Rafael Echeverría. La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación.

A un alumno le sugería el otro día que leyera este libro de Rafael Echeverría donde argumenta de un modo muy interesante acerca del trabajo en esta época, cada vez más conversacional y menos de “mover cosas”, sobre todo acerca del rol gerencial, un rol conversacional y poco de “mando y control”.

El libro se divide en dos partes, la primera describe la transformación de la empresa y el cambio de “jefe capataz” a “jefe coach”, la segunda sobre la confianza, tema sobre la que hablaremos en otro post. Encontré una versión electrónica del libro.

A mi entender cuando Fernando Flores inventa el “diseño ontológico” (ver los libros “Inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”) lo hace claramente desde una mirada organizacional, hablando de la oficina del futuro y de las acciones conversacionales como materia prima para generar mejores procesos de trabajo y mejores resultados.

Por alguna razón los seguidores de Flores, en particular Rafael Echeverría y Julio Olalla se enfocan mucho más en el “life coaching” y con ello pierden el enfoque hacia el mundo organizacional y las conversaciones que en dicho lugar se dan. No sé si mi interpretación es muy básica, pero a mi entender tiene que ver con las profesiones de base. Flores es ingeniero, Olalla es abogado y Echeverría sociólogo; estos dos últimos más lejos por pura formación profesional  del mundo organizacional. Flores ha evolucionado mucho acerca de su concepción de empresa de aquellos años y, si bien es una figura controversial, es valorable su mirada.

Creo que con este libro Echeverría se reconcilia, en parte, con la deuda que tiene hacia el mundo organizacional, honrando a Peter Drucker y el tremendo trabajo que este autor realiza para entender la empresa actual y sus desafíos.

Plantea Echeverría que la empresa clásica, inventada en la época industrial por Taylor está en proceso de desaparecer, sobre todo al decaer el estilo de liderazgo de “mando y control”, tan propicio para la organización basada en trabajo manual, pero tan lejana para la organización basada en conocimiento.

El estilo “mando y control” consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento. Este estilo pone “techo” al rendimiento del trabajador y se basa en una emocionalidad característica: miedo, miedo a las consecuencias de no cumplir.

Están ocurriendo muchas cosas que demandan una nueva adaptación de la empresa: necesidad de rapidez en la toma de decisiones, nuevas tecnologías de información y comunicación, globalización, aumento de competitividad, aceleración de procesos de cambio. En este entorno la empresa tradicional, lenta, burocrática, jerárquica, estable y, sobre todo pensada en trabajo manual, no tiene como sobrevivir. Y, el gerente que sigue trabajando bajo un modelo de “mando y control” también le queda poca vida, no porque ese estilo en ocasiones no funcione, sino porque está desacoplado del mundo actual.

En su libro presente un valioso cuadro para diferenciar la empresa tradicional de la empresa emergente:

Criterios	Empresa tradicional	Empresa emergente
Trabajo preponderante	Trabajo manual	Trabajo no manual
Fundamento del trabajo	Destreza física	La palabra
Clave de la productividad	Movimientos y tiempos	Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación	Línea de ensamblaje	Rediseño de procesos (workflow)
Locus reflexivo	Localizado: el ingeniero	Difuso: practicante reflexivo
Mecanismo de regulación	“Mando y control”	Autonomía responsable
Carácter de la regulación	“Techo”	“Piso”
Emocionalidad de base	Miedo	Confianza
Perfil de autoridad	Capataz	Coach
Tipos de organización	Piramidal y jerárquica	Horizontal y flexible
Criterio guía	Estandarización	Aprendizaje organizacional

La empresa emergente se caracteriza por una nueva búsqueda de productividad, “productividad del conocimiento” la que ya no se basa en la capacidad física, sino que en el poder transformador de la palabra.

A propósito de este tema realiza una distinción entre trabajo creativo y trabajo repetitivo, poniendo énfasis en el primero, ya que el segundo también se puede basar en la palabra pero puede ser sustituido por programas informáticos.

Para argumentar la importancia del trabajo contingente e innovador, que agrega valor,  Echeverría realiza una distinción entre tres dimensiones del trabajo: la tarea individual, las actividades de coordinación y el trabajo reflexivo del aprendizaje. Integrando lo que ya ha dicho en otros lados, sostiene Echeverría que las conversaciones (lenguaje, cuerpo y emociones) son fundamentales para generar productividad en el trabajo del conocimiento, ya que la competencia conversacional genera mejoras en los tres niveles citados: tarea individual, coordinación, trabajo reflexivo.

Sobre la primera no tengo mucho que decir, más allá que es la concepción habitual que las personas tienen del trabajo, la tarea individual que se conecta con el trabajo de otros mediante un flujo de procesos, sin mayor concepción sistémica.

Sobre la segunda es innegable la importancia que tiene aprender a pedir, ofrecer, negociar y coordinar la acción para obtener resultados de vista a las inquietudes de un cliente interno o externo. Este trabajo de coordinación es fundamental ya que individuos que trabajan bien de manera individual pueden causar estragos al no coordinar de buen modo dichas tareas.

Sobre la tercera, cada vez es más importante en una óptica de mediano y largo plazo. ¿Qué hicimos bien?, ¿qué tenemos que aprender?, ¿qué errores cometimos y como modificamos los procesos para hacerlo distinto?, no se trata de aprendizaje individual sino que de aprendizaje colectivo, centrado en el futuro. Aquí, muchas empresas están al debe, ya que coordinan bien su trabajo pero reflexionan poco, primando lo urgente por sobre lo importante.

A mí en particular me gusta cada vez más desafiar a mis clientes a mirar su trabajo de un modo conversacional. Con quién coordina la acción, con quién conversa reiteradamente, con quién tiene conversaciones valiosas y profundas, con quién necesita conversar. Ahí está la clave de la productividad y del trabajo gerencial.

