta apelando a necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los seres humanos pero que generalmente no se aprovechan.	Controlar y resolver problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, mediante informes, reuniones y otros instrumentos, identificando desviaciones y luego planeando y organizando para resolver problemas.

Visto cada uno por separado:

Señalar un rumbo v/s Planear y presupuestar: No es lo mismo establecer el rumbo que planear. La planeación es un proceso gerencial, deductivo, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambios.  Señalar un rumbo es algo más inductivo, se reúnen datos y se busca en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas, el señalamiento de rumbo no se traduce en planes sino que en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura deberían llegar a ser a largo plazo. Planeación y señalamiento de rumbo son actividades complementarias, no rivales y no tienen que confundirse.

Me gusta la distinción, ya que señalar el rumbo tiene que ver fuertemente con pensamiento divergente, con soñar, con imaginar e incluso puede que no tenga que ver con datos cuantitativos. Encuentro que muchas organizaciones planifican o presupuestan con mucha rigurosidad pero les cuesta soñar. Incluso, muchas veces, cuando se cuenta con una visión, esta no ha sido soñada, no se encuentra compartida y es más bien “para cumplir”. Creo que esto pasa especialmente en las Escuelas de negocios, mucho pensamiento convergente, muchas habilidades técnicas y poco sueño e imaginación por lo que no es raro que no formen emprendedores y sólo formen “administradores”.

Alinear gente v/s organizar y nombrar personal: Cuando los gerentes organizan a la gente lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar decisiones sobre diseño de la estructura organizacional, diseño de cargos, perfiles y relaciones entre esos cargos. En cambio, alinear gente es otra cosa, es más bien un desafío comunicativo que un problema de diseño. Implica hablar con la gente, en muchos lugares de la organización o fuera de ella, requiere credibilidad de parte de quienes comunican el mensaje y, además, de alguna u otra forma, implica delegar poder, lo que no ocurre cuando sólo se organiza a la gente.

Ya planteaba Mintzberg las partes de la estructura organizacional y los mecanismos de coordinación dentro de una empresa. Diseñar es una actividad crucial para que una empresa coordine la acción y las personas sepan que es lo que tienen que hacer y con quien tienen que ponerse de acuerdo para ello. Sin embargo, bien lo plantea Kotter, otra cosa es “alinear”, que tiene mucho más que ver con el compromiso, con el corazón. Ello no se consigue haciendo una lectura detallada de la descripción del cargo, sino que entendiendo para que se hace lo que tiene que hacerse y adquiriendo un vínculo o relación con la organización. Por ello no es trivial que una de las razones fundamentales por los que la gente abandona organizaciones es por la mala relación con el jefe directo, no le cree, se siente maltratada, no percibe reconocimiento.

Motivar a la gente v/s controlar y resolver problemas: Para la gerencia, el mecanismo fundamental de control es comparar de manera sistemática el plan v/s lo efectuado e introducir correcciones en las desviaciones, de modo que todo sea normal, predecible, incluso “fome”. En cambio las acciones de motivación, propias del liderazgo, implican energizar a la gente, no empujándola en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control, son que satisfaciendo las necesidades básicas de alcanzar objetivos, sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima, de control de la propia vida y de poder vivir conforme a los propios ideales.

Me parece propicia la distinción. Ya decía Nietzche que “quién tiene un para que soporta cualquier como” No se puede sólo pedir a los miembros de la organización que se subordinen por control, también se requiere que se comprometan porque ven valor a lo que hacen.

Kotter sostiene que las organizaciones requieren ambas prácticas; liderazgo y gerencia y que actualmente, al menos las empresas norteamericanas, están sobregerenciadas y sublideradas, ya que tienen exceso de planificación, exceso de diseño y exceso de control, faltándoles por lo tanto, visión, alineamiento y motivación.

Sostiene el autor que mientras más caracterice el cambio al medio empresarial más liderazgo se requerirá y por ello los líderes deben estimular a otros a que también funcionen como tales. Esto lleva a que mucha gente actúe como líder a lo largo de la jerarquía, lo que puede generar que dichos líderes entren en pugna, lo que implica la necesidad de coordinar a dichos líderes.

¿Cómo se coordinan líderes que realizan actividades tan diferentes?, por medio de una sólida estructura de relaciones informales. Como ello suele ser poco habitual en las organizaciones, una de las iniciativas más importantes de liderazgo significativo es crear buenas y extensas redes informales al interior de las empresas.

