Perspectiva Ontológica del liderazgo, según Jim Selman

Para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico existen muy buenas fuentes para aprenderlo y reflexionarlo como algunos de los siguientes libros: Fernando Flores, “Inventando la empresa del siglo XXI” o del mismo Flores “Creando organizaciones para el futuro”, “Ontología del lenguaje” y “La empresa emergente” de Rafael Echeverría, “Conversar” de Cesar Grinstein y “El poder de las promesas” de Luis Sota.

De seguro se pueden citar muchas más referencias. Lo que siempre he echado de menos es un texto específico que relacione el enfoque ontológico con el liderazgo, con excepción del trabajo de Ivonne Hidalgo, “Gestión ontológica” o el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar “Bases del liderazgo en educación” donde aplican el enfoque ontológico al liderazgo, precisamente, en educación.

Por eso me ha gustado mucho el libro “Liderazgo” de Jim Selman, donde en varios de sus capítulos conecta el modelo ontológico con el fenómeno del liderazgo, haciendo aportes valiosos e interesantes.

Algunos años atrás ya comenté este libro. Por estos días lo he estado releyendo para poder comentarlo con mis alumnos y alumnas del curso “libros y autores de liderazgo”. Como tantas veces pasa, cómo cuando uno ve una película por segunda vez y ya conoce a los actores, actrices y el argumento, descubre elementos nuevos. Eso me ha pasado con este autor por eso lo vuelvo a comentar en este blog.

¿Qué es la ontología?, se trata de una parte de la filosofía donde se estudia al ser, examinando porque las personas responden y reaccionan a situaciones similares de diferentes maneras. De alguna manera la ontología nos proporciona una comprensión respecto de porque los seres humanos elaboramos visiones tan distintas del mundo.

Selman, cita a Heidegger, destacando que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija, sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Para Selman, el enfoque ontológico se basa en tres propuestas:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo.

Toda conducta es el resultado de una interpretación del mundo. Esta interpretación recibe distintos nombres: paradigmas, lógicas, marcos teóricos, esquemas interpretativos, visiones del mundo, estructuras profundas, “modelos mentales” le llama Peter Senge.

Las interpretaciones se construyen a partir de:

a) la historia personal. El pasado de cada persona moldea el modo como percibe la realidad y determina el significado de los hechos. Por ello, la conducta y las acciones de las personas están siempre correlacionadas con lo que les ha servido o no en el pasado.

b) las distinciones lingüísticas. La competencia en un dominio específico comienza con el aprendizaje de nuevas distinciones, las que se aprenden e incorporan por medio de la práctica. Al tener maestría en una nueva distinción se logra un trasfondo transparente para la cognición y la acción, convirtiéndose la conducta en automática, espontanea y natural.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos.

Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo y esas elecciones, cuando se vuelven conscientes y articuladas, se transforman en un compromiso. Específicamente.

a) Estamos constantemente generando y cumpliendo compromisos. No es posible no estar comprometido. Una vez que uno ve que hay un compromiso en el trasfondo, tiene nuevas opciones.

b) El compromiso es lo que distingue una interpretación de la realidad de otra. Cada persona puede generar al menos dos interpretaciones de la misma situación. Muchas veces no importa la respuesta correcta, ya que esta depende del observador, de la persona.

c) Los compromisos se transforman en obligaciones cuando no nos detenemos a revaluar lo que es importante para nosotros. Los compromisos deben ser regenerados constantemente o se transforman en recuerdos que pueden o no servirnos en la actualidad. La acción basada en el recuerdo es pura rutina y esconde la elección presente. Los compromisos necesitan ser renovados.

d) El principal quehacer de un manager es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos. El rol de un manager consiste principalmente en hablar, escuchar y actuar de maneras que aclararán, alinearán y coordinarán los compromisos dentro de complejas redes de relaciones.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos.

Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno.

Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Una red de coordinación puede graficarse en el siguiente modelo, propuesto originalmente por Fernando Flores, al que llama “proceso de satisfacción de clientes”, donde existen dos actores: cliente y realizador, donde la acción comienza con un pedido u oferta, la que se negocia y se establece una promesa, donde el realizador luego ejecuta la acción prometida para concluir con la declaración de aceptación o no del cliente.

Creo que el poder de los tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida, a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Lo anterior no es privativo del ámbito organizacional, sino que, de la vida humana misma, pero tiene una aplicación poderosa al ámbito organizacional. En función de esto propone Selman que tanto un empleado como un líder deben desarrollar algunas competencias “de contexto” que les permitan desenvolverse de manera más efectiva. Estas competencias son:

-          Vivir de acuerdo con la propia palabra. Las personas no están constituidas por sus cualidades o características, sino que por la historia y el lenguaje. Las personas se crean a sí mismas continuamente en función de sus compromisos, los que manifiestan a través de las acciones (una de las cuales es hablar) y que pueden ser modificados o cambiados por el esfuerzo intencional. Vivir entonces de acuerdo a la palabra, genera confianza y confiabilidad en los equipos y en las organizaciones.

-          Administrar las conversaciones. Tradicionalmente la comunicación se enfoca en el contenido de la conversación. Lo novedoso del enfoque es mirar el contexto de las conversaciones, hablar y escuchar desde puntos de vista diferentes. Por ello es importante distinguir varios tipos de conversaciones (para el compromiso, para las posibilidades, para la alineación, para la acción, et).

-          Hablar con compromiso. Muchas veces hablar no lleva a la acción ni genera compromiso, son meras expresiones de opiniones, evaluaciones de situaciones o preguntas. Para realizar conversaciones efectivas se requiere utilizar los actos lingüísticos básicos en las conversaciones: declarar, pedir, prometer, hacer juicios y afirmar.

-          Escuchar con compromiso. Entender que se “escucha para”, lo que implica aprender a pedir como uno quiere ser escuchado, así como para notar de qué manera uno mismo está escuchando a los demás.