Sin ir más lejos hoy realizaba coaching al Gerente General de una empresa y “conversábamos” de cuan conversacional era su trabajo, con cuántas personas hablaba, como motivaba, como retroalimentaba y, en definitiva, como gestionaba su agenda y sus redes, sólo hablando con muchas personas.

En nuestra concepción más antigua del trabajo, probablemente conversar era pura pérdida de tiempo, actividades marginales sin valor. Hoy son fundamentales y gerente que no sepa conversar no será capaz de lograr sus objetivos y propósitos.

El gerente al que cito tenía la idea que no es muy buen conversador porque habla poco. Le mostré cuan equivocado estaba ya que conversar tiene dos lados, hablar y escuchar, y en lo segundo él es muy bueno. Por ello, cabe destacar también lo novedoso que resulta la “mirada conversacional”, al enfocarse no sólo en lo que decimos sino que también en cómo escuchamos y en este tema en particular, existe un amplio trecho de aprendizaje para todos.

Concluye Echeverría la primera parte del libro caracterizando al nuevo gerente que emerge, el gerente coach. Lo encuentro pretencioso pero bien inspirado para describir el conjunto de nuevas competencias conversacionales que requiere un líder en la actualidad.

Cinco dominios para observar la cultura organizacional. Distinciones propuestas por Elena Espinal.

Buscaba un video sobre coaching y me encontré con este video de Elena Espinal donde realiza una presentación en un Encuentro sobre coaching ejecutivo realizado en México el año 2015. Tremenda coach, clara, precisa y, sobre todo, llena de distinciones sobre el coaching ejecutivo y sobre otras temáticas, entre ellas sobre cultura organizacional.

Habla de su experiencia como coach, donde la ha tocado trabajar sobre tres temas básicos: gestión del talento, gestión del liderazgo y gestión de la incertidumbre. Sobre cada uno de ellos profundiza con observaciones y distinciones relevantes.

Me gusta mucho cuando, hablando del coaching, hace una distinción entre opciones y posibilidades. Las primeras limitadas, las segundas más amplias. En algún lado señala por ejemplo como los ejecutivos japoneses se mueven en la opción resultado o suicidio, opciones bastante restringidas por cierto.

Me pareció también valiosa su observación respecto de lo importante que es en el coaching que el coachee observe como observa, lo que lo lleva a identificar pautas, que le permiten ampliar sus posibilidades. Señala que el coachee viene con un discurso, como un “disco rayado” que debe haber contado muchas veces y que cuando el coach le hace preguntas nuevas o diferentes, que lo sacan de ese discurso y se queda en silencio, aparece la posibilidad que haga nuevas conexiones.

Se explaya largamente sobre el miedo y el control en los ejecutivos. Cuanto les cuesta reconocer dicha emoción, al punto muchas veces de negarla por la vía de querer controlar, viviendo en modo supervivencia más que en modos creativos o en modos entusiastas.

En relación a la cultura organizacional plantea que la cultura determina muchas cosas, como trabajamos con nuestros clientes, como respondemos a las oportunidades, cuan flexibles somos, como se responde a las amenazas, como nos comunicamos, como se toman decisiones y como se mide la contribución al negocio. Por ello es central que un coach sepa mirar la cultura en que está inmerso un equipo.

¿Dónde observar cultura entonces? Plantea que esto ocurre en cinco dominios: identidad, límites, capacidad para disentir, aprendizaje y trabajo en equipo. Transcribo lo que dice en el video respecto de cada dimensión.

1.- identidad. Genera atracción de los mejores talentos. Cuando una empresa tiene mucha identidad atrae a lo mejor. La identidad no hace al negocio, es algo indirecto.

2.- límites. Tiene que ver con creencias, hasta donde puedo crecer acá, hasta donde voy a llegar, cual es mi techo, que puedo hablar y que no puedo hablar. Es lo que la gente piensa, no lo que está escrito.

3.- Capacidad para disentir. En los modelos de obediencia manda el jefe y nadie puede decir “no estoy de acuerdo”. Si no hay capacidad para disentir no hay voz para hablar ni declarar, no hay voz para poder crecer, no hay voz para conocer. La amplitud de dejar que la gente discuta, vehementemente, desde el compromiso con la empresa, no con lo personal, genera muchísimas veces un valor inusitado en la empresa.

4.- Aprendizaje. Tiene que ver con la relación con el error, como me relaciono con el error. Si no se puede hablar del error, no aprendemos. Cuesta hablar del error porque la gente cree que tiene que reconocer públicamente culpa, noción que es un invento. La capacidad de discutir el error y transformar las reuniones es muy valiosa.

5.- Trabajo en equipo. Está basado en una ecuación que significa relación = resultados, el tamaño de la relación es el tamaño de los resultados que pueden tener. Si no hay relación no hay equipo. Y esto es una lucha trascendental entre el yo y el espíritu de manada, porque cuando nos transformamos en el espíritu de manada empezamos a decir el yo donde queda. Esto es eterno. El trabajo en equipo hay que continuarlo permanentemente porque son equipo cuando hay crisis, ahí hay que ver que es lo que pasa con los equipos.

Rescato el concepto de distinción tan importante en el coaching, ya que son precisamente las distinciones las que nos permiten observar, al contar con lenguaje que antes no poseíamos.

Sobre cultura organizacional precisamente hay varios autores que han hecho distinciones relevantes como Schein, Denison o Goffee - Jones. Hasta donde los he leído ninguno hace muchas conexiones hacia el coaching, más bien hacia la comprensión organizacional o hacia la consultoría.

Creo que muchas veces se utiliza la cultura como un argumento para inmovilizarse, para caer en la resignación, para decir algo así como “bueno, que más se va a hacer, si esto es parte de la cultura y es inamovible”. Por ello, si bien un coach tiene que tenerla en cuenta no puede ser obstáculo para no abordarla, como contexto y como objetivo del coaching individual o colectivo.

