Ignacio Hurtado: La ética global o ética del nuevo milenio

Con mucho gusto les comparto este artículo de blog, escrito por mi amigo Ignacio Hurtado.

Ya no existen las verdades absolutas. Las verdades que teníamos fueron cambiando de un siglo a otro en forma más acelerada, conforme los avances de la ciencia y la obsolescencia de las religiones para dar respuesta a los problemas reales de las personas. La eutanasia, la legalización del consumo de determinadas drogas. el matrimonio entre personas del mismo sexo y el aborto son muestras de una sociedad que avanzó sin mirar atrás, según lo que dictaron sus corazones. ¿Qué pasó entonces con los valores de la humanidad? se preguntarán los más escépticos, ¿qué sucedió con los principios sobre los que se erigían instituciones importantes?. La respuesta no es simple y dista de las viejas concepciones de Aristóteles o de Kant.

Y es que la humanidad, incluida nuestra cultura y la familia en sí misma sufrieron una drástica transformación. La historia es el fiel reflejo de esta transformación. Hitos muy relevantes ocurridos los últimos cien años, son los responsables del vuelco que tomó nuestra generación en la comprensión del mundo, tal como lo conocemos hoy. Para bien o para mal, los hallazgos sobre la evolución de Darwin, la revolución industrial, la teoría de la relatividad de Einstein, la invención de la internet y los avances científicos en todo ámbito cambiaron nuestras creencias y la forma de relacionarnos con nosotros mismos y con el entorno.

¿Cómo definir entonces la ética en el mundo de hoy? ¿Cómo establecer lo que es correcto y lo que no?. Vamos por parte. La ética y la moral no son los mismo, pero usaremos -por ahora- estos dos términos como sinónimos. Lo que está bien o mal va a depender de los acuerdos explícitos de las sociedades. Estos acuerdos pueden ser o no coincidentes con los preceptos de un determinado credo, por lo que estando en conflicto, será el credo que gobierna la consciencia de las personas lo que se imponga a la hora de dirimir. Cada vez que enfrentamos un conflicto de valores, donde no hay un cuerpo filosófico que se pronuncie al respecto, estaremos frente a un dilema ético. Habiendo libertad de consciencia, no decidiremos según lo que nos oriente únicamente el bienestar o la felicidad, ya que podríamos actuar de manera hedonista e irresponsablemente.

Existen en la actualidad derechos y deberes, contenidos en tratados internacionales, relativamente universales en el mundo occidental y que agrupados configuran un rol ciudadano, en que se combinan compromisos y pautas sociales con valores culturales en la manera de comprender la infancia, la migración, el género y la discapacidad por mencionar algunos de los fenómenos más susceptibles de abordar. Vivimos en tiempos en que se rompió la norma, en el sentido estadístico, como criterio para apreciar los fenómenos y se incorporó a la consciencia del ser humano la idea de su singularidad. Digamos que además, la propia consciencia se expandió hacia dentro y hacia afuera. Hacia adentro en el sentido del conocimiento de uno mismo, el reencuentro de la persona humana con su propia espiritualidad, y hacia afuera, en la exploración del planeta y su lugar en el universo. El ejercicio de expandir la consciencia no fue ni es automático, hay que precisar que es un gesto voluntario que obedece a una práctica y una disciplina especiales. En este siglo, en los albores de un nuevo milenio, comprendimos más acerca de nosotros mismos que en toda nuestra historia y asimismo, comprendimos más sobre la naturaleza, los recursos, el clima y la ecología.

Todo este aumento en el conocimiento sin duda allanó las resistencias naturales y modificó los umbrales frente a la aceptación y tolerancia sobre una gran variedad de creencias. Sin embargo, las organizaciones y, por su parte, las comunidades han reformulado los límites de lo que está permitido y lo que no. Esos límites están claramente definidos en el ámbito de las acciones en los espacios públicos y en las pautas culturales de las empresas. Normas de confidencialidad, de conflicto de intereses, de uso racional de recursos, entre otras están contenidos en las políticas y en los procedimientos en todo trabajo. Asimismo, los valores declarados por las empresas, como por ejemplo la equidad, la coherencia y el compromiso, por mencionar algunos, juegan ese papel, definir las prioridades y rayar la cancha de lo que se puede y lo que no, otorgando significado a dichas definiciones.

En un mundo vertiginoso, donde lo estable es el cambio, es posible, pero no legítimo no percibir o confundir los deslindes de la moral de un país, de una comunidad y de una organización, porque es responsabilidad de cada cual, actualizar y verificar la manera en que se resuelven los dilemas, en función de los consensos cuando no haya un pronunciamiento oficial o informándose y aprendiendo cuando estos deslindes vayan experimentando variaciones. En un equipo humano una transgresión de carácter ético atañe no a los acuerdos, si no a las convicciones en juego. De ahí la importancia de que ellos conozcan y sean conscientes qué valores regulan sus acciones, cuáles entre sí y cuáles se juegan en la interacción con los actores sociales con quienes conviven, por ejemplo, usuarios o socios de trabajo.

La ética global tiene las mismas características de sus antecesoras, es una, no es negociable, no es transable, tiene consecuencias, determina la conciencia humana y regula la convivencia en cuanto a la supervivencia y bienestar social. Lo diferente es que hoy día cuando una persona toma una decisión compara su posición con los otros en el mundo, recurre a fuentes de información más allá del espacio local en que se desenvuelve y lo más importante, considera como elementos de juicio sus emociones y su vivencia particular, en relación a los estándares que ordenan de manera tácita a la comunidad a la que pertenece.

Hoy día, una falta a la ética es condenada no solo desde las instituciones que han sido destinadas a esta labor, sino que por la misma comunidad y específicamente, dentro de los espacios de convivencia.