-          Hacer juicios de valor. Es importante aprender a declarar juicios. Los juicios no son ni verdaderos ni falsos, sólo son válidos o inválidos, fundamentados o sin fundamentar. Aprender a declarar juicios lleva a un cambio desde el “tener la razón” hasta el aprender algo nuevo que nos permita actuar a partir de lo que se aprendió.

-          Construir relaciones. Rara vez se considera la habilidad para relacionarnos como una competencia, más bien se entiende como un rasgo de personalidad. Por ello, construir intencionadamente relaciones requiere que creamos y actuemos como si fuéramos absolutamente responsables por la calidad de la relación, lo que implica embarcarnos en conversaciones que tienen que ver con compartir compromisos, pedir disculpas, reconocer a la otra persona y prometer algo que sea valioso para el otro.

-          Reconocer y valorar. Construir y sostener relaciones implica la capacidad de reconocer y valorar a los seres humanos, no como una forma de motivación, sino que aprender a observar que está ocurriendo y reconocerlo. Este reconocimiento y valoración permite comprensión, logro, plenitud, autoexpresión.

-          Declarar y resolver quiebres. Un quiebre se define como todo aquello que una persona dice que está impidiendo la acción para cumplir con un compromiso. Identificarlos sirve entonces para detener la acción y abrir conversaciones para coordinar diferentes puntos de vista, preguntar qué es lo que falta o interfiere con las nuevas posibilidades o redireccionar la acción.

-          Enrolar en mayores posibilidades. Enrolar no se refiere a “persuadir”, “convencer”, “informar” o “vender” los méritos de alguna oferta. En la perspectiva del autor, enrolar es “mostrar” al otro una posibilidad mayor para sí mismo que se relaciona con sus compromisos y preocupaciones más profundas, conectándolas con lo que se le está ofreciendo.

-          Coordinar acciones de forma efectiva. Al ver a la organización como una red de relaciones, la coordinación de acciones efectiva involucra la administración de acciones compuestas primariamente por pedidos y promesas, considerando flexibilidad cuando hay quiebres.

 

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo implica desafiar algunas interpretaciones básicas

Noción 1 a desafiar: la naturaleza de la realidad y de la identidad.

Todo lo que consideramos “real” es siempre y sólo una interpretación. La pregunta nunca es ¿cuál es la “realidad”? sino ¿cuáles son las interpretaciones de la realidad con la que estamos comprometidos? y si consideramos esas interpretaciones ¿con cuáles acciones estamos hoy comprometidos?

Este planteamiento es coherente con uno de los axiomas básicos de la ontología del lenguaje que es “vivimos en mundos interpretativos”, los seres humanos realizamos interpretaciones y a partir de estas interpretaciones consideramos ciertas acciones como posibles y otras no.

Noción 2 a desafiar: Se necesita una posición, autoridad o control para tener poder y hacer una diferencia.

En la historia han existido numerosos individuos como Gandhi, Luther King y otros parándose en un lugar que consideraron correcto y corriendo riesgos por aquello, dejando en los demás muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva realidad basada en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y futuras generaciones.

Los actos de estas personas han sido siempre “irrazonables” en el sentido que han ido contra los deseos prevalecientes y el sentido común. Son actos de liderazgo, de seres humanos que se hacen cargo, que se hacen responsables por las situaciones con un profundo sentido de confianza por su visión y su deseo de arriesgar para hacer una diferencia.

Noción 3 a desafiar: La idea que se tiene acerca que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata que les permite ser líderes.

Para Selman, una idea más poderosa es que los líderes son personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la comunidad. El liderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un producto de las personas que siguen al líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas como tales.

Noción 4 a desafiar: El futuro no ocurre “allá afuera”, no es un “problema a ser resuelto” o una “realidad fija o establecida” que debemos esperar.

El futuro es siempre una posibilidad que se crea y cuando llega siempre será en función de nuestras acciones colectivas o individuales. Podemos sentarnos a esperar un gran líder o ver que liderazgo está faltando en nuestras circunstancias actuales, por lo que podemos participar en su creación, haciéndonos responsables por la creación de futuro.

Entonces hablemos de liderazgo desde la perspectiva ontológica.

1° Liderazgo y futuro.

El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

Para el autor, hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana: aquellos que hacemos que sucedan (como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir un nuevo producto) y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario (como cambios climáticos, cambios en la moda, etc).

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo, sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

2° Liderazgo y Responsabilidad

Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”. Responsabilidad es distinto de hacer juicios acerca de quien es el culpable de las circunstancias.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo, al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

La responsabilidad tiene fuerte conexión con la identidad, se trata de hacer una declaración de “quien es”, en una determinada situación. La responsabilidad nos saca de la resignación, ya que, si no hay nadie responsable, no hay más que contentarse con las circunstancias que son más grandes que uno y rezar por tiempos mejores.

3° Liderazgo y Compromiso:

La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto.

El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

4° Liderazgo y Acciones:

Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo.

En mi opinión esta idea, también desafía la noción que tenemos de la perseverancia o la persistencia como valor. A veces persistir es errado, especialmente cuando hacemos una y otra vez algo que no nos lleva a ninguna parte, ya sea de manera personal u organizacional, por lo que un nuevo valor es la flexibilidad de abandonar prácticas, costumbres, acciones que, definitivamente, no nos están llevando donde queremos ir.

5° Liderazgo e Interpretaciones.

“Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”.

Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el caso que le cueste cambiar sus resultados, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además, muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

6° Liderazgo e inspiración.

La manera de ser de un líder inspira acción al estar parados en la posibilidad que, para crear un futuro diferente, realicemos una acción distinta, que surge de una interpretación diferente. Los líderes, dice Selman, deben estar parados en esta posibilidad.

Un líder inspira acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el líder y a participar con el líder para crear el futuro. Por eso los mejores líderes inspiran una acción sin precedentes, que produce resultados sin precedentes, que puede ser irrazonable, valiente y más allá de las expectativas diarias.