De todas las dimensiones que señala Elena me hace mucho sentido la número 3, “capacidad para disentir”, sobre todo cuando en las organizaciones existe una contradicción abierta entre el discurso y la acción. Se dice que “se puede” disentir pero la gente “siente” que ello no es posible ya que si alguien lo hace tiene consecuencias muy positivas. Puede que incluso dicha contradicción sea imaginaria, pero actúa como un fuerte aliciente a quedarse callado, a no opinar, a dejar de dar ideas y, en definitiva, restringir el aporte, para no ser considerado conflictivo o demasiado crítico.

También me hace mucho sentido la número 4. Cuan orientada al aprendizaje está la organización, aprendizaje que no es sólo capacitación formal, sino que revisión de procesos y pautas de trabajo, conversaciones sobre equivocaciones. Creo que está lleno de organizaciones que “no toleran” el error, con el entendido que al decir eso los errores dejarán de producirse y lo único que obtienen es que la gente esconde los errores o inicia juegos de a quien culpar.

Creo que el coaching como práctica nos hace más sensibles a estos temas y nos ayuda a ayudar a las organizaciones a realizar un proceso de cambio para moverse en sus estilos culturales.

Alvin Toffler, El Shock del Futuro: aceleración del cambio, transitoriedad, innovación, diversidad

Si en los años 60 nos hubiésemos detenido un rato a reflexionar acerca de donde se dirigía el mundo, al menos en cuanto a su desarrollo tecnológico y las consecuencias sociales de aquello, debiéramos haber mirado un conjunto de señales que indicaban este camino. Estas son las señales que se puso a mirar Alvin Toffler y que dieron lugar a su libro “el shock del futuro”. (Aquí versión electrónica).

Me enteré hace poco en El Mostrador que Toffler había muerto, el 27 de junio, con 88 años y releí el libro en un viaje que hice a Costa Rica. Lo leí por primera vez cuando estaba en la Universidad en los años 90 y, tal como pasa muchas veces, no tuve mucha idea en aquel tiempo sobre lo que decía y las implicancias que ello podría tener, para las personas y la sociedad.

El libro fue escrito el año 1970 y Toffler argumenta, basado en su conocimiento de la sociedad norteamericana y europea, que se está llevando a cabo un proceso de cambio gigantesco, pasando de una sociedad industrial a una sociedad superindustrial, lo que conlleva enormes consecuencias personales, sociológicas y psicológicas. Su tesis central es que esto produce un shock, “la desastrosa tensión y desorientación que provocamos en los individuos al obligarles a un cambio excesivo en un lapso de tiempo demasiado corto”.

Tal vez hoy nos podría parecer exagerada esta tesis, cuando nos vemos inmersos en procesos de cambio mucho más continuos y cotidianos, con un nivel de aceleración y sobrecarga de información. Dice Santiago Blinkis en su libro, “Pasaje al futuro”, “lo curioso es que Toffler acuño el concepto en un artículo escrito en 1965. En ese momento vivía en el planeta menos de la mitad de la gente de hoy, una fracción pequeña de la población mundial tenia televisión y teléfono fijo y obviamente no existía ni la telefonía celular ni internet. Cuesta pensar hoy que sería lo que generaba “shock del futuro” en ese mundo que ahora se nos presenta como sumamente lento”. Ha pasado mucha agua bajo el puente, sin duda. Si este cambio hubiese sido de un día para otro probablemente lo hubiéramos resentido mucho más, pero como ha sido paulatino, en muchos casos ni cuenta nos hemos dado.

Procesos de cambio intenso y repentino han existido en la historia de la humanidad, basta pensar en lo que sucedió al caer el imperio romano de occidente y emerger el cristianismo o el paso de la sociedad feudal a la sociedad moderna o la emergencia de la revolución industrial, o sin ir más lejos la llegada de los europeos a América con Colón. Lo extraordinario del fenómeno del cambio al que alude Toffler tiene que ver con el cambio tecnológico, su aceleración y con la relación tecnología – conocimiento, además de la velocidad de su difusión.

¿Cuál es la naturaleza de este cambio acelerado?, la relación entre tecnología y conocimiento. La tecnología es una de las fuerzas más importantes que promueven la aceleración, las nuevas ideas se ponen en práctica más rápido que en tiempos pasados, se reduce el tiempo entre concepción y empleo práctico. “El conocimiento es poder, pero también es cambio, y la adquisición acelerada de conocimientos, que alimenta al gran motor de la tecnología, implica la aceleración del cambio”.

El libro se dedica a explorar tres consecuencias del cambio: transitoriedad, novedad y diversidad. Luego dedica algunos capítulos a hablar de los “límites de la adaptabilidad”.

a)      Transitoriedad:

Al acelerarse el ritmo general de cambio en una sociedad se cambia a la economía de permanencia por la economía de transitoriedad. Toffler predice una cultura de “use y tire”, usar los productos una sola vez, establecer relaciones breves con las cosas. En el pasado la permanencia era el ideal, se construían cosas para que durasen (ciudades, edificios, objetos, relaciones). Hoy en día se trabaja para que las cosas no duren.

Ello se debe a la tecnología progresiva que tiende a rebajar el costo de fabricación mucho más rápido que el de reparación; a que es más barato sustituir que reparar, a que los avances tecnológicos permiten mejorar los objetos con el paso del tiempo; a que resulta económicamente lógico construir para un plazo más breve que para uno más largo y finalmente,  al acelerarse el cambio, surge la incertidumbre acerca de las necesidades futuras; y se vacila en gastar grandes sumas en objetos destinados a cumplir objetivos inmutables.