(publicación original en: http://dpyo.blogspot.cl/)

Cultura Corporativa y Productividad organizacional Daniel Denison

Normalmente es Edgar Schein el autor que más se cita en los estudios de cultura organizacional con su libro “la cultura empresarial y el liderazgo”. Hace un tiempo ya, descubrí a Daniel Denison, quien además de caracterizar la cultura organizacional se hace una pregunta bien interesante, de qué modo esta impacta en la productividad o, según yo entiendo, como la cultura impacta pro o contra resultados de la organización.

Me gusta la perspectiva de Denison ya que se enfoca entonces en cómo gestionar la cultura, de modo de efectuar acciones que tengan luego alguna consecuencia en el desempeño organizacional. Ello de por sí ya es interesante pues en muchos lugares y muchos consultores la perspectiva suele ser de “resignación” frente a la cultura, diciendo algo así como, bueno, es la cultura, como si nada se pudiera hacer con ello y, segundo, fuera un aspecto inmanejable, algo lejano a la gestión.

Define el autor la cultura como “los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. Me agrada mucho que incorpore los procedimientos, no lo que “debería hacerse” sino que el modo en que se realizan las distintas actividades en una organización.

¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y efectividad? Para poder argumentar esta relación Denison propone un modelo, un marco de referencia, del que se derivan varias relaciones. En el cuadro se aprecia este modelo.

(

Entre las hipótesis se puede citar:

(1)   La efectividad es una función de los valores y creencias, desempeñada por los miembros de la organización. Dice el autor “las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización”.

(2)   La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Según Denison “los  procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de RRHH y al ambiente interno de una empresa influyen en el rendimiento y la efectividad”.

(3)   La efectividad es una función de traducir los valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme. Ello implica que “crear una cultura solida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes”.

(4) La efectividad es una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Esto implica que hay que considerar el ambiente del negocio. “con el tiempo, ambientes especiales pueden crear un tipo particular de cultura o pueden requerir un tipo participar de cultura para que una organización sobreviva”

Es interesante la mirada de Denison, pues a partir de ello propone cuatro hipótesis de trabajo para relacionar cultura y efectividad. Las dos primeras tienen que ver con la perspectiva interna de la organización y las segundas con el marco externo o la relación con el entorno.

(1) Hipótesis de la participación. Esta sostiene que “altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A partir de ello surge una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de control abierto. Los sistemas normativas implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control”.

(2)   Hipótesis de la consistencia. Se destaca el impacto positivo que una cultura solida puede tener sobre la efectividad. “un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas” (control interiorizado).

(3)   Hipótesis de la adaptabilidad. Con esta idea el autor se refiere a la capacidad de la cultura para percibir y responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los clientes internos o externos y la capacidad de restructurar y re institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permiten la adaptación (aprendizaje).

(4)   Hipótesis de la misión. En esta idea, se hace mención a la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.

Según Denison, con estos principios se ha representado la mayor parte de las ideas y relaciones entre cultura y efectividad, por eso es necesario integrarlos en un marco de referencia. Así lo hace, planteando que participación y consistencia se orientan a la dinámica interna de una organización y que adaptabilidad y misión tienen foco en la relación entre la organización y su ambiente externo. También el modelo se puede mirar de otro modo: participación y adaptabilidad se conectan con la capacidad para la flexibilidad y el cambio y, a su vez, consistencia y misión se orientan hacia la estabilidad.

Este marco integrado se presenta en el cuadro:

  

Dice Denison, “el sistema normativo de una organización, sistemas de valores y procedimientos organizacionales puede ser uno de los activos más importantes de una organización o de sus pasivos más destructivos”. Creo que por eso las personas que trabajamos en el área de RRHH tenemos que estar permanentemente mirando cómo evoluciona la cultura y como todo lo que hacemos tiene un efecto cultural.

Esto me recuerda mucho la idea de “dar el ejemplo” que sostiene Kouzes y Posner, ya que si queremos instalar alguna práctica cultural, quienes primero tienen que realizarla son los directivos de la organización. También me recuerda a Mintzberg, cuando habla que la alta dirección tiene como tarea sostener la cultura, ya que con las acciones que realiza, da una señal al resto de la organización de lo que es valioso y como hay que realizarlo.

El autor termina su trabajo presentando estudios cuantitativos (basado en un test) y estudios cualitativos (estudios de casos), donde expone conclusiones, entre ellas:

(1) Participación: existen dos tipos de participación, una espontánea e informal y otra más formalizada y planificada. Ambas tienen un impacto positivo sobre la efectividad.

(2)   Consistencia. Existen varias formas de consistencia en las organizaciones. “Una estructura bien integrada junto con un sistema estricto de retroalimentación y control puede ser una condición previa de motivación en una burocracia grande. Por el contrario, la autonomía y la ambigüedad pueden debilitar la motivación a menos que tengan lugar dentro de una estructura que posea la capacidad de coordinar y dirigir”.

(3)  Adaptabilidad: Existen dos tipos, la capacidad para transformar, reorganizar y reorientar (opuesto a burocratización rígida) y la capacidad de responder a las fuerzas externas tales como mercados y patrocinadores. Las organizaciones efectivas se obsesionan con los clientes y la competencia. Esto es cierto tanto para los ejecutivos como para toda la organización. Cuando la cultura de una organización tiende a apoyar una orientación a la insularidad, la tradición y la reverencia por el pasado se convierten en obstáculos.

(4)   Misión: La investigación refuerza la idea de la importancia de un sentido de misión en la efectividad en todas las organizaciones.

A partir de esto propone un resumen del modelo, que se puede ver en el cuadro:

Denison desarrolla un instrumento para medir cultura organizacional, lo que permite contar con datos cuantitativos para realizar acciones en pro de su gestión. 

Rafael Santandreu El Arte de no amargarse la vida. Las claves del cambio psicológico y la transformación personal.