Conclusiones:

Desde la perspectiva ontológica el liderazgo no tiene nada que ver con rasgos de personalidad, ni con posiciones de poder, ni con capacidad de hacer diagnósticos ni de identificar problemas.

El liderazgo tiene que ver con el compromiso de proponer un futuro distinto, a partir de interpretaciones nuevas, que generen posibilidades no visualizadas, que muevan a comportarse de otra manera. Y más que palabras vacías, un compromiso efectivo, un cumplir la palabra, para que lo soñado se transforme en realidad. 

Escritos sobre aprendizaje por Rafael Echeverría

 

He sido alumno de Rafael y he leído, creo, la mayor parte de sus libros. Siempre critico que no indica fuentes ni bibliografía y supongo razonablemente que muchas de las ideas que expone no son propias, sino que de otros autores que en el transcurso del tiempo han realizado propuestas conceptuales. Si, reconozco en Rafael su originalidad en algunas ideas y en las síntesis que propone.

Escritos sobre aprendizaje tiene mucho de lo que acabo de decir en el primer párrafo. De seguro muchas de las ideas expuestas no son originales de Rafael y se pueden rastrear hasta otros autores, pero la síntesis es original y sin duda muy valiosa para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de la consultoría, la educación y el coaching.

Cuenta que el libro es una recopilación de capítulos que están en otros libros como “El Observador y su mundo” o como otro que tiene sobre la escucha. Me gustaría comentar en este post el capítulo II en que se refiere precisamente al aprendizaje, capítulo donde formula tres preguntas: ¿Qué es el aprendizaje?, ¿cuál es su importancia en la vida de los seres humanos? y ¿cuál es su importancia en el momento actual de nuestra historia?

Vamos pregunta por pregunta para revisar los planteamientos de Rafael Echeverría.

Pregunta 3 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en el momento actual de nuestra historia?  La Importancia del aprendizaje para los seres humanos se ha acrecentado a medida que avanza la historia humana. Presenta cuatro argumentos

1.      El periodo de la vida de un individuo destinado de manera prioritaria a las actividades de aprendizaje se ha ido expandiendo, cubriendo cada vez una proporción mayor del ciclo de la vida humana, además, esto se asocia a que la humanidad ha ido creando instituciones formales de educación para poder cumplir con estos objetivos de aprendizaje. Hoy nos parece habitual esta institucionalidad dedicada a la educación, sin embargo, es algo muy reciente y que no ha existido en la mayor parte de la historia de la humanidad.

2.      En épocas antiguas existía una separación clara entre el periodo dedicado al aprendizaje y luego un periodo posterior, adulto, de mayor duración dedicado básicamente al trabajo, un periodo de aplicación de las enseñanzas adquiridas previamente. Esto hoy ha cambiado drásticamente, la gente se cambia de empleo más frecuentemente, inicia nuevas carreras, las competencias adquiridas en la educación temprana se devalúan o se vuelven obsoletas por lo que el aprendizaje se ha convertido “en un imperativo de toda la vida”.

3.      Aceleración del cambio. Uno de los rasgos del mundo contemporáneo es esta aceleración del cambio derivada de la velocidad de la innovación, productos, soluciones, nuevas tecnologías, nuevas ideas y teorías, nuevos valores, nuevas posibilidades etc. Hoy la noción de estabilidad pierde sentido. Esta realidad nos lleva a la necesidad de tener que actualizar constantemente nuestras competencias y conocimientos y todos enfrentamos querámoslo o no riesgos de obsolescencia. Una manera de hacer frente a esta nueva situación es el aprendizaje constante.

4.      Crisis del sustrato de nuestro sentido común: La manera como hacemos sentido a lo que acontece a nuestro alrededor y la forma como generamos sentido de nuestra existencia están en crisis. Existen diversas manifestaciones de esta crisis como crisis vocacionales, religiosas, angustia, sufrimiento, desorientación. NO se trata hoy de generar solo nuevas competencias, sino que necesitamos hacer una transformación en el modo que otorgamos sentido a la existencia.

Estoy completa y absolutamente de acuerdo con el autor, hoy que la vida humana se prolonga hasta los 90 o más años muchas veces y con la tasa de cambio acelerada que vivimos ya no basta con lo que se aprende en la infancia, sino que se requiere seguir aprendiendo toda la vida y tampoco basta con aprender “cosas técnicas” sino que hay que aprender de otros dominios relacionadas con la corporalidad, las emociones, las actitudes, la disposición, el trabajo con otras personas.

Pregunta 2 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en la vida de los seres humanos? El aprendizaje es el desafío quizás más importante que enfrente el ser humano durante toda su existencia, es el que hace la diferencia entre contentarse con vegetar y una vida humana vivida con plenitud. El aprendizaje nos permite ser agentes activos en el propio proceso de transformación.

Lo interesante de este desafío es que no necesitamos aprender, aprendemos desde los primeros momentos de la vida a aprender sin que nadie nos diga como y aprendemos el resto de la vida. Esto nos puede llevar a asumir que el aprendizaje está garantizado. Esto lleva según Echeverría a tres errores: (1) olvidar el hecho a que hay muchas áreas en nuestra vida en las que desarrollamos resistencias al aprendizaje y continuamos realizando acciones inefectivas, (2) dejamos de apreciar el hecho de que, aunque aprendemos, podríamos hacerlo mejor y (3) que no nos prepara suficientemente para convertirnos en agentes efectivas de nuestro propio aprendizaje.

Hoy, en opinión de este autor, la gran competencia que tenemos que adquirir es realizar competentemente la acción de aprender, es decir, aprender a aprender, no solo individualmente, sino que también de manera colectiva.

Si otras especies animales tienen instintos para sobrevivir el ser humano es casi puro aprendizaje, por lo que aprender nos hace humanos, casi todo lo aprendemos y de ahí el desafío de escoger que aprender y tener una actitud favorable hacia las experiencias de aprendizaje de todo tipo.