Esta transitoriedad también se ve reflejada en los lazos del hombre con las cosas y las relaciones, de ahí la popularización de arrendar vez de comprar, de relaciones laborales de menor duración y, en general del menor compromiso en todo. Dice Toffler “Contraemos relaciones de interés limitado con la mayoría de las personas que nos rodean, Consciente o inconscientemente, definimos en términos funcionales nuestras relaciones con la mayoría de la gente”. El efecto de este tipo de relaciones es la falta de compromiso de largo plazo, idea que desarrolla extensamente Richard Sennett en su libro “La cultura del nuevo capitalismo”

Me parece especialmente interesante, estamos hablando de los años 70, cuando Toffler escribe su libro, como hace una derivación interesante hacia el mundo organizacional. A su juicio entrará en crisis el modelo jerárquico y burocrático tradicional, donde habrá mayor comunicación horizontal, más especialistas, tareas rutinarias en manos de máquinas, transitoriedad, movilidad laboral, reorganizaciones continuas, generación y extinción de grupos de trabajo temporales, mayor lealtad a la profesión o a la carrera que a una organización en particular. Esto se plasmará en un modelo de organización flexible, que en muchas formas vemos en la actualidad.

b)     Novedad:

Con este concepto Toffler se refiere a como el cambio tecnológico introducirá innovación continuamente. Dice “el hombre no ha vivido nunca en un medio atestado de novedades. El ritmo acelerado de la vida es una cosa, cuando las situaciones son más o menos conocidas, pero cuando las situaciones son desconocidas, extrañas y sin precedentes la cosa cambia completamente. Al dar rienda suelta a la novedad, lanzamos al hombre contra lo no rutinario, contra lo imprevisto”, todo un desafío de adaptación.

Luego se lanza a hablar de la innovación, dando un conjunto de ejemplos: Minería oceánica, control del clima, comunicación con animales, ingeniería genética con otros organismos, clonación, ciborgs, trasplantes, marcapasos, fábricas de experiencias y psicologización de la economía, industrias de experiencia, ambientes simulados.

Uno de los puntos en que se detiene Toffler es acerca del cambio familiar, donde también advierte de algunas innovaciones: predeterminar el sexo de los hijos, programar inteligencia, embriones injertados, niños cultivados in vitro, compra de embriones, familias reducidas, familias comunitarias, papás homosexuales, matrimonio temporal, etc.

Al mirar todas estas ideas de Toffler parece que se queda corto en muchas de las proyecciones que realiza. Lo interesante es como el mismo concepto de innovación se ha transformado en algo, al menos en el terreno tecnológico en algo por si solo valioso, deseable, algo que las empresas valoran y quieren estimular.

c)      Diversidad:

La gente del futuro no padecerá de falta de opciones, sino una superabundancia de las mismas, es decir, un exceso de opciones. Los productos del futuro podrán ser muchas cosas, menos estandarizados. Esta diversidad tendrá, señala Toffler, correlatos en el campo social, con una diversificación de subcultos y de valores, generando mucha fragmentación social.

Dada esta gran dificultad de elegir, por exceso de opciones, lo que se tendrá serán “estilos de vida”, estrategia elegida para combatir el exceso de opción, con ello las personas  nos ahorramos el tomar decisiones a cada paso, siguiendo al estilo elegido (va desde la ropa, el comportamiento, etc). Sobre este tema particular y su relación con la construcción de identidad se podría realizar una poderosa reflexión, la que creo que Toffler deja pendiente.

Al concluir el libro el autor explora algunos “límites de la adaptabilidad”, explorando la relación entre shock del futuro y estés. Aquí creo que definitivamente la realidad ha superado cualquier predicción. Los seres humanos hemos aprendido a adaptarnos a este cambio tecnológico y social de manera positiva. Si hubiese sido un cambio abrupto probablemente habría sido otra la historia, pero al ser un cambio continuo las personas se han adaptado  y aprendido. Esto destaca el papel del aprendizaje en el ser humano.

Si bien muchas relaciones se han vuelto más superficiales y transitorias, no es menos cierto que seguimos valorando las relaciones humanas profundas y perdurables con la familia y con los amigos, las que han mutado acorde a los tiempos pero mantienen alguna permanencia valiosa.

En otras relaciones prima cada vez más una actitud horizontal, en las relaciones entre colegas, entre profesores y alumnos, entre padres e hijos y, al interior de la organización, en las relaciones jefe – colaborador. De hecho en el mundo organizacional antes se hablaba de subordinados y hoy esa palabra casi no tiene cabida en las instituciones y empresas.

Donde sin duda el cambio ha sido notorio es en el mundo organizacional, donde efectivamente la innovación, diversidad y transitoriedad es el “signo de los tiempos”. Muchas personas siguen soñando de manera idealista con una organización que ya no existe, con empleos para toda la vida, con roles estables, con reglas claras. Y eso es algo que ha cambiado definitivamente sin vuelta atrás. Por ello el desafío será nuevamente aprender a hacerse responsable por la propia carrera laboral, dentro o fuera de una organización, con educación permanente que agregue valor y creatividad e innovación para ofrecerle al mundo algo valioso. Esto tiene costos y oportunidades, el mayor costo es la angustia frente al futuro que sufre mucha gente, la mayor oportunidad es el emprendimiento y la adaptabilidad responsable.

La vida es misteriosa. Hace unos días atrás viaje a Antofagasta y llevé el libro de Santiago Blinkis, “pasaje al futuro” a mi viaje. Este autor comienza donde quedó Toffler, hablando de lo que ahora si viene para el futuro. Tal vez en 40 años más hablaremos de que tal estuvieron estas predicciones, en que se quedó corto y que ha sucedido en el futuro cuando sea presente.

Liderazgo visionario, coaching, afiliativo, democrático, autoritario y timonel. Estilos resonantes y disonantes según Goleman – Boyatzis y Mc Kee.

Hace algunos días atrás hablaba en clases de liderazgo resonante y disonante. Alguien me pidió ser más específico en los estilos y me acordé como Goleman, Boyatzis y Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más” (ver post anterior) plantean la existencia de seis tipos de liderazgo, algunos resonantes y otros disonantes. Señalan que los mejores y más eficaces líderes son capaces de servirse de las seis modalidades diferentes de liderazgo y saber pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias.

En primer lugar plantean la diferencia entre liderazgo resonante y liderazgo disonante. A continuación plantean la existencia de cuatro estilos de liderazgo del primer tipo y dos del segundo tipo.