Así como citaba en algunos posts atrás “cómo hacer que las cosas pasen” de Guillermo Echavarría por su entusiasmo, he leído este libro de Rafael Santandreu y me he quedado con el  mismo sentimiento de disfrute y positividad. Es un libro lleno de optimismo que, basado en la terapia cognitiva, presenta algunas ideas interesantes de tener en cuenta para vivir una vida más entretenida, plena y sobre todo, alejada del sufrimiento innecesario.

Los seres humanos tenemos la gran habilidad de aprender continuamente. La idea psicológica tradicional que primero es la personalidad y luego la conducta y que esta relación es determinante puede ponerse en cuestión ya que gracias al aprendizaje tenemos siempre la posibilidad de ser distintos. Esto no implica que aprender sea siempre fácil o que no necesitemos ayuda, pero la buena noticia es que cambiar es posible.

Como decía Epicteto “no nos afecta lo que nos sucede sino lo que nos decimos acerca de lo que nos sucede”. Las emociones no surgen de los hechos sino que de la interpretación que hacemos de los hechos. No nos enojamos por lo que otro hace, ni nos deprimimos por lo que nos pueda suceder, nos enojamos o nos deprimimos a partir de lo que uno se dice a sí mismo, sobre el significado que le damos a dichos eventos. 

Muchas de las ideas sobre las cosas o los eventos son atinadas y bien fundadas, sin embargo también estamos llenos de “creencias irracionales”, pequeñas o grandes ideas locas (tanto individuales como organizacionales o incluso culturales) que se caracterizan por ser falsas (o al menos exageradas), inútiles (ya que no ayudan a resolver problemas) y además productoras de malestar emocional. Estas creencias irracionales están a la base de la falta de disfrute y de la infelicidad en las personas.

Dice Santandreu “los seres humanos somos máquinas de evaluar, evaluamos todo lo que nos sucede……no podemos dejar de hacerlo…..de hecho evaluamos de manera tan constante que, prácticamente, no nos damos cuenta de ello. Es como respirar”. Desde el enfoque ontológico hablaríamos de juicios, de lo sumergidos que estamos en ellos, al punto que muchas personas no distinguen juicios de observaciones, lo que lleva a tratarlos del mismo modo.

Cualquier evaluación se realiza en una escala. Cuando evaluamos cualquier evento podemos utilizar una escala que va desde terrible a genial con varias estaciones intermedias como “muy bueno”, “bueno”, “normal”, “malo”, “muy malo”. Las evaluaciones no son “todo o nada”, tienen matices, grados, niveles. El problema es que muchas personas, sobre todo aquellas vulnerables a nivel emocional tienden a evaluar todo en el peor extremo “terrible”, es decir, tienen “terribilitis”.

La terribilitis es la idea que sucede algo “terrible” que dificultará la felicidad para siempre, que no debiera haber sucedido y que no es posible de soportar. Es posible que ello tenga alguna razonabilidad frente a eventos inusuales, de gran impacto en la vida y catastróficos. El problema es aplicar esa evaluación a eventos pequeños, de poca importancia, de bajo impacto, sin matices. 

Si aprendemos a hacer mejores evaluaciones, más exactas, más realistas, más positivas, con más alternativas, nos encontraremos viviendo emociones más serenas, más positivas, con otras opciones emocionales. A juicio del autor, este es el secreto de la gente “mentalmente fuerte”, tiene cuidado de no dramatizar jamás sobre las posibilidades negativas de la vida, están claras que la mayor parte de las adversidades de la vida no son ni “muy malas” ni “terribles”, lo que las mantiene en calma y, por lo tanto, pueden vivir en otro espacio de posibilidades.

Dice Santandreu que estamos llenos de creencias irracionales pero que hay tres grupos predominantes. Ellas son: (a) ¡debo hacerlo todo bien o muy bien!, (b) la gente ¡me debería! tratar siempre bien, con justicia y consideración y (c) las cosas ¡me deben! ser favorables. Todas estas son exigencias infantiles, tajantes e inflexibles. 

Las creencias racionales podrían ser (a) me gustaría hacerlo todo bien, pero no lo necesito para disfrutar el día, (b) sería genial que todo el mundo me tratase bien, pero puedo pasar sin ello, (c) ¡cómo me gustaría que las cosas me fuesen favorables!, pero no siempre va a ser así y lo acepto, aun así, todavía puedo ser feliz. “Una persona madura no exige sino que prefiere”, tiene una actitud de mayor aceptación, la vida y los demás no están ahí para satisfacer sus demandas, más aún sus demandas fantasiosas. La felicidad tiene que ver entonces con gestionar de mejor manera las expectativas y no caer en expectativas ilusorias e infantiles.

Luego de estas ideas el autor se concentra  en presentar diversas técnicas para detectar las creencias irracionales y reemplazarlas por creencias racionales, destacando el esfuerzo que ello implica ya que se trata de cambiar hábitos, algunos de los cuales están profundamente arraigados e incluso han sido bien evaluados, como “lo paso mal pero al menos tengo de que preocuparme”

Tengo algunas observaciones que hacer a estas propuestas del autor.

La primera es su afirmación que la terapia cognitiva es la escuela de psicología con mayor base científica. Para ello debiéramos tener una amplia discusión acerca de que es la ciencia y que es lo que se considera científico en la actualidad lo que da para una larga conversación. En general las escuelas conductistas o conductistas cognitivas se evalúan a sí mismas como científicas, argumento que puede ser utilizado para descalificar otros enfoques, lo que a mi entender es extra científico completamente.

La segunda es la pregunta de si basta el cambio cognitivo para generar un cambio sostenible. A estas alturas está claro que debe siempre tenerse en consideración el sistema en el cual la persona interactúa, del que forma parte. Muchos cambios individuales no se sostienen en el tiempo ya que no se afecta al sistema familiar u organizacional, por lo que cualquier intervención debe tener en consideración ese importante contexto.