Pregunta 1 ¿Qué es el aprendizaje? Para Echeverria, el aprendizaje no tiene nada que ver con acumulación de información ni estudio de algún tema, el aprendizaje es un juicio, emitido por un observador, sobre la adquisición en el tiempo de capacidad de acción efectiva. ¿Qué significa esto?, que decimos que alguien (una persona – una organización) aprendió (esto lo dice un observador) cuando es capaz de hacer algo que no hacía antes, de manera consistente en el tiempo.

Es valiosa la definición de aprendizaje que entrega el autor ya que el aprendizaje se puede dar en cualquier ámbito de la vida y se basa fundamentalmente en desarrollar la capacidad de hacer algo que antes no sabíamos hacer. Además, como es el juicio que hace alguien, un observador, que además puede usar criterios diferentes, podría ocurrir que lo que para un observador sea aprendizaje para otro no lo sea ya que están usando criterios distintos.

¿Cómo se aprende entonces? Existen distintas modalidades de aprendizaje, específicamente tres:

Modalidad 1: Aprendizaje por imitación. Se trata del aprendizaje en que copiamos lo que observamos a nuestro alrededor. Es muy importante en la niñez y se mantiene durante toda la vida. Se trata de un aprendizaje espontaneo y muy fuertemente determinado por prácticas que vienen del pasado y del sistema social.

Modalidad 2: Aprendizaje por enseñanza. Aprendizajes que se apoyan de un proceso específico de adquisición de competencias y conocimientos. Este es el aprendizaje que se observa en el sistema educacional. Tiene las siguientes características (1) el sistema social predefine los contenidos de aprendizajes que deben ser impartidos por lo que el alumno avanza en el sistema a veces con poco grado de elección, (2) tiene una manifiesta asimetría entre quien presume que sabe y quien presume que no sabe, lo que introduce elementos de jerarquía, autoridad y subordinación, estos elementos pueden ser atenuados como estrategia pedagógica, pero nunca desaparecen del todo y (3) se sustenta en la instrucción, es el maestro el que instruye el alumno en lo que se ha predefinido que este tiene que aprender, haciendo al maestro el principal responsable del resultado del aprendizaje.

Modalidad 3: Aprendizaje autónomo. Este es un aprendizaje que no ocurre de manera autónoma, sino que el propio sujeto aprendiente se convierte en agente principal de su aprendizaje y él mismo define lo que requiere aprender y es también él mismo quien diseña sus propias estrategias de aprendizaje. Puede recurrir al aprendizaje por imitación o por enseñanza y escoge contenidos, selecciona fuentes, determina tiempos del proceso, disuelve obstáculos y se hace responsable de los resultados del proceso. Como aprendizaje autónomo se destaca “el ciclo de la reflexión” y el coaching.

Por supuesto que el aprendizaje autónomo es super relevante en estos tiempos y el coaching es una manifestación de la necesidad de muchas personas de buscar un acompañamiento en sus procesos de aprendizaje ya que, al identificar una limitación, un resultado indeseado, una “inefectividad” el pedir ayuda con humildad sirve para avanzar en el desarrollo.

Al concluir uno se puede hacer muchas preguntas sobre el proceso de aprendizaje tales como: en este momento de la vida que desafíos de aprendizaje enfrento, a quién le tengo que pedir ayuda para aprender, frente a una “prueba de la vida” que tengo que aprender, ¿cuáles son las limitaciones emocionales que tengo frente al aprendizaje?, ¿cuáles son los juicios que hago que me dificultan el aprendizaje? Y muchísimas otras del mismo tenor que podemos seguir conversando.

Escucha y Coaching

Hoy he estado avanzando en el último capítulo de un libro sobre coaching en el que estoy trabajando hace tiempo. Me faltan aún algunas contribuciones para concluirlo y ponerlo a disposición. Por ahora, les comparto el último capítulo sobre la escucha y el coaching

Un buen coach es un buen escuchador. Es alguien que adopta una actitud de atención en la conversación que sostiene con su coachee, que no está enfocado en sí mismo, sino que está enfocado en el interlocutor que tiene al frente, atento a su lenguaje, corporalidad, emociones, a lo que dice y a lo que no dice y que si se escucha a si mismo lo hace como un acto reflejo, algo así como ¿qué me pasa a mí con esto que me están relatando y cómo lo pongo al servicio de mi coachee?. Es alguien que se dispone en una actitud de empatía y escucha activa, con un interés genuino por lo que le sucede a su coachee. Un coach es alguien consciente de la escucha como interpretación, pero que interpreta lo que lo que le dicen para abrir posibilidades al coachee, más que para etiquetar o hacer juicios taxativos. Finalmente es alguien que escucha con efectividad, que chequea su comprensión, si lo que está comprendiendo tiene relación con lo que le dice el coachee.

Estas reflexiones me llevan a pensar que existen cuatro conceptos distintos del escuchar, cada uno con aplicabilidad distinta pero útiles para nuestro propósito. Escribí un post sobre este tema hace un tiempo (1).

Concepto 1. Escucha como actitud de receptividad.

El sentirse escuchado es una condición importante en cualquier relación, sobre todo en aquellas en las que queremos construir un vínculo de cercanía, de amistad, de proveedor – cliente, de pareja, papá – hijo, profesor – alumno, etc. Conozco personas que son muy hábiles en esta competencia, rápidamente adoptan una posición, una actitud receptiva, de apertura a lo que la otra persona les cuenta. Por otro lado, conozco muchos a quienes adoptar esta actitud les resulta difícil y cuando interactúo con ellas entro en una conversación interna en la cual me digo, “¿me estará escuchando?”, “¿le resultará significativo lo que le digo?”.

Me acuerdo que ya Carl Rogers hablaba de la importancia del sentirse escuchado como uno de los elementos fundamentales de la terapia exitosa. Creo que Rogers se quedó corto, pues sentirse escuchado no sólo es importante en la terapia, también lo es en la pareja, en el trabajo, en los negocios y en la vida en general.