Liderazgo resonante significa, “un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y las encauza en una dirección emocionalmente positiva”, “al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que le rodean”, este líder logra conectarse con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente los estados de ánimo. Este liderazgo “es fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los empleados”. Otro signo es “el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados”.

En cambio, liderazgo disonante significa que estamos frente a un estilo “que se ha halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendente que comienza en la frustración y termina el resentimiento, el rencor y la rabia”. “Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas regenera disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo”, lo que genera alto grado de malestar  y disminución del rendimiento de los empleados.

Creo que todos hemos tenido experiencias con líderes que precisamente despiertan emociones positivas y con otros que se concentran en el temor, en las debilidades y de alguna u otra manera, “sacan lo peor de la gente”. En estas circunstancias, muchas veces las personas se enfocan en “cuidar la pega” y no sufrir mayor daño, esperando con resignación que estos líderes disonantes se vayan o que les vaya mal, con daño en el clima y en los resultados.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

Revisemos primero los cuatro estilos resonantes:

1.- liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

2.- liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye  a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

3.- liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emociones les de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

4.- liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces.  “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Los estilos resonantes me recuerdan de alguna u otra manera los estilos de liderazgo transformacional propuestos por Bass y Avolio, quienes distinguen los estilos inspirador, estimulador intelectual, de consideración individualizada e influencia idealizada. Si bien no son lo mismo, se enfocan en coordinar resultados y relación, de un modo que las personas se sientan comprometidas y valoradas.

A continuación los dos estilos disonantes, los que los autores citados proponen utilizar con cautela.

1.- estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

2.- estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

Estos dos estilos de liderazgo disonante aún son abundantes en el mundo organizacional. El estilo timonel puede tener un sesgo un poco más positivo que el autoritario, en términos que el fuerte entusiasmo de un líder así, esconde lo desconectado de las personas. En cambio el estilo autoritario, de mala fama en la actualidad, se esconde a veces bajo un autoritarismo educado pero poco considerado igual de las personas.

Encuentro valiosa la idea de flexibilidad que proponen los autores del modelo, similar al enfoque del liderazgo situacional, que el líder debe utilizar diferentes estilos acorde a las circunstancias.

Uno de los temas que siempre me preocupa de este modelo y de la mayor parte de los modelos de liderazgo es que no distinguen entre liderazgo en general y liderazgo como dirección en las organizaciones, haciendo sinónimos liderazgo y jefatura  (gerencia, supervisión u otros similares), como si no hubiere alguna diferencia entre ambos fenómenos. Creo que en la práctica son dos mundos muy distintos y, en el mundo organizacional, debiéramos enfocarnos en como la jefatura desarrolla “habilidades de liderazgo”, ya sea por entrenamiento, coaching, modelamiento u otras técnicas de trabajo.

El otro día leía un artículo donde alguien decía algo así como, las empresas gastan muchos recursos en reclutamiento (avisos, head hunters, búsqueda on line) y luego en selección (entrevistas, simulaciones, demostraciones) y luego de contratar dejan a los nuevos llegados con jefes poco competentes, autoritarios, desanimados, en definitiva, con bajas habilidades de liderazgo, lo que significa que mucha gente se va al poco tiempo o “se desanima” y deja de hacer contribuciones valiosas. Creo que hay mucho de cierto en ello.

Gerencia y Miedo (fobia, angustia, ansiedad, temor, pánico, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, susto, alarma, peligro)

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a este post ya que en mi experiencia como coach ejecutivo me encuentro una y otra vez, de manera abierta o camuflada con el miedo como condición emocional reiterada en los ejecutivos con los que me toca trabajar. Algunos lo manejan mejor que otros y, algunas definitivamente, lo manejan muy mal. Algunos lo esconden y pocos reconocen abiertamente sentir algún tipo de miedo.

Creo que es un tema poco tratado y en general mal tratado en la literatura de recursos humanos, de desarrollo organizacional y del coaching ejecutivo. Cuando a alguien lo nombran ejecutivo se suele destacar el valor de asumir el cargo, los desafíos que enfrentará, a veces se destaca el entusiasmo o la ambición que significa estar en posiciones como aquellas. A lo más se destaca la “soledad del poder”, pero ¿quién habla de los temores que puede significar ser ejecutivo?, ¿los temores al fracaso, a la soledad, a la incertidumbre, a las malas decisiones, a la exposición, a las críticas o a otras situaciones parecidas?.

El miedo es una emoción que todos los seres humanos sentimos cuando interpretamos que una situación comporta peligro y vulnerabilidad. Es una emoción que compartimos con otras especies animales y que seguramente ha tenido una importante función evolutiva al permitir identificar peligro y salir airoso del mismo. El miedo como emoción tiene una duración pasajera y pasado el peligro esta emoción decae o muta en otra diferente.

Una persona con miedo tiende a presentar tres reacciones posibles, según José Marina en su libro Anatomía del miedo. Dicho autor señala como alternativas: (1) Huir, salir corriendo (2) hacerle frente a la situación, sobre todo cuando las circunstancias impiden la huida, (3) camuflarse o hacerse el muerto con el fin de despistar al “depredador” y que desista de la persecución.  

En muchas personas el miedo tiende a instalarse como una preocupación permanente, un estado de ánimo, desde el cual se mira el mundo y que persiste pese a que la situación con la que haya estado conectada desapareciera. En este caso, se mira el mundo de un modo “temeroso” y se interpretan las situaciones, en su generalidad, como peligrosas. Ello trae consigo “paranoia”, un radar especialmente elaborado para detectar (y en algunos casos inventar) situaciones que llevan peligro o vulnerabilidad, en muchos casos sin la posibilidad de distinguir “real” de “imaginado”, “leve” de “grave”, manteniéndose en un estado de alerta generalizado. Ello lleva incluso a “proyectar” en otros el propio miedo, identificando enemigos inexistentes y luego sorprendiéndose del peligro que otros representan.