He hablado varias veces en mi blog acerca de la importancia de las conversaciones en las empresas. Cada vez estoy más convencido de ello, como las conversaciones a todo nivel generan alineamiento y generan que las personas se conecten. Por ello más que castigarlas o desincentivarlas se requiere la creación continua de espacios de conversación, intencionados, para que las personas opinen, den ideas, creen nuevos procesos y, sobre todo, se vinculen. Ello permite en el futuro llamar a alguien y saber quién es, acordarse de que se conversó en un café en la mitad de un curso, proponer ayuda, pedir colaboración. Suele no ser lo habitual ya que muchas veces las conversaciones se ven como pérdida de tiempo y no se alcanza a comprender el enorme impacto que pueden tener, no inmediato, sino que en el futuro.

Una de las tentaciones de artículos como el de Kotter es valorar una actividad y menospreciar a la otra. Ambas son cruciales para una organización, necesitamos mejores líderes y necesitamos mejores gerentes. Por eso creo que una de las maneras de mirar el coaching con ejecutivos y líderes es asumir que necesitan ambas y si alguna está descompensada respecto de la otra, hay que mirar esa descompensación y generar mayores equilibrios.

Not Knowing (No Saber) El arte de transformar la incertidumbre en una oportunidad Steven D’ Souza y Diana Renner

Estoy participando en un entrenamiento de coaching sistémico con el coach Marco Leone. Su consultora se llama APC (aprendizaje para el cambio). Iba a un curso, como suelen ser los cursos, donde tuviéramos mucha lectura, ejercicios y técnicas. Y me encuentro con alguien que comienza diciéndonos algo obvio y fuerte. “Las únicas certezas que nos da la vida cuando nacemos es que nos vamos a morir y que no sabemos ni cuándo ni cómo ello va a ocurrir”. ¿Qué nos pasa con la incertidumbre?, ¿con el control?, ¿con la manipulación?, A partir de ello arranca el curso y trabajamos mucho sobre el sistema, el cuerpo, las emociones y poco sobre el lenguaje.

Ha sido un descubrimiento este programa de aprendizaje, muy centrado en lo vivencial y, a partir de ello, un aprendizaje de “poca cabeza” y de “mucho corazón”, lo recomiendo a quien quiera participar ya que remueve muchas certezas, de la mano de alguien cariñoso y desafiante.

Sincrónicamente llega a mis manos el libro “Not Knowing” de Steven D’ Souza y Diana Renner, quienes reflexionan precisamente sobre el no saber y los desafíos que implica atreverse a mirar el conocimiento/incertidumbre.

Dicen los autores, el conocimiento es poderoso, “nos promete que seremos recompensados, respetados, ascendidos y más ricos, que estaremos más sanos y nos sentiremos más seguros de nosotros mismos”. “El problema del conocimiento reside en el hecho mismo de ser tan útil pues nos aferramos a él incluso en situaciones en las que puede limitarnos; paradójicamente, puede ser un estorbo para un nuevo aprendizaje y un nuevo crecimiento”

Cuentan muchas anécdotas relacionadas con el tema, como el caso de Vesalio que desafío el conocimiento sobre anatomía de Galeno, conocimiento que representaba el conocimiento estable, certero, aunque equivocado.

Convertirse en experto en algo es un largo camino, lleno de esfuerzo y trabajo. Los expertos son valiosos porque saben mucho de algo y pueden con esa experticia ayudar a otros a resolver sus problemas. Pero, la dificultad de muchos expertos es que precisamente ese reconocimiento por lo que saben puede dificultar que miren más allá.  Dicen los autores “cuanto más se especializa, más estrecha se puede volver su perspectiva”, “los expertos suelen centrarse demasiado en lo que saben cómo para cuestionárselo o para admitir que no saben”. Le escuché a Marco Leone, citado al principio, algo así como “toda interpretación es una ceguera”, que nos cierra a mirar las cosas de otra manera.

Los expertos tienen otra dificultad, a la que los autores llaman “la maldición del conocimiento”, que implica que cuanto más sabes de algo, más difícil es pensar y hablar sobre tu especialidad en forma sencilla. A veces hablar de un modo complejo y lleno de tecnicismos puede servir para aparentar un conocimiento de que se carece, con lo cual para volverse un “charlatán” puede bastar hablar en difícil y entremezclar términos técnicos en una conversación.