Este primer concepto de escucha tiene que ver con la apertura, la receptividad. Escuchar es adoptar una actitud de dejarse afectar por lo que el otro nos dice. Este concepto de escucha implica aceptar la posibilidad que lo que la otra persona me indica genere cambios en mí. Desde esta perspectiva un “buen escuchador” es alguien que se pone en una posición de apertura, disponible. En este enfoque “no hay nada más peligroso que una buena conversación” ya que si entro a cualquier conversación con esta actitud, siempre cabe la posibilidad de mirar las cosas de otro modo, de cambiar mi perspectiva de las cosas y con eso aprender, cambiar de ideas, innovar o abrirme a nuevas miradas.

Concepto 2. Escucha activa o empática.

Esta escucha ha sido descrita exhaustivamente por mucha gente, donde lo que se enfatiza es la actitud corporal, del lenguaje no verbal que muestra interés por lo que el otro dice. Me acuerdo de la técnica del acompañamiento de la PNL, en que acoplamos nuestra corporalidad y respiración a lo que el otro nos va diciendo, provocando casi sin conciencia, la sensación de sentirse escuchados.

Un autor interesante de considerar en esta acepción es Daniel Pink, quien en su libro “Vender es humano” (2) entiende esta escucha como “sintonización”. La sintonización es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en que uno se encuentra. La metáfora es el dial de una radio, subir o bajar por la banda según lo exijan las circunstancias. La sintonización depende de tres principios: incrementar el poder reduciéndolo, usar tanto la cabeza como el corazón e imitar de forma estratégica.

En relación a cada una de las habilidades que componen la sintonización, “incrementar el poder reduciéndolo” se refiere a que ayuda a sintonizar el iniciar cualquier encuentro no desde el poder sino que pensando que se está en una posición inferior de poder, lo que ayuda a ver la perspectiva del otro lado con mayor precisión. Respecto a “usar la cabeza tanto como el corazón” se refiere a una buena integración entre empatía y toma de perspectiva la que tiene un lado más cognitivo que emocional. Y en relación a “imitar de forma estratégica”, se refiere a la capacidad humana de imitar y copiar los comportamientos del otro, que muchas veces son espontáneos, de manera intencional, imitación que genera un fuerte sentido de sintonización.

Creo que en este concepto de escucha cabe mucho la posibilidad del entrenamiento y la capacitación. A diferencia del primer concepto que es mucho más actitudinal, en este caso, si tengo la voluntad, puedo aprender y con eso mejorar fuertemente mi escucha, permitiendo que mi interlocutor se sienta comprendido.

Concepto 3. Escucha como interpretación.

A medida que oímos al otro vamos construyendo una historia, vamos haciendo juicios sobre un sinfín de elementos: sus intenciones, sus dolores, sus preocupaciones, sus posibilidades, sus imposibilidades, sobre en definitiva su alma. Desde esta perspectiva ser un “buen escuchador” es ser hábil en imaginar – construir – elaborar historias a partir de lo que nos dicen (o no nos dicen) para abrir posibilidades.  Aquí el coaching es el arte de escuchar para proponer nuevas escuchas que a la otra persona le hagan sentido.

Dice Rafael Echeverría en la Ontología del lenguaje (3) que escuchar es oír + interpretar, que el oír es un acto biológico, enfatizando el impacto de los sonidos en los receptores, en cambio el escuchar es la interpretación que hacemos de aquello que oímos (u olemos, vemos, gustamos, etc).

En otro de sus trabajos Echeverría (4) propone que escuchar tiene que ver con percibir + interpretar, lo que implica que escuchar tiene un carácter activo, “a través de la escucha, la palabra del otro pone en marcha un complejo proceso interpretativo de parte de quien se encuentra en el rol de oyente”. En el proceso interpretativo se pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos ya que toda interpretación se realiza desde un pasado, desde una tradición de sentido, que remite a nuestra historia personal y de la comunidad de la que formamos parte, además desde esta comprensión se activan supuestos, prejuicios, valoraciones, patrones habituales de conferir sentido.

Es interesante la escucha como interpretación, pues desde esa perspectiva, parafraseando a Watzlawick y sus axiomas “es imposible no escuchar” ya que siempre querámoslo o no, interpretamos, otorgamos sentido, juzgamos, construimos historias de lo que el otro nos dice o no nos dice. En este sentido cuando se dice respecto de la escucha interpretativa si he escuchado o no, no cabe la alternativa de no escuchar, interpretar es algo que nos acaece por el solo hecho de ser seres humanos.

Otro autor que me parece especialmente interesante respecto de esta acepción de la escucha es Schulz von Thun, quien en su libro “el arte de conversar” (5) señala que cada vez que hablamos y cada vez que escuchamos hacemos cuatro acciones. Escribí un post sobre este autor (6)

En el cuadro se observan las cuatro acciones de habla y de escucha.

Según el autor, La noticia (lo dicho), contiene cuatro mensajes simultáneos, el contenido objetivo, la autoexposición, una propuesta de relación y una incitación. En relación al contenido objetivo, se trata de la “información” que porta la noticia.  El segundo es la autoexposición, con lo que se refiere a que cada noticia también contiene información sobre la persona del emisor, tanto su “auto representación” (como se ve a sí mismo) como la auto revelación involuntaria (lo que una muestra de si aunque no quiera mostrarlo). El tercer aspecto que se observa en cada comunicación es una propuesta de relación, la posición en que se sitúa el emisor frente al receptor y lo que piensa sobre él. Esto se hace patente en muchos aspectos no verbales, tales como el tono de voz o  la actitud corporal. Finalmente, el cuarto aspecto de toda noticia es la influencia o “hacia donde te quiero llevar”, motivando al receptor para que haga, deje de hacer, piense o sienta de determinada manera respecto de determinadas cosas. 

Dice Shulz von Thun que los mensajes pueden ser implícitos o explícitos, empleándose en el primer caso el canal no verbal (voz, entonación, pronunciación, gestos, mímica), estos mensajes son calificativos de los mensajes verbales, en el sentido que dan pautas acerca de cómo entender las partes verbales de la noticia.