El miedo puede adoptar distintas formas e intensidades. Las más frecuentes son: temor, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, fobia, susto, alarma, pánico, ansiedad, angustia. Muchas veces el miedoso reconoce su temor como tal. Otras veces lo camufla o lo esconde, diciendo “no tengo miedo”. Incluso, otras veces, adopta una conducta “contrafóbica”, haciendo todo lo contrario que si tuviera miedo, “que nadie vaya a pensar que tengo miedo”, cuando lo que lo mueve es precisamente el temor. La angustia y la ansiedad son formas camufladas de miedo, donde lo que se destaca es la preocupación general, con dificultad para identificar aquello que precisamente causa miedo. El ansioso se comporta de un modo nervioso, intranquilo, preocupado, agitado.

Es cierto que en el mundo ejecutivo hay personas que parecen no tener miedo, que enfrentan decisiones importantes y desafíos sin atemorizarse. No sé si ello es normal, de hecho podríamos estar ante un psicópata, que precisamente se caracteriza por no sentir miedo, y por ello puede ser muy dañino y peligroso con los demás.

A mi juicio, entre los ejecutivos el miedo es una emoción híper abundante pese al intento de esconderla, negarla o camuflarla. Temores de distinta naturaleza: fracasar y no alcanzar los logros que se espera conseguir, sentir rechazo de parte de las demás personas (las propias jefaturas, los colaboradores, los pares), sentirse impotente, en términos de proponer decisiones que no sean seguidas por los demás y tener poca influencia, temor a equivocarse y descubrir al cabo de un tiempo que las decisiones tomadas han sido poco adecuadas, temor a las críticas de otras personas.

No sé cuál de estos miedos es más importante o más extendido, creo que el miedo al fracaso es uno de los más extendidos, ya que se supone que los ejecutivos saben cómo lograr resultados, lo que muchas veces no es cierto, sobre todo si no tienen la suficiente experiencia, no conocen la industria, no forman un buen equipo, les asignan metas inalcanzables u otras circunstancias. Además aunque el ejecutivo sea experimentado e inteligente nada asegura que pueda alcanzar las metas, más aún cuando muchas veces se fijan metas con supuestos absurdos, con crecimientos exponenciales o sin proporcionarles recursos adecuados.

En general es poco habitual que un ejecutivo se atreva a decir que siente miedo, ya que asume que el juicio de decir aquello será muy negativo. Incluso, muchas veces no se lo dice ni a sí mismo, negando que niega el miedo. Además, ¿a quien se lo va a decir?, puede que en la propia empresa haya poca escucha para algo de ese tipo. A lo más se lo podrá decir a sus personas de confianza y si estas están igual de asustadas con él puede que no haya contexto para aquello.

El tema no es sentir miedo, sino que ser capaces de administrarlo y enfrentar de igual forma los desafíos que una posición directiva depara. Por ello que partir reconociéndolo es una buena práctica, no para huir, ni para inmovilizarse ni para atacar a nadie, sino que para integrarlo y superar los desafíos que una posición ejecutiva implica. Tener el juicio que es normal y aceptable sentir miedo, que lo valioso es la valentía de actuar pese a tener miedo.

Para ello contar con un buen coach, que ayude a mirar al miedo a la cara, a identificar a que se le tiene miedo, a identificar cuánto hay de “real “o “imaginario”, cuánto hay de paranoia o sobre interpretación, cuánto hay de razonable en tener miedo. Esto no significa que un coach no pueda tener miedo, también puede tenerlo, pero al estar en una posición más de observador, puede ayudar al ejecutivo a trabajar con su miedo. Creo que por eso el coach ejecutivo sirve de contenedor, de apoyo, de fuente de tranquilidad, no para tomar mejores decisiones de negocio sino que para incorporar mayor sabiduría y tranquilidad emocional en las decisiones.

Escribo este artículo los primeros días de septiembre, cuando se cumple un nuevo aniversario del comienzo de este blog. Gracias a todos mis amigos por sus buenos comentarios que me animan a seguir escribiendo.

Coaching: El arte de soplar las brasas de Leonardo Wolk,

Lo compré por allá por el año 2005 y lo he consultado muchas veces cuando me corresponde enseñar coaching, además lo recomiendo mucho para personas que recién se inician en este campo. Simple, ameno y bien organizado. En mis manos tengo la tercera edición y veo en google que ya va en la décima.

El libro comienza haciéndose la pregunta que todos los que practicamos esta disciplina nos hacemos cuando alguien nos solicita “explicar” que es el coaching. Y lo define de un modo poético, el coach es “un soplador de brasas”. Con ello hace referencia a la cita bíblica del génesis, “entonces dijo Dios….hagamos al hombre a nuestra imagen, conforme a nuestra semejanza……….Entonces Dios formó al hombre del polvo de la tierra y sopló en su nariz aliento de vida y fue el hombre un ser viviente”………Wolk interpreta, que si todo existe a partir de la nada y no habían otros seres a quien Dios podía hablarle, que al hablar en plural Dios le hablaba al propio ser humano y su condición de incompletitud. Siguiendo a Heidegger, el ser humano es el único ser que se pregunta por el ser, por lo que de manera permanente y dialógica necesita hacerse preguntas.

¿Qué es el coaching? entonces, a partir de estas reflexiones dice “he visto e interactuado a lo largo de los años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en sus respectivas tareas que me han consultado porque se sentían atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles y/o alternativas riesgosas”. En esas situaciones les pregunta cómo se veían en sus inicios profesionales, por sus sueños y muchas veces observa que los ojos se iluminan como brasas de ilusión. A partir de ello propone la metáfora de las brasas: hay un fuego que no se ha apagado y se requiere “soplar brasas” para reconectar al humano con su Dios perdido.

Creo que es una bonita metáfora de lo que hace el coach ya que a partir del quiebre que trae el coachee, formula preguntas, realiza interpretaciones, desafía, de modo que el mismo coachee encuentre las respuestas que anda buscando, las respuestas que había perdido. No se trata de decirle directivamente nada, sino que inspirarlo a rescatar lo mejor de sí.