Además de ello, no basta el cambio cognitivo, también es necesario incorporar las variables emocionales y corporales, no sólo que la persona piense distinto, sino que también sienta distinto y habite el mundo de otra manera. Muchos cambios lingüísticos no son seguidos por cambios en otros dominios y revierten al poco tiempo. Muchos cambios empiezan en otros dominios como el corporal y luego les sigue el cambio lingüístico o cognitivo, ya lo sabe la gente que baila, hace biodanza o teatro u otras prácticas corporales.

Buena propuesta, buenas ideas, otro libro inspirador para revisar.

Dime las palabras que usas y te diré en que mundo vives. Palabras para usar más y palabras para usar menos

Cuando estudié coaching ontológico, uno de los planteamientos que más me sorprendió fue la interpretación del lenguaje como “acción” y su “poder generativo”, es decir, que los seres humanos hacemos algo que es hablar (hablar es un hacer) y que hablar crea realidad, ya que luego de hablar el mundo no es el mismo, que hablar hace que sucedan cosas.

Esta interpretación generativa del lenguaje, propuesta por la teoría de los actos de habla, me ha parecido fundamental para entender la acción de los líderes en las organizaciones y además como construimos más felicidad o infelicidad en nuestras vidas y en nuestros trabajos, a partir de lo que hablamos.

Al principio me costó comprender estos conceptos dado lo inmerso que estamos en el lenguaje, cual peces en el agua, lo que no nos permite ver la importancia que este tiene para definir identidad, relaciones, horizonte de posibilidades e imposibilidades.

La Programación Neurolingüística (PNL) se estudia el tema y es muy interesante revisar libros como “La estructura de la magia” donde Bandler y Grinder presentan de manera sistemática diversas modalidades lingüísticas que revelan nuestra “mente” y que nos crean problemas en la vida como las omisiones, generalizaciones, distorsiones y muchas otras más.

Creo que este tema no es trivial, pues el modo de hablar y las palabras que utilizamos impactan en las relaciones que establecemos y las posibilidades que somos capaces de abrir. Sin ir más lejos, hace unos días atrás me entrevistaba con la gerente de una empresa, quien hablaba sólo en primera persona: “mi empresa”, “mi equipo”, “mis desafíos”, “mis proyectos”, “mi gente. Me tenía que contener para no preguntarle, ¿cómo vas a construir equipo así?, ¿no será mejor hablar de “nuestra empresa”, “nuestro equipo”, “nuestros desafíos”?, Si así fuera, ello le permitiría relacionarse de otro modo con su equipo, su empresa, sus desafíos.

En esta misma línea recuerdo un libro bien interesante de Erick Fromm “Ser o Tener”, no es lo mismo hablar desde el tener “tener hijos” o “tener esposa” o "tener alumnos" o “tener interés” que hablar desde el ser “soy padre”, "soy profesor", “soy marido”, “estar interesado”, como eso transmite un sentido de apropiación diferente.

A propósito de estas ideas, viajando el otro día en un bus, leyendo el libro de Guillermo Echevarría “Cómo hacer que las cosas pasen”, se me ocurrió pensar en aquellas palabras que usamos tan cotidianamente y que, incluso inadvertidamente, determinan nuestros espacios de realidad. Se me ocurrieron varias palabras, tales como “pero”, “voy a tratar”, “déjame ver”.

Hay una canción de Los Beatles que me gusta mucho que se llama “With a litle help from my friends”, que se podría traducir así como “con una pequeña ayudita de mis amigos”. Por ello acudí a facebook y pregunté a mis amigos algo así como ¿qué palabras habría que eliminar de nuestro vocabulario? Además le conté de este pequeño proyecto a mi amigo Marco Ortiz, quien revisó todas las respuestas dadas en Facebook, las tabuló e incluso las separó por sexo.

Sin que esto sea un estudio exhaustivo, la palabra que mis amigos más recomiendan no usar es “nunca” seguida de “siempre”. Haciendo una interpretación de lo que puede significar, creo que estas generalizaciones temporales tan grandes no hacen más que reducir los espacios de posibilidad en que vivimos. Según la PNL cada vez que alguien las usa, se le podría preguntar ¿siempre?, ¿nunca?, cuestionando su utilización.

Luego de estas, varias palabras son señaladas por mis amigos de la red, destaco todas aquellas que esconden falta de compromiso: “ahí vemos”, “voy a tratar”, “de ahí te digo”, “después”, “de ahí”, “ya lo vemos”, “lo intentaré”, “ya lo veo”, “te prometo (sin ánimo de cumplir). Son figuras interesantes pues de alguna manera simulan compromiso con el interlocutor aun cuando, por aprendizaje sabemos que la posibilidad que algo ocurra luego de escucharlas es muy baja.

Hace unos días atrás con mis alumnos en el curso “herramientas de liderazgo y coaching” comentábamos al respecto la frecuencia con que estas palabras se usan en nuestro país y cuan acostumbrados estamos a su utilización sin cuestionarlas. Todos sabemos que no reflejan compromiso y sin embargo las seguimos utilizando sin tener el valor de decir que no derechamente o cuestionar a quien las utiliza.

Otras palabras que aparecen en esta encuesta son aquellas que develan mandatos del tipo “deberías”, “hay que”, “lo que tienes que hacer”. A mi entender reflejan una mala escucha, mucha veces quien nos cuenta una situación o nos hace una pregunta está enfocado precisamente en ser escuchado y no en recibir una solución, solución que podría ir más por el “yo lo veo así”, “sugiero hacer esto”. Cuando es imperativo, parece que quien se pone en esa posición sabe lo que hay que hacer.

Destaco aquellas que a mi entender reflejan un estado de ánimo resignado: “es lo que hay”, “las cosas siempre se han hecho así”. Estas palabras o frases develan, a mi entender, escasa posibilidad que suceda algo distinto, ya que si siempre se ha hecho algo así que nuevo vamos a aprender o que vamos a poder cambiar.