Desde una perspectiva interpretativa creo que nos agrega distinciones importantes acerca de qué escuchamos cuando escuchamos, ya que evidentemente no escuchamos sólo el aspecto “objetivo” sino que escuchamos mucho más que eso. Me parece especialmente interesante ver como cada observador tiene una sensibilidad particular hacia cada aspecto del cuadro, ya que muchos observadores son muy sensibles a la relación dejando de lado el aspecto objetivo o el aspecto autoexpositivo, otros en cambio son muy sensibles al aspecto autoexpositivo pero dejan más de lado la incitación a la acción, etc.

También me parece atractivo ver donde se producen equívocos en la escucha, como cuando ocurre que decimos algo en un nivel (por ejemplo contenido objetivo) y recibimos de vuelta un garabato, en el que nuestro receptor se enfocó en el aspecto relacional del mensaje y evidentemente no estuvo de acuerdo con la definición. O, la experiencia de “incitar” al otro a que haga algo y que el otro escuche sólo la noticia objetiva y no dicha incitación y así, pudiendo usarse el modelo para explicar muchas experiencias de malos entendidos.

Concepto 4. Escucha Efectiva.

Desde la perspectiva interpretativa siempre construimos historias. La pregunta entonces es si estas historias nos abren o le abren al interlocutor posibilidades y si cabe la alternativa que la interpretación sea poco adecuada.

Por eso creo que la acepción de “escucha efectiva” es muy pertinente a este dilema. Cuando aludimos a esta acepción estamos hablando si el “hablador” juzga que escuchamos lo que quería decir a nivel de sus palabras, sus intenciones, sus sentimientos u otro aspecto y por otro lado si la escucha permite coordinar efectivamente la acción.

En este nivel la escucha tiene que ver con chequear si lo que estoy comprendiendo de lo que el otro expresa tiene más que ver con el otro que conmigo mismo, asumiendo que siempre que interactúan dos personas hay algo de cada uno puesto en juego en dicha interacción.

La técnica del parafraseo es una buena técnica de escucha tanto empática como efectiva. “Si entendí bien, lo que quieres decir es”. Otras técnicas son indagar, es decir, antes de formarse una opinión definitiva hacer muchas preguntas.

Me gusta pensar que se puede aprender a escuchar mejor, a adoptar una actitud de mayor apertura, a mostrar escucha empática, a realizar interpretaciones que le hagan sentido al interlocutor y ser más efectivo en la escucha. Creo que este es un tremendo espacio de oportunidades, para cualquier coach que se dedica a esta profesión.

Fuentes y referencias:

(1)   Post sobre los cuatro significados de escuchar. En http://lastreto.blogspot.com/2014/08/los-cuatro-significados-de-escuchar.html

(2)   Pink, Daniel (2013). Vender es humano. Centro Libros PAPF. Barcelona.

(3)   Echeverría, Rafael (2003). “Ontología del lenguaje”, Santiago, J C Sáez Editor.

(4)   Echeverría, Rafael (2007), Actos de lenguaje volumen 1, La Escucha. Buenos Aires. Gránica – JC Saez Editor.

(5)   Schulz von Thun (2012). El arte de conversar. Barcelona. Herder.

(6)   Post sobre Shulz von Thun. En  http://lastreto.blogspot.com/2015/08/friedemann-schulz-von-thun-el-arte-de.html

Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.

Leí por primera vez el libro de Echeverría a sugerencia de mi amigo Marco Ortiz hace ya muchos años. Tengo que reconocer que no entendí nada, además que lo encontré un libro árido y pesado de entender. Luego de eso lo he leído numerosas veces, ahora mismo lo he estado revisando para preparar clases y cada vez encuentro conceptos de los que no me había percatado en lecturas anteriores.

Escrito por Rafael Echeverría, primera edición en castellano del año 1994, basado en los aprendizajes que hizo con Fernando Flores. De hecho en todos los inicios de capítulos dice algo así como “agradezco al doctor Flores y a BDA, propietarios de los derechos de autor de trabajos en los que se basa este segmento, por permitirme gentilmente hacer uso en este libro de largas secciones de tales trabajos”, tema no menor pues excepto en el libro escrito por Cristian Warknen Conversaciones con Rafael Echeverría donde cuenta del trabajo con Flores no le he leído jamás mención a su participación en la consultora de Flores. Hay que reconocer eso sí que Flores nunca le llamo a este modelo coaching ontológico ni ontología del lenguaje y, por lo que se, eso es un invento de Echeverría.

Tampoco cita a nadie en la bibliografía, algo común en los libros de Echeverría, lo que a mí en particular no me gusta, ya que muchas de las ideas contenidas en el libro pueden haber sido inventadas, reflexionadas, integradas por él, pero no es un invento que venga de la nada y hay reminiscencia a autores que, por honradez intelectual, convendría mencionar. Creo que un esfuerzo mínimo de cualquier profesional es indicar los autores en los que se basa su trabajo.

Alguna vez haciendo clases o en otras actividades me he encontrado con “florianos” o con “maturanianos”, quienes no le tienen cariño a Echeverría. También ha habido polémicas por los medios entre estos gurús. Yo les tengo cariño a todos ellos por el tremendo aporte que han hecho a nuestra interpretación del mundo, allá los genios con sus peleas de egos.

Dicho todo esto, ahora que lo he leído muchísimas veces, un libro lleno de ideas profundas, algunas de las cuales vale la pena mencionar. He escrito algo antes sobre el tema en (1) (2).

La importancia del lenguaje.

Ya desde pequeños los seres humanos nos caracterizamos por ir entrando a la dimensión del lenguaje e ir coloreando nuestra vida primero con ruidos, luego con balbuceos y finalmente con palabras y toda una gramática. Nos parece tan natural habitar en el lenguaje que se nos olvida que es una propiedad que nos hace tan humanos que aquellos que tienen dificultades de lenguaje o pierden el lenguaje empiezan a quedarse sin lo más humano que tenemos.