Luego de ello explica de muy buena forma algunos principios fundacionales del coaching, tales como el concepto de aprendizaje, responsabilidad, explicaciones tranquilizantes y generativas, el concepto de observador, el modelo observador – acción – resultados para pasar luego profundizar largamente en las distinciones lingüísticas – emocionales y corporales del modelo.

Si bien no hay nada muy nuevo en estos capítulos que no haya sido dicho antes por el mismo Echeverría en su libro “ontología del lenguaje”, o por Kofman en “Metamanagement” plantea los conceptos de un modo ameno, simple, comprensible y los conecta con la práctica del coaching. Por eso insisto en algo que señalé al principio, es un buen libro para gente que se introduce en el campo y quiere tener una visión comprehensiva del modelo.

Uno de los capítulos más interesantes del trabajo de Wolk es el capítulo cinco, donde expone la técnica del coaching en la práctica, algo que no he visto sistematizado en ningún lado, como se hace, que pasos se siguen. Plantea que el coaching tiene 4 etapas y siete pasos. Los pasos son:

1.- generación de contexto. Contrato. (Pedido y contexto)

2.- Acordar objetivos del proceso, fijar metas (chequear el quiebre, brecha intenciones – resultados, acuerdo explícito de metas)

3.- Explorar la situación actual (que está ocurriendo, observaciones y juicios, emociones, columna izquierda).

4.- Reinterpretar brechas interpretativas. (Rearticular y reinterpretar creencias, responsabilización)

5.- Diseñar acciones efectivas. (Exploración de alternativas y posibilidades. Elegir acciones)

6.- Role playing. (Simular y practicar)

7.- Reflexiones finales y cierre. (Integración de aprendizajes y compromisos para la acción).

Es una estructura base, con la cual guiarse y, a partir de la misma poder realizar desviaciones sin perderse del camino.

Termina con un generoso “colofón” escrito por Rafael Echeverría, donde cuenta sobre el origen del coaching y donde luego describe en que consiste el coaching ontológico, ligándolo a Nietzche y Buber, continúa hablando del carácter no lineal del comportamiento humano y vuelve al modelo Observador – Acción – Resultados, concluyendo con alguna reflexiones sobre aprendizaje transformacional y la importancia del espacio ético emocional. Generoso trabajo de Echeverría, donde además de realizar un resumen ejecutivo sobre el coaching y el coaching ontológico, interpreto es un regalo que le hace a Wolk.

Tengo dos observaciones al trabajo presentado por el autor.

La primera es la diferencia que establece entre psicoterapia y coaching, dando a entender (según mi interpretación) que el coaching es algo menor en relación a la psicoterapia, sobre todo cuando dice “desde la psicoterapia el campo es más abarcativo”….que el coaching. A su vez, señala en otra parte del libro “podríamos pensar el coaching como una aproximación a lo sintomático, mientras que la psicoterapia aborda los conflictos, intentando observar más allá de los síntomas”….. No puedo estar más en desacuerdo, son dos juegos diferentes que pueden tener elementos parecidos y entrar a relacionarlos en cuanto a cual abarca más o cual es más poderosa o cual es mejor lleva a una conversación inconducente cuya respuesta, creo es, depende del terapeuta, depende del coach. Hay grandes psicoterapeutas, que además hacen un trabajo magnífico, según sus propias reglas y eso es muy bueno.

Mi segunda observación es que cada vez estoy más convencido que el coaching ontológico tiene una deuda enorme con el mundo de la corporalidad. En la clásica presentación lenguaje – cuerpo – emociones, el lenguaje se lleva un alto porcentaje, las emociones otro poco y el cuerpo es el “pariente pobre”, con pocas distinciones. Como esto es así, muchos tratan de repararlo tomando prestado de otros lados, como de la bioenergética o la biodanza. Wolk se aferra al mundo de los chacras y habla de los siete centros de energía: centro bajo, centro lumbo sacro, centro medio, centro cardiaco, centro laríngeo, centro frontal y centro coronario. A mí no me gusta mucho mezclar el coaching ontológico con esas tradiciones, creo que le da un “olor” a esoterismo, a ocultismo, a misticismo y, el coaching ontológico está lejos de cualquiera de esos mundos. Eso no quita que es un buen intento por acercarse a ese dominio y los coaches ontológicos necesitamos con urgencia contar con más distinciones corporales y mayor desarrollo en ese campo. Tengo una amiga, compañera de la Universidad, Carmen Parraguez, coach ontológico, quien está realizando un interesante trabajo en este campo, con su consultora mares.

Tiene un segundo libro que llama Coaching, el arte de soplar brasas en acción, ya lo comentaremos.

Al buscar en google imágenes para el post encontré algunas versiones electrónicas del libro, para quien quiera leerlo. De más está decir que no es lo mismo una versión electrónica que el libro en papel, por lo que los invito a comprarlo.

Ken Blanchard: Liderazgo al más alto nivel, como crear y dirigir organizaciones de alto desempeño (algo más que liderazgo situacional).

Tengo que agradecer a mi colega Alejandro Matamala haberme reencontrado con Blanchard cuando trabajamos juntos en el Servicio de impuestos internos y Alejandro utilizaba el modelo de liderazgo situacional de este autor para dar entrenamiento a las jefaturas en habilidades directivas y retroalimentación.

Blanchard desarrolló junto a Hersey su teoría del liderazgo situacional el año 1969. El año 2007 publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel” donde amplía esta teoría en el marco de su interpretación del liderazgo. Publiqué un post sobre este tema hace algún tiempo.

Hace algunos días ya, estuve en Costa Rica trabajando con gerentes de país y gerentes de distrito de un importante laboratorio farmacéutico, quienes me invitaron precisamente a darles entrenamiento en liderazgo situacional. Aproveché de re leer a Blanchard en la preparación de mi trabajo.