Finalmente, algunas palabras misceláneas: “pero”,” la verdad de las cosas”, “yo creí que”, “me da lo mismo “. El pero es una palabra con historia, según la PNL he leído que al poner un pero se niega lo anterior. Cuan frecuente es en el mundo de las organizaciones su utilización luego de dar un reconocimiento “encuentro muy bien tu trabajo pero bla bla bla), negando el mismo reconocimiento. Encuentro valioso utilizarlo menos y cambiarlo por un Y, el que sin duda abre muchas más posibilidades en la vida.

Pensé llamar este artículo “Usted no lo diga”, recordando al profesor Banderas, quien salía en la televisión y corregía el modo de dicción o la ortografía. Creo que lo importante no es sólo aquello sino que como las palabras que usamos develan el “modelo mental” en que vivimos y que si cambiamos el modelo usaremos otras palabras y que si cambiamos las palabras entramos en otro modelo.

Dime como hablas y te diré en que mundo vives. Interesante mirar y poner más atención a este tema sin caer en la gravedad de quien todo lo sabe y anda corrigiendo a los demás, sólo reflexiones para vivir la vida mejor y escoger protagonismo. Es una invitación a escoger mejor como hablamos, para utilizar aquellas palabras que nos abren opciones, que nos permiten contar con mejor estado de ánimo, vivir con menos exigencia y, en definitiva, sentirnos más felices.

Reflexiones sobre liderazgo y jefatura, autoridad y poder.

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de aquellas personas que se desempeñan como jefaturas pero sus equipos no la consideran líderes. Además, por defecto profesional, dedicado al coaching ejecutivo, varias veces me ha tocado trabajar con personas en esa situación, con jefaturas que enfrentan dificultades de liderazgo, en algunos casos ayudándolas a salir adelante y en otros, a mi pesar, viendo cómo les va mal.

Esto me ha llevado a elaborar el siguiente esquema de trabajo.

Alto	Liderazgo / Autoridad		Líder	Jefe - Líder
Bajo			?	Jefe
			Jefatura / Poder
			Bajo	Alto

En la literatura se suele utilizar indistintamente los términos autoridad y poder, o liderazgo y jefatura, sin embargo, yo creo que es valioso distinguirlos para apreciar estos fenómenos con más nitidez y, además, poder operar o hacer algo con ellos para las organizaciones y para las personas.

Cuando se habla de jefatura se habla de una posición en la estructura organizacional, posición a la que se le otorgan atribuciones o poder. Estas atribuciones son dadas al cargo y el ocupante las toma y las utiliza de acuerdo también a su modo de ser. Algunas personas se obnubilan con el poder y hacen un uso desmesurado del mismo (ver post). Otras lo toman con mucha responsabilidad y lo ejercen con cuidado y criterio. Algunas personas usan más poder del que el cargo les entrega. Otras utilizan menos de dicho poder.

Jeffrey Pfeffer en su libro “El Poder en las organizaciones” define el poder como: “la capacidad de influir en las conductas de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”. Creo que la última parte es la relevante, ya que el poder, por definición, implica imponer a otros que realicen algo que de manera voluntaria no querrían hacer.

El poder es parte de la vida y es parte de las relaciones humanas. En el caso de las organizaciones es un recurso para coordinar la acción y enfocarse en los objetivos organizacionales. Sin embargo tiene un subproducto, el resentimiento, estado de ánimo caracterizado por algo así como: “ok, no quiero hacer esto, lo haré porque si no lo hago me irá mal pero algún día me las pagarás”.

Por ello los jefes (jefes en términos genéricos) deben aprender a utilizar el poder que se les otorga, tema que cualquier coaching ejecutivo con un jefe recién asumido debiera ser una conversación central.

Otra cosa es el liderazgo. El liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, los líderes no se designan ni se nombran por alguien, aparecen. Algunas veces alguien se ofrece como tal y el grupo lo acepta, otras veces alguien propone a otras persona y esta acepta y el grupo valida. El liderazgo es un fenómeno situacional que dependerá de las características del grupo, de la situación, de la tarea o del desafío que el grupo enfrenta. Incluso es situacional en relación al tiempo, alguien que era líder de un grupo en un momento puede dejar de serlo en otro momento.

Cuando se habla de liderazgo ya no hablamos de poder, sino que se habla de “autoridad”, el grupo autoriza a alguien para que lo conducta, lo dirija, lo coordine, lo represente, tome decisiones, o cualquier otra acción. Y así como lo autoriza, también lo puede desautorizar, quitándole autoridad si no está a la altura, si no cumple sus promesas, si pierde credibilidad, si no da el ejemplo, si no sabe, si pierde algún atributo que le daba atractivo.

(En esta distinción de autoridad uso el término propuesto por Heifetz pero me alejo de su comprensión de la autoridad ya que utiliza el término pero parece estar hablando de poder)

Muchas veces alguien se desenvuelve como líder en un equipo y lo nombran jefe y deja de ser reconocido como líder, ya que el grupo lo percibe como alguien que dejo de ser leal a sus intereses y ahora es leal con la organización. En estos casos, esa persona tiene que “reconstruir” su liderazgo, lo que algunos logran y otros no.

Hechas estas distinciones vuelvo al mundo organizacional. En el mundo de las organizaciones hay personas que son reconocidas como líderes y que no son jefes. Estas emergen espontáneamente y la conducción que hacen de los grupos puede ser pro organización o contra organización. Con ello la organización tiene poco que hacer más que identificarlas y buscar alguna alianza con ellas para que apoyen los objetivos organizacionales.

Creo que en el mundo organizacional el desafío es trabajar con quienes se desempeñan en roles de jefaturas, ya que el poder que el cargo les entrega no basta para llevar a los equipos al logro de sus objetivos, ya que el poder es un recurso limitado, es un modo de relación que no genera entusiasmo y que además, sobre todo si es mal utilizado, genera resentimiento. El desafío de cualquier jefe en una organización y de los consultores y coaches que los apoyamos es que consigan liderazgo en sus equipos.