En este ámbito existen enormes desarrollos conceptuales para explicar que es el lenguaje, como surge, como se desarrolla, su conexión con el cerebro, su conexión con la vida social. Recuerdo cuando leí en la Universidad a Berger y Luckman y quedé impresionado por sus reflexiones sobre este tema.

El lenguaje genera identidad, genera coordinación de acción, es responsable del sufrimiento o la felicidad.

El lenguaje crea realidad.

Basado en los trabajos de los teóricos de los actos de habla, primero Flores y luego Echeverría, discuten acerca de cómo el lenguaje es acción y como tiene propiedades generativas. Los seres humanos hacemos algo que es hablar y hablar es una acción. Y cuando hablamos, generamos realidad, la que luego nos crea a nosotros los seres humanos, no en cuanto a nuestra anatomía pero si en cuanto a nuestra concepción misma del mundo. El lenguaje puede usarse con fines descriptivos, lo que hacemos a cada rato. Y el lenguaje puede generar mundos lo que nos acerca a las propiedades divinas: “hágase la luz y la luz se hizo”.

Existe un libro muy bonito de Jerome Brunner “la fábrica de historias” donde discute como los abogados, poetas y otros “cuentan cuentos” y con ello ayudan a delimitar la realidad en la que luego viven jueces y jurados, así como otros seres humanos. Cuanto de ello hacen los líderes, los filósofos, los profesores y cualquier persona con solo hablar.

Actos de Habla.

Ya que el lenguaje es acción el libro se detiene largo rato en caracterizar los actos de habla, acciones en el lenguaje, universales a todos los seres humanos independiente del idioma que hablen. Echeverría distingue los seis actos lingüísticos fundamentales: afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas y promesas. Cada acto de habla se hace cargo de compromisos específicos.

Si bien transmito mucho en todos lados acerca de peticiones, ofertas y promesas, las responsables de la coordinación de acción, no dejan de maravillarme las declaraciones, acción lingüística que muestra en toda su potencia el poder del lenguaje, ya que primero se declara y luego aparece el mundo.

Vivimos en mundos conversacionales.

Se sigue de los actos de habla, la importancia de las conversaciones. De hecho Flores ya había señalado en su libro “inventando la empresa del siglo XXI” que se puede mirar a la organización como redes de conversaciones. Echeverría insiste en esto y formula una tipología de conversaciones: privadas y públicas; de juicios, de coordinación, de posibles acciones y de posibles conversaciones, cada una de las cuales tiene su particular composición e importancia.

Nuestras relaciones personales son las conversaciones que tenemos, no existe algo así como una relación sin conversación, a menos que sea una relación imaginaria, en cuyo caso sólo tendrá conversaciones privadas con nosotros mismos a propósito de algún otro.

Concepción interpretativa de la escucha.

Si hablar es fundamental, escuchar es más fundamental aún ya que es el que le da sentido al hablar. Propone Echeverría mirar el escuchar como oír + interpretar, el que en versiones posteriores reformula como percibir + interpretar. Oír o percibir es un fenómeno biológico dado por nuestros sistemas perceptivos, en cambio escuchar tiene que ver con interpretar, con hacerse cargo de las historias que construimos a partir de las palabras de otro, historias que tienen que ver con la acción, con las inquietudes, con lo posible, con el alma humana.

La escucha se convierte entonces en la base del coaching ontológico, ya que un coach se dedica a escuchar y a partir de lo que oye es capaz de proponer interpretaciones a su coachee que le hagan nuevo sentido, que le permitan construir nuevos significados, que le abran nuevas posibilidades en la vida.

Hacerse cargo de la escucha como práctica interpretativa nos permite entender porque muchas veces lo escuchado no tiene ninguna relación con lo dicho por la otra persona, lo que puede generar brechas, malas interpretaciones, así como nuevas posibilidades mutuas.

Papel de las emociones y estados de ánimo:

Uno de los puntos que me gusta especialmente del libro, sobre el que creo que Echeverría sigue en deuda pues no ha profundizado mucho más allá en el tema es el capítulo relativo a emociones y estados de ánimo. Las primeras relacionadas con la interpretación de un evento y cambios en la predisposición a la acción y, las segundas, como un fenómeno de trasfondo, un fenómeno conversacional, que genera también predisposiciones a la acción. Me parece poderosa la distinción paz, ambición, resentimiento, resignación.

Me parece que estas dos últimas describen muy bien el clima organizacional y al mirarlo así se abren posibilidades de intervención muy distintas de las miradas clásicas del DO centradas en variables.

Conclusión:

Ha pasado “mucha agua bajo el puente” desde la publicación el año 1994 en castellano del libro y todas sus ediciones posteriores. El mismo Rafael ha publicado varios libros posteriores donde profundiza en varias distinciones y el coaching ontológico ha ganado popularidad en nuestro medio y en el mundo. Juzgo que eso ya es muy positivo y que bueno que Rafael Echeverría haya sido parte de este camino. 

Rafael Echeverría. La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la transformación.

A un alumno le sugería el otro día que leyera este libro de Rafael Echeverría donde argumenta de un modo muy interesante acerca del trabajo en esta época, cada vez más conversacional y menos de “mover cosas”, sobre todo acerca del rol gerencial, un rol conversacional y poco de “mando y control”.

El libro se divide en dos partes, la primera describe la transformación de la empresa y el cambio de “jefe capataz” a “jefe coach”, la segunda sobre la confianza, tema sobre la que hablaremos en otro post. Encontré una versión electrónica del libro.

A mi entender cuando Fernando Flores inventa el “diseño ontológico” (ver los libros “Inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”) lo hace claramente desde una mirada organizacional, hablando de la oficina del futuro y de las acciones conversacionales como materia prima para generar mejores procesos de trabajo y mejores resultados.