Comienza definiendo liderazgo en la tradición clásica de influencia, “capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor”. Esto último es nuevo en la definición más tradicional y lo explica señalando que centrarse sólo en el cumplimiento de metas no es suficiente, es necesario obtener un bien mayor, aquello que es mejor para todos los interesados. En este sentido, señala, que el más alto nivel es “el proceso de lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados”.

Estemos de acuerdo o no con esta definición, el autor hace sus apuestas por algo más que la simple influencia. Creo que se ha avanzado mucho en esto en los últimos años, al concebir el liderazgo como visión, como autoridad, como inspiración, etc. Sin embargo, hay algo que sigo echando de menos en muchas definiciones y es la diferencia entre líder y jefatura, ya que definitivamente no son lo mismo y, al menos en el plano organizacional, hacerlos sinónimos creo es un error. He expuesto esto en un post anterior.

En las organizaciones donde el liderazgo al más alto nivel es la regla las personas hacen bien cuatro cosas: (a) fijan su mirada en un objetivo y visión adecuados, (b) tratan bien a sus clientes, (c) tratan bien a sus colaboradores y (d) ejercen el tipo de liderazgo adecuado.

Respecto de (a) las organizaciones de alto desempeño se caracterizan por lo que llaman triple balance, ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida. Con ello hace referencia a lograr satisfacción de los clientes, los colaboradores y los inversionistas. Para ello las organizaciones de alto desempeño siguen un modelo SCORES, que indica: información compartida y comunicación abierta, visión convincente, aprendizaje continuo, concentración en los resultados con los clientes, sistemas y estructuras con energía y poder compartido y alta participación. Para lograr organizaciones con estas características el liderazgo es crucial, sobre todo el liderazgo que crea una visión compartida, la que debe tener (1) propósito significativo, (2) imagen del futuro y (3) valores claros.

En relación a (b) tratar bien a los clientes no dice nada nuevo que requiera ser destacado más que la obviedad que hay que tratar bien a los clientes. En post 1 y post 2 anteriores he hablado sobre los clientes terroristas, mercenarios, rehenes y apóstoles y como ellos se “crían” a partir de las prácticas que la organización desarrolla

Respecto de (c), señala que facultar es la clave, es decir, permitir a las personas que lleven su cerebro a su trabajo, dándoles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para generar resultados positivos. Para ello se necesita compartir información, crear autonomía por encima de las fronteras y reemplazar jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

Vuelve a mostrar el modelo de liderazgo situacional ya presentado con anterioridad, pero hace una distinción que me parece valiosa entre (1) autoliderazgo, (2) liderazgo uno a uno, (3) liderazgo de equipos y (4) liderazgo organizacional.

Autoliderazgo: los gerentes deben liberarse de los estilos de mando y control ya que no tendrían otra alternativa dada la cantidad de personas que deben liderar y la necesidad de “facultar” a las personas. Por eso ellos mismos y sus colaboradores deberán liderarse a sí mismos, desarrollando prácticas de colaboración, lo que implicará desafiar “restricciones supuestas” o creencias, basadas en la experiencia pasada que pone límites a las experiencias actuales y futuras, además de ello deben identificar sus “puntos de poder” para liderar, los que pueden estar basados en la posición, la tarea, las relaciones, los conocimientos o el poder personal.

Liderazgo uno a uno. Este nivel de liderazgo se basa en lo que Blanchard llama “alianza para el desempeño”, lo que supone desarrollar confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. Al suceder ello, tanta líder como seguidor tienen la oportunidad para influenciarse mutuamente. Este liderazgo se realiza “conversando”, para lo que se requiere aumentar la cantidad y calidad de las conversaciones entre gerente y colaborador. De ese modo las personas pueden rendir más y sentirse más satisfechas. Creo que hay algo crucial en este nivel de liderazgo al que Blanchard no hace referencia, constituido por el desarrollo de la confianza mutua, la que se basa en la “vulnerabilidad”, actuando de un modo que permita construir vínculo mutuo.

Liderazgo de equipos.  “Los equipos se han convertido en un importante estrategia para trabajar en cualquier organización ya que pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales”. “Si trabaja con eficacia un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hace más para mejorar la creatividad y construir habilidades que los individuos trabajando solos”. Los equipos de trabajo de alto desempeño se caracterizan por propósito y valores, empoderamiento, comunicación, flexibilidad, productividad, reconocimiento y moral o estado de ánimo positivo. Los líderes a nivel de equipo deben aprender a conocer las etapas por las que atraviesan los equipos y las necesidades que ellos tienen acorde a dichas etapas, de este modo estarán en condiciones de hacerse mejor cargo de dichas necesidades y propender a su desarrollo y efectividad.

Liderazgo organizacional. Liderar una organización es más complicado que liderar uno a uno o liderar un equipo ya que implica liderar el cambio, el que puede ser más desordenado y caótico. Existen grandes posibilidades que los procesos de cambio no sean exitosos, por eso que los líderes deben aprender a evitar dichos errores y a guiar el proceso con perspectiva, siendo capaces de gestionar las preocupaciones de los colaboradores, las que pueden ser de: información, personales, de ejecución, de impacto, de colaboración, de refinamiento.

Este nivel de liderazgo es profundo y lleno de distinciones. Blanchard se concentra fundamentalmente en las acciones que impulsan y las que dificultan el cambio. Queda mucho tema por desarrollar aún y creo que aquí queda en deuda.

Finalmente en relación a (d) liderazgo adecuado, realiza algunas reflexiones sobre liderazgo de servicio y establecer un punto de vista propio sobre el liderazgo, en el que se refiere a algo así como crear un “credo personal”.

El modelo desarrollado por este autor es simple, de ideas claras y precisas y permite una guía para mirar e intervenir con personas, equipos, organizaciones. Suelo decir que hay otros modelos más sofisticados y complejos, sin embargo tiene la gracia de lo simple y que funciona.