Por eso, la pregunta es ¿que valoran los equipos para darles autoridad a sus jefes para que los conduzcan? Mi intuición es que si bien esto ocurre espontáneamente y es difícil de gestionar es que sobre una base de competencias técnicas sólidas, las competencias conductuales o genéricas son fundamentales: aprender a conversar, gestionar de buen modo las emociones, negociar de un modo ganar – ganar, retroalimentar de manera constructiva, tener coherencia entre el decir y el hacer, escuchar con atención y, en definitiva, usar más el “poder de la palabra” genera en los colaboradores un efecto distinto que el mero uso del poder.

El coaching como modelo y como práctica es una buena herramienta para esto, ya que desde un enfoque conversacional sensibiliza a las jefaturas a mirar sus conversaciones, a mirar su lenguaje – cuerpo y emociones, a integrarse más como personas, a mirar sus cegueras para ser mejores personas.

No creo que el coaching deba estar enfocado en dar más poder a los jefes, tiene que sensibilizarlos con su buen uso, no con la renuncia a él. Tiene que estar enfocado en proponer, además del poder, otros recursos.

¿Bastan estos recursos? No, no bastan ya que además se requiere que los jefes participen de una cultura organizacional donde se valore la colaboración, el trabajo en equipo, el trabajo bien hecho, las conversaciones constructivas.

En mis cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” procuro compartir estos recursos para que mis alumnos puedan desenvolverse mejor como jefes, ya que creo que buenos jefes hacen la diferencia en la vida de muchas personas. Los buenos jefes consiguen resultados organizacionales pero además consiguen que el clima y las relaciones humanas sean más positivas, lo que impacta de algún modo u otro en la felicidad de las personas. Al contrario, malos jefes, con pocos recursos, que sólo utilizan el poder del cargo y que además lo mal utilizan, además de conseguir pocos resultados en el largo plazo, le hacen la vida difícil a sus colaboradores, lo que impacta en su calidad de vida y de sus familias.

El desempeño organizacional no depende sólo de los jefes, también depende de los empleados comunes. Sin embargo, en muchos lados, la responsabilidad que se le da a los jefes y por lo cual además se los remunera, hace que sean un componente fundamental en la organización. Además, en muchas organizaciones, con desarrollo de carrera limitado, convertirse en jefe puede ser un eslabón en un desarrollo de carrera profesional, por lo que hacerlo bien como tales es fundamental.

Guillermo Echevarría. Como hacer que las cosas pasen (en lugar de vivir hablando de lo que pasa)

No conozco a Guillermo personalmente pero es de esas personas a las que me gustaría conocer para invitarlo a tomar un café y pedirle que me cuente alguna de sus numerosas anécdotas. Me agradó especialmente su actitud positiva y su entusiasmo frente a la vida, enfocado en actuar para cambiar el estado de cosas en vez de “puro quejarse” y sufrir porque las cosas no cambian.

Al leerlo me hizo pensar varias veces en la razón por la que cada vez me gusta más el coaching y me alejo de mi profesión de base la psicología. El coaching tiene un enfoque centrado en las posibilidades, más que en las limitaciones, en moverse más que en quedarse resignado, en definitiva en protagonismo más que en víctima.

Recuerdo haberle leído a Freddy Kofman el concepto de explicaciones tranquilizantes, aquellas interpretaciones bien elaboradas y llenas de justificaciones para “seguir donde mismo”, tan frecuentes en el mundo organizacional y en la vida personal.

El libro de Guillermo se aleja de estas explicaciones y propone numerosas situaciones donde aprender a hacer algo distinto nos acerca a vivir más felices y con protagonismo. Sigue una metodología entretenida: cuenta una anécdota personal, hace algunas preguntas y luego sugiere una conversación de coaching. Me voy a quedar en dos desafíos de los 17 que propone.

¿Cómo convertir imprevistos en oportunidades?

Este es el primer desafío que propone.

Cuantas veces nos ha ocurrido que las “cosas no salen como esperábamos” y ello da pie para amargarnos, para quejarnos, para buscar como “resolver el problema”, para buscar un culpable, en vez de ver una posible oportunidad en lo que pueda estar ocurriendo. Guillermo propone que cuando ocurra algo imprevisto nos podríamos hacer tres preguntas:

(1)   ¿Qué digo que pasa?, Los hechos o eventos son situaciones que han ocurrido. En cambio las interpretaciones son aquellos cuentos que me cuento acerca de la situación. Y Frente a la misma situación podemos contar cuentos muy distintos. Por ello, cuando ocurre algo imprevisto, es crucial mirar como lo interpreto ya que ese cuento no le pertenece a la situación sino que a cada uno como observador del mundo. Se me ocurre en este punto que todos tenemos cuentos favoritos, declararnos víctimas, culpar a la historia, sentirnos especiales y centro del universo y muchos más.

(2)    ¿qué quiero que pase?, Cuando ocurre algo no planeado se puede perder el foco en lo importante, en aquello que nos convoca. Y, a lo mejor aquello que sucede se acomoda mejor a nuestros objetivos, no va necesariamente contra ellos. Esto supone tener el foco en los propósitos que nos mueven ya sea en la vida personal o en el ámbito organizacional.

(3)   ¿qué voy a hacer para convertir este hecho en una oportunidad para mí?, a partir de lo que ocurre que voy a hacer con ello, como lo voy a tomar para ponerme en un papel de ya que no es la situación lo importante sino que hago con ella.

