Curso Verano Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 13-14 enero 2017

Hacia fines de julio de este año realizamos la cuarta versión del curso “herramientas de liderazgo y coaching” en La Serena, ciudad donde resido. Como solemos hacerlo escribimos un post previo al curso para que quienes estuvieran interesados en participar tuvieran alguna noción acerca de los propósitos que nos inspiran.

Ya hemos establecido la fecha del próximo curso, el que realizaremos los días 13 y 14 de enero de 2017. Esta vez haremos una innovación ya que se incorporará como relator de un módulo mi amigo Marcelo Machuca, psicólogo organizacional argentino, con quien hemos establecido una bonita amistad y quien además nos invitó en el invierno pasado a La Rioja a trabajar sobre gestión del conocimiento.

El programa incluirá los siguientes temas, con distinciones conceptuales, prácticas y herramientas:

Objetivo General: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

1.- Liderazgo y Jefatura.

- Concepto de jefatura, gerencia, dirección

- Concepto de liderazgo: visión, influencia, autoridad.

- Perspectiva de Heifetz. Liderar con autoridad.

- Competencias genéricas y técnicas.

- Coaching: ventana de Johari, modelo OSAR (Echeverría)

2.- Autoliderazgo.

- Concepto.

- MBTI.

- Eneagrama (aplicado al liderazgo según Lepid Bogda)

3.- Liderazgo situacional (según Blanchard)

- Diagnóstico madurez de los colaboradores.

- Competencia y motivación.

- Flexibilidad de estilos.

- Dirigir, entrenar, apoyar, delegar.

- Alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad.

- Enfoque conversacional de las organizaciones.

- Conversaciones de posibilidad y de coordinación.

- Ciclo petición, ofertas, promesas.

- Efectividad, confianza y reputación.

- Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional.

- Inteligencia emocional, Goleman.

- Emociones.

- Estados de ánimo.

- Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo.

- Etapas de la madurez de los equipos.

- Medición del desarrollo grupal.

- Reuniones y toma de decisiones.

7.- Retroalimentación y reconocimiento.

- Conceptos fundamentales.

- Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional.

- Cambio organizacional. 
- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

Hace tiempo ya sostenemos una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando hablamos de jefatura, hablamos de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando hablamos de liderazgo nos referimos a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas.

Por ello que directivos de instituciones públicas y privadas, así como consultores que provienen de distintas profesiones buscan enfoques, modelos y prácticas que les permitan adquirir mayores competencias o ayudar a sus clientes a adquirirlas. El coaching es un enfoque o modelo, que permite mirar estos fenómenos y enfrentarse a ellos con mayor fluidez y flexibilidad.

Varios autores nos inspiran en las reflexiones que guían nuestro trabajo. Sin ser exhaustivos algunos de ellos son:

Fernando Flores sostiene en sus trabajos iniciales que las organizaciones son redes de conversaciones, (ver post), donde lo importante son los compromisos que adquieren las personas al hablar. Por ello que las competencias conversacionales son fundamentales a la hora de pensar estratégicamente e interactuar con personas. A partir de los trabajos de Flores y de Rafael Echeverría, sobre el poder de las conversaciones nos enfocamos de manera particular en gestión de promesas o coordinación de acción.

Ken Blanchard, (post 1) (post 2), sostiene que el liderazgo puede ser mirado como un fenómeno que ocurre a distintos niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Además desarrolla su enfoque de liderazgo situacional, el que plantea la importancia que un líder actúe con flexibilidad en la relación con sus colaboradores, utilizando distintos estilos de liderazgo acorde a la madurez de sus colaboradores.

A partir de la distinción de Blanchard, profundizamos en el autoliderazgo, por la vía de conocerse mejor y evaluar fortalezas y debilidades. Para ello, consideramos los aportes de Myers Briggs, Kolb y el enfoque de eneagrama desarrollado por Lepid Bogda.

También a partir de la distinción de Blanchard, en relación al liderazgo uno a uno profundizamos en la distinción “retroalimentación”, utilizando para ello los planteamientos desarrollados por Kouzes y Posner.