Por alguna razón los seguidores de Flores, en particular Rafael Echeverría y Julio Olalla se enfocan mucho más en el “life coaching” y con ello pierden el enfoque hacia el mundo organizacional y las conversaciones que en dicho lugar se dan. No sé si mi interpretación es muy básica, pero a mi entender tiene que ver con las profesiones de base. Flores es ingeniero, Olalla es abogado y Echeverría sociólogo; estos dos últimos más lejos por pura formación profesional  del mundo organizacional. Flores ha evolucionado mucho acerca de su concepción de empresa de aquellos años y, si bien es una figura controversial, es valorable su mirada.

Creo que con este libro Echeverría se reconcilia, en parte, con la deuda que tiene hacia el mundo organizacional, honrando a Peter Drucker y el tremendo trabajo que este autor realiza para entender la empresa actual y sus desafíos.

Plantea Echeverría que la empresa clásica, inventada en la época industrial por Taylor está en proceso de desaparecer, sobre todo al decaer el estilo de liderazgo de “mando y control”, tan propicio para la organización basada en trabajo manual, pero tan lejana para la organización basada en conocimiento.

El estilo “mando y control” consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento. Este estilo pone “techo” al rendimiento del trabajador y se basa en una emocionalidad característica: miedo, miedo a las consecuencias de no cumplir.

Están ocurriendo muchas cosas que demandan una nueva adaptación de la empresa: necesidad de rapidez en la toma de decisiones, nuevas tecnologías de información y comunicación, globalización, aumento de competitividad, aceleración de procesos de cambio. En este entorno la empresa tradicional, lenta, burocrática, jerárquica, estable y, sobre todo pensada en trabajo manual, no tiene como sobrevivir. Y, el gerente que sigue trabajando bajo un modelo de “mando y control” también le queda poca vida, no porque ese estilo en ocasiones no funcione, sino porque está desacoplado del mundo actual.

En su libro presente un valioso cuadro para diferenciar la empresa tradicional de la empresa emergente:

Criterios	Empresa tradicional	Empresa emergente
Trabajo preponderante	Trabajo manual	Trabajo no manual
Fundamento del trabajo	Destreza física	La palabra
Clave de la productividad	Movimientos y tiempos	Competencias conversacionales
Mecanismo de coordinación	Línea de ensamblaje	Rediseño de procesos (workflow)
Locus reflexivo	Localizado: el ingeniero	Difuso: practicante reflexivo
Mecanismo de regulación	“Mando y control”	Autonomía responsable
Carácter de la regulación	“Techo”	“Piso”
Emocionalidad de base	Miedo	Confianza
Perfil de autoridad	Capataz	Coach
Tipos de organización	Piramidal y jerárquica	Horizontal y flexible
Criterio guía	Estandarización	Aprendizaje organizacional

La empresa emergente se caracteriza por una nueva búsqueda de productividad, “productividad del conocimiento” la que ya no se basa en la capacidad física, sino que en el poder transformador de la palabra.

A propósito de este tema realiza una distinción entre trabajo creativo y trabajo repetitivo, poniendo énfasis en el primero, ya que el segundo también se puede basar en la palabra pero puede ser sustituido por programas informáticos.

Para argumentar la importancia del trabajo contingente e innovador, que agrega valor,  Echeverría realiza una distinción entre tres dimensiones del trabajo: la tarea individual, las actividades de coordinación y el trabajo reflexivo del aprendizaje. Integrando lo que ya ha dicho en otros lados, sostiene Echeverría que las conversaciones (lenguaje, cuerpo y emociones) son fundamentales para generar productividad en el trabajo del conocimiento, ya que la competencia conversacional genera mejoras en los tres niveles citados: tarea individual, coordinación, trabajo reflexivo.

Sobre la primera no tengo mucho que decir, más allá que es la concepción habitual que las personas tienen del trabajo, la tarea individual que se conecta con el trabajo de otros mediante un flujo de procesos, sin mayor concepción sistémica.

Sobre la segunda es innegable la importancia que tiene aprender a pedir, ofrecer, negociar y coordinar la acción para obtener resultados de vista a las inquietudes de un cliente interno o externo. Este trabajo de coordinación es fundamental ya que individuos que trabajan bien de manera individual pueden causar estragos al no coordinar de buen modo dichas tareas.

Sobre la tercera, cada vez es más importante en una óptica de mediano y largo plazo. ¿Qué hicimos bien?, ¿qué tenemos que aprender?, ¿qué errores cometimos y como modificamos los procesos para hacerlo distinto?, no se trata de aprendizaje individual sino que de aprendizaje colectivo, centrado en el futuro. Aquí, muchas empresas están al debe, ya que coordinan bien su trabajo pero reflexionan poco, primando lo urgente por sobre lo importante.

A mí en particular me gusta cada vez más desafiar a mis clientes a mirar su trabajo de un modo conversacional. Con quién coordina la acción, con quién conversa reiteradamente, con quién tiene conversaciones valiosas y profundas, con quién necesita conversar. Ahí está la clave de la productividad y del trabajo gerencial.

Sin ir más lejos hoy realizaba coaching al Gerente General de una empresa y “conversábamos” de cuan conversacional era su trabajo, con cuántas personas hablaba, como motivaba, como retroalimentaba y, en definitiva, como gestionaba su agenda y sus redes, sólo hablando con muchas personas.

En nuestra concepción más antigua del trabajo, probablemente conversar era pura pérdida de tiempo, actividades marginales sin valor. Hoy son fundamentales y gerente que no sepa conversar no será capaz de lograr sus objetivos y propósitos.

El gerente al que cito tenía la idea que no es muy buen conversador porque habla poco. Le mostré cuan equivocado estaba ya que conversar tiene dos lados, hablar y escuchar, y en lo segundo él es muy bueno. Por ello, cabe destacar también lo novedoso que resulta la “mirada conversacional”, al enfocarse no sólo en lo que decimos sino que también en cómo escuchamos y en este tema en particular, existe un amplio trecho de aprendizaje para todos.

Concluye Echeverría la primera parte del libro caracterizando al nuevo gerente que emerge, el gerente coach. Lo encuentro pretencioso pero bien inspirado para describir el conjunto de nuevas competencias conversacionales que requiere un líder en la actualidad.