Estas reflexiones de Guillermo me recuerdan un coaching que hicimos el otro día con una coachee muy querida, quien se quejaba que en un grupo con el que ella trabaja la trataba con excesiva familiaridad, “querida”, “mijita”, “linda” y ella enojada porque ese “no es el trato debido” se enfocó en poner reglas y “encuadrar” la situación. El resultado fue distancia, falta de colaboración y poco entusiasmo. En un coaching conversamos de esto y le pregunté qué distinto podía hacer para tener otros resultados, a lo que ella con picardía respondió que tomar este trato y hacerle unos giros del tipo “gracias por lo de querida”, “como que mijita…..mejor mijita linda” y otros más. Para que decir que al ponerle “liviandad” y tomarlo como una muestra de cariño y no de confrontación ganó autoridad, calidez y sus logros subieron fuertemente.

¿Cómo abrir la puerta para ser lo que quieras ser?, ¿en qué área de tu vida te gustaría tener resultados realmente diferentes? Este es otro desafío que propone relacionado con el aprendizaje. Comienza haciéndose la pregunta ¿de qué lado se sube a un caballo? Para mí, ignorante de este tema, es una pregunta sin respuesta conocida sin embargo parece ser que la tradición dice que “por la izquierda”. Lo interesante es ¿por qué?, bueno, porque siempre se ha hecho así. Y sobre esto construye un razonamiento valioso, cuánto de lo que hacemos siempre se ha hecho así y lo tratamos como “verdad irrefutable” al punto de ofendernos cuando se nos hace la pregunta.

De hecho en el mundo organizacional hacer estas preguntas de este tipo puede ser muy incómodo y sacar de la zona de tranquilidad a muchas personas, sobre todo a aquellos directivos que han entrado en su “curva de aprendizaje” y no quieren hacerse problemas.

Como podemos cambiar, como podemos aprender, como nos mantenemos vigentes. Sobre esto inventa un decálogo de actitudes para no aprender y resistirse al cambio. (1) Nunca digo no sé, (2) nunca admito que hay cosas que no comprendo, (3) cuando no se algo doy una respuesta rápida y convincente, (4) no hay nada nuevo bajo el sol, todo está inventado, (5) lo que pienso de mí mismo es verdad y no puede cambiar, (6) tengo que tener todo claro, (7) soy mis pensamientos, si defendí una idea ahora no puedo cambiarla (8) yo lo hago solamente a mi manera, (9) yo busco siempre la perfección antes que la producción, (10) para que pueda aprender, se deben dar todas las condiciones.

Cada uno puede mirar cuál de estas actitudes le resultan significativas y se siente identificado.

Aprovechando el momento futbolístico, nuestro país va a jugar la final de la copa Confederaciones en Rusia me pregunto qué ha cambiado que ahora  Chile va a finales y las gana. Creo que la actitud de aprendizaje es distinta. Recuerdo haber escuchado muchas veces algo así como “somos malos para el futbol”, "que le vamos a hacer". Hace un tiempo atrás escribí un post sobre este tema. A lo mejor los jugadores están mejor alimentados, usan otras tácticas deportivas, tienen mejores sueldos, sin embargo, creo que el factor fundamental es que desafiaron las creencias que los mantenían donde estaban y eso, unido a todo lo demás, ha llevado a logros deportivos muy significativos.

Los invito a leer y disfrutar este libro de Guillermo Echavarría. Encontré la primera parte del libro disponible en docs de google.

Para comprender las Constelaciones Organizacionales por Guillermo Echegaray

Basado en el trabajo de Hellinger con constelaciones familiares el autor propone sistematizar este trabajo hacia las constelaciones organizacionales, una aplicación de este modelo hacia el mundo organizacional.

Si bien recuerdo haber leído algo de constelaciones me encontré con ellas el año pasado cuando realicé el “entrenamiento sistémico” con Marco Leone en Buenos Aires. Marco integra de un modo brillante su formación de psicólogo, su entrenamiento sistémico familiar en el modelo de Hellinger, sus aprendizajes como coach con Fernando Flores y su propio aprendizaje de la vida. De ello emerge un modelo de trabajo cariñoso, carismático y serio.

En el curso que cito hicimos algunas constelaciones, yo nunca había participado de alguna y me sorprendió como los participantes, incluyéndome, actuamos para quien hacía de protagonista alguna dificultad, algunas decisiones, alguna situación dolorosa, sin saber quiénes éramos en su sistema, con quien nos relacionábamos y como lo que nos ocurría tenía relación con su planteamiento. Al final, de manera interpretativa, emergía un orden y una comprensión nueva.

Esto es precisamente lo que argumenta Echegaray respecto de las constelaciones y las organizaciones. Dice “las organizaciones y empresas están saturadas de informaciones y formaciones, de datos, informes y cifras, de procesos y controles, y, no obstante siguen necesitando soluciones rápidas a los problemas y dificultades que las acucian. La complejidad de las situaciones exige un foco de luz más profundo y global. Las estadísticas llegan cuando la experiencia ya ha ocurrido. Mi convicción es que las constelaciones acceden a un nivel que otras herramientas no atisban” (pág. 15).

La historia de las constelaciones tiene que ver con Bert Hellinger, quien basado a su vez en varios autores y enfoques (Gestalt, terapia primal, psicoanálisis, terapia familiar, terapia con muñecos, etc) construye un marco teórico que incluye dos ideas fundamentales:

a)  Solidaridad transgeneracional: hay una lealtad en todo sistema que se transmite de generación en generación y que vela para que todos los elementos importantes del sistema serán reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no sucede se producen “implicaciones”.

b)    Implicación sistémica. Se refiere a la importancia que tienen los vínculos de lealtad, que pueden ser más fuertes que las aspiraciones de autonomía. Desde este lugar se explican los trastornos o patologías que pueden aparecer en una familia o sistema. Estos tienen lugar cuando alguno de los tres principios sistémicos no son respetados: orden, pertenencia y equilibrio entre el dar y tomar.

(1)   Orden: Existe un orden en un sistema que debe ser respetado. Este orden dirige la entrada de cada miembro en un sistema y señala que los miembros más antiguos en un sistema ocupan un rango más alto que los posteriores. De esta manera cuando el orden se pierde acaecen dificultades y trastornos que se “curan” ocupando el puesto debido.