Otro aspecto interesante es que el conocimiento especializado puede, muchas veces, impedir que se planteen nuevas soluciones a problemas complejos. Cuánta más experiencia tenemos sobre un asunto concreto, más difícil resulta plantear el problema de una forma neutral, que todo el mundo pueda entender. Dicen “nuestro conocimiento y experiencia limitan nuestra perspectiva y la búsqueda de posibles soluciones y reducen nuestra capacidad para pensar de otra forma o con originalidad”.

Recuerdo haber leído hace mucho tiempo que ese fue el problema del comandante del Titanic, que lo llevó al desastre. Era el capitán más “experto” de su época y esa experiencia le decía precisamente que en esa época del año no había hielo en la ruta del atlántico norte, con lo cual no aminoró la marcha del barco con la consecuencia conocida. Si hubiera sido menos experto habría observado, mirado mejor, bajado la velocidad, sentido incertidumbre e interpretado la presencia de hielo de otra manera.

El libro avanza hacia otro tema interesante, la relación entre liderazgo y conocimiento. Hay un dicho que dice “el que sabe sabe y el que no es jefe”, nada menos cierto en la realidad cotidiana de quienes trabajan en organizaciones. Muchas veces valoramos a alguien como jefatura precisamente porque sabe, sabe las respuestas a los clientes, sabe cómo resolver un problema productivo, sabe cómo armar una estrategia comercial o cualquier cosa parecida. Esto oculta el hecho que muchas veces los jefes “no saben”. Dicen los autores, “la presión y las exigencias que sentimos en nuestro trabajo contribuyen a la ilusión del conocimiento, nos hacen más propensos a ser inmunes a las dudas y contribuyen a que muchos de nosotros dominemos el arte de parecer que sabemos de lo que hablamos aunque no tengamos ni idea”.

Por lo anterior, “aparentar que se sabe” es algo muy común en muchos puestos de trabajo, donde la gente hace como que sabe, cuando de verdad no tiene idea que está pasando o lo que hay que hacer. Cuan frecuente es ello, seguramente más de lo que nos atrevemos a reconocer. Y ¿esto es negativo en sí mismo?, por ningún motivo, en los tiempos que vivimos probablemente más que saber puede ser valioso mostrar disposición a aprender, a buscar ayuda, a no confiar ciegamente en el que se las “sabe todas” a abrirse a nuevas posibilidades.

A propósito de ello, recuerdo un jefe “que tuve por ahí”, que sabía muy poco y en su afán de hacer como que sabía daba instrucciones a expertos, sobre temas que estos sabían más que él y que cuando alguno de ellos le representaba lo insólito de sus directrices decía algo así como el chiste, “quien es el doctor”, la gente terminaba siguiendo sus instrucciones por mera subordinación a sabiendas que era un error. El se quedaba tranquilo pensando que nadie se daba cuenta de cuan poco sabía lo que a todas luces era un buen juego de simulación.

Vivimos en un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) por lo que los retos que enfrentamos son cada vez más complejos y hacen ver el riesgo de confiar sólo en lo que conocemos. Los autores citan a Snowden, quien distingue problemas simples, complicados, complejos y caóticos. Hacer una buena distinción de cada uno de ellos es crucial para el enfoque con que debemos trabajar.

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             - Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

-          -  Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

-           -  Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

-           - Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Con estas distinciones, cuantas veces quienes nos dedicamos a los temas de liderazgo, coaching y otras prácticas pensamos simplistamente o complicadamente, cuando debiéramos comenzar a ver mayor complejidad, donde el conjunto es mayor que la suma de las partes y donde la propia participación de uno como “observador” afecta lo observado. 

Recuerdo de mi formación como coach el concepto “enemigo del aprendizaje”, actitudes que dificultan precisamente aprender. Uno de ello es la dificultad para declarar que no sabemos. Cuánto cuesta hacer aquello, sobre todo cuando nos hemos acostumbrado a saber o a hacer como que sabemos, para no perder autoestima, seguridad, comodidad.

Creo que se puede re mirar el coaching desde esta perspectiva, el coach no sabe cómo las cosas son , no sabe lo que es mejor para el coachee, no tiene la verdad, se anima hacer preguntas al coachee, se anima a desafiarlo, a invitarlo a mirar de otra manera. El coach se atreve a decir “no sé” y a partir de ello proponer otras alternativas, curiosear, preguntar por las limitaciones de nuestras miradas y tener apertura a otras posibilidades.

Me ha gustado muchísimo el libro, inspirador, desafiante, curioso, estimulante, de seguro quien lo lea tendrá puras buenas intuiciones para vivir con menos seguridad y más curiosidad, atreviéndose a decir más seguido “no sé” y, a partir de ello, descubrir nuevas posibilidades.