(2)   Pertenencia: Formar parte es un principio básico en un sistema. Que cada persona tenga derecho a pertenecer al sistema implica que la exclusión, rechazo o no reconocimiento de dicho miembro es siempre una forma de trastorno. Hellinger identifica dos modos de “intento de solución” cuando un elemento está excluido. La “identificación” (un miembro posterior del sistema, desde un vínculo con un antecesor olvidado, ignorado o fracasado, toma sobre sí la carga y el destino de este  al ocupar su puesto y desarrolla síntomas o trastornos psicológicos o sociales) y el “te sigo”, por el cual un posterior sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino fue trágico. Estas dos son “malas soluciones” ya que la solución “buena” es reincluir, reconocer y honrar a los excluidos del sistema.

(3)   Equilibrio entre dar y tomar: Las relaciones humanas se basan en que alguien da y otro recibe y porque este se siente agradecido devuelve en la misma medida lo que ha recibido,  terminando así una transacción. El que toma  se coloca en posición de deuda ante el otro, el que da lo hace desde un sentimiento de inocencia, no debe nada a nadie. Tanto la solución de tomar siempre o de dar siempre (“posición del salvador) son peligrosas y perpetúan problemas, pues las relaciones humanas exigen la sana compensación entre tomar y dar.

Señala el autor del libro, que estos mismos principios dan origen al enfoque de constelaciones organizacionales, realizando una transferencia desde el enfoque familiar hacia sistemas más extensos. No obstante ello cabe hacer notar que las organizaciones tienen algunas características distintas a los sistemas familiares.

Esto me parece muy propio pues sino se corre el riesgo de hacer equivalentes sistema familiar y sistema organizacional. Entre estas características diferentes, con las que hay que tener cautela al momento de hacer similares los enfoques son:

a)      Uno pertenece a una familia desde el nacimiento e incluso después de muerto. En el caso de una organización, la pertenencia es una elección y es temporal. Por ello, en el caso organizacional, la pregunta siempre es ¿hasta cuando alguien pertenece al sistema?

b)      Las jerarquías y el orden son más complejos en una organización que en una familia, no se basan sólo en la antigüedad, también por la jerarquía en la estructura, la calificación profesional.

c)      Las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, en cambio una familia es un sistema orientado hacia la auto conservación.

d)      El trabajo con constelaciones familiares ha sido desarrollado por terapeutas, el mundo de la terapia es distinto al mundo organizacional; su lenguaje, su modo de trabajar, valores, etc, por ello es crucial tener mucho cuidado a la hora de transferir conocimientos de la dinámica familiar al campo organizacional, aun cuando ambos sean sistemas.

Hechos estos alcances el autor se dedica entonces a elaborar los principios sistémicos en las organizaciones para, desde allí, referirse extensamente a las constelaciones en organizaciones.

Una organización es un sistema complejo en el que caben muchas miradas, “en una organización las personas funcionan como si fueran representantes en una constelación sistémica. Ocupan una posición. Hay dinámicas sistémicas funcionando en esa posición y también las dinámica personales que trae la persona que ocupa el puesto”, “que la organización sea sana o no se concreta muy fácilmente: una organización sana es aquella en que los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente”…”una organización sana es aquella en la que a uno le gustaría poder trabajar” (pág. 28).

Al aplicar los principios sistémicos se tiene que:

a)      Pertenencia: en una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atañe no sólo a los miembros actuales sino a aquellos que han contribuido con su esfuerzo o han tenido una significación especial para el crecimiento o supervivencia. No sólo personas, también valores.

b)    Orden: Una organización sana mantiene una adecuada jerarquía de posiciones dentro del sistema. Este orden tiene que ver con los objetivos de la organización. Cuando cada elemento está en su sitio la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. El orden tendrá que ver con la persona o elemento que vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista ocupa el primer lugar en la jerarquía.

c)      Equilibrio entre dar y tomar: Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organización en un continuo intercambio que puede ir creciendo en el tiempo. Siempre hay intercambio entre la organización y sus empleados o con los clientes o con el entorno. La organización vital y sana mantiene un intercambio dinámico y creciente entre sus miembros y con el entorno.

Basado en todos estos principios la técnica de las constelaciones consiste en realizar una “actuación” del sistema y hacerle preguntas, de este modo “topológicamente” el sistema se expresa, basado en el principio que el “cuerpo sabe cosas que la mente desconoce”. De este modo se accede a información que ya sabemos pero que no sabemos que sabemos.

No he tenido jamás a la fecha una experiencia de constelación organizacional, sólo de constelación familiar como “ayudante”, jugando un rol u observando y en todas las ocasiones he quedado maravillado con lo que se expresa. Me cuesta explicar lo que acontece en una constelación y me niego a las explicaciones metafísicas, más bien creo que a partir de lo observado es fundamental la interpretación que hace quien dirige la constelación, a fin de darle inteligibilidad a lo que ahí pueda haber ocurrido y proponer nuevas acciones a quienes han solicitado la constelación.

Me imagino que en el mundo de las empresas este modelo o técnica será de difícil apropiación ya que escapa a las intervenciones más habituales llevadas a cabo desde el Desarrollo Organizacional. Además desafía la lógica tradicional respecto de cómo enfrentar los problemas. Sin embargo, así como en el mundo de la psicoterapia se ha pasado de mirar individuos a mirar sistemas, en el mundo organizacional debiera ser mucho más obvio hacer este tránsito, ya que muchas dificultades encierran desordenes sistémicos y ese es el nivel en el que se tiene que actuar.

Por estos días mi amigo Julio Prinicipe Portocarrero organiza en Lima un curso de intervenciones sistémico, entre cuyos antecedentes se encuentran la constelaciones organizacionales. Les dejo el link del evento.