Ronald Heifetz relaciona de un modo especialmente original liderazgo y aprendizaje, señalando que los grupos humanos enfrentan desafíos tanto técnicos como adaptativos. Los primeros, aquellos que tienen un modo ya estandarizado de solución donde el directivo debe decir que hacer, los segundos aquellos que implican nuevas rutinas, cambios de prácticas o de valores, que desafían a los líderes no a decirle al grupo que hacer, sino que a devolverle el trabajo a las personas para que aprendan y se adapten a desafíos emergentes.

Peter Senge, precave contra el liderazgo entendido de manera heroica, donde una persona aparece como “salvadora” del grupo frente a los desafíos, imposibilitando que este aprenda y se haga cargo de sus retos. En este sentido, el aprendizaje de un líder es generar procesos de cambio que se anclen en la cultura organizacional. Para ello, el trabajo de Kotter resulta especialmente pertinente, ya que en sus reflexiones sobre liderazgo y cambio se concentra en los errores que se cometen y, por lo tanto, en las buenas prácticas a tener en cuenta para llevar a cabo procesos de cambio sostenibles.

Una de las dimensiones que nos gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis (post 1) (post 2) presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes.

Muchos otros autores nos inspiran con sus reflexiones acerca del tema. Constantemente estamos leyendo y buscando aprender modelos, distinciones, ejemplos, enfoques y prácticas.

Nuestra intención es honrar a aquellos que han inventado y creado distinciones aplicables al campo, algo que consideramos no es habitual ya sea por ignorancia de las fuentes o por una apropiación mal entendida. Dicho ello, el curso tiene un enfoque metodológico que hemos ido desarrollando a partir de nuestra experiencia en capacitación, distinciones – prácticas (como juegos, ejercicios, dinámicas, estudios de casos) y reflexión para integrar lo visto y transferirlo a la vida laboral. Queremos evitar dos extremos, los cursos cargados de teoría aburrida o los cursos anecdóticos por exceso de juegos y dinámicas.

Nos sentimos orgullosos que los participantes de versiones anteriores evalúan positivamente el curso, a los directivos les otorga muchos recursos nuevos, a los consultores les da nuevas herramientas. Entendemos que mucha gente busca certificaciones, lo que tiene su debida importancia, sin embargo, valoramos más que los participantes juzguen que el curso les es útil al certificado que se puedan llevar.

No es un curso para aprender a hacer coaching, para ello hay programas de formación mucho más enfocados en aquello. Es un curso de herramientas de liderazgo que se apoya en algunas distinciones de los modelos de coaching para alcanzar mayor efectividad.

Agradecemos a todos quienes nos animan a seguir trabajando en este campo.

Ken Blanchard: Liderazgo al más alto nivel, como crear y dirigir organizaciones de alto desempeño (algo más que liderazgo situacional).

Tengo que agradecer a mi colega Alejandro Matamala haberme reencontrado con Blanchard cuando trabajamos juntos en el Servicio de impuestos internos y Alejandro utilizaba el modelo de liderazgo situacional de este autor para dar entrenamiento a las jefaturas en habilidades directivas y retroalimentación.

Blanchard desarrolló junto a Hersey su teoría del liderazgo situacional el año 1969. El año 2007 publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel” donde amplía esta teoría en el marco de su interpretación del liderazgo. Publiqué un post sobre este tema hace algún tiempo.

Hace algunos días ya, estuve en Costa Rica trabajando con gerentes de país y gerentes de distrito de un importante laboratorio farmacéutico, quienes me invitaron precisamente a darles entrenamiento en liderazgo situacional. Aproveché de re leer a Blanchard en la preparación de mi trabajo.

Comienza definiendo liderazgo en la tradición clásica de influencia, “capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor”. Esto último es nuevo en la definición más tradicional y lo explica señalando que centrarse sólo en el cumplimiento de metas no es suficiente, es necesario obtener un bien mayor, aquello que es mejor para todos los interesados. En este sentido, señala, que el más alto nivel es “el proceso de lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados”.

Estemos de acuerdo o no con esta definición, el autor hace sus apuestas por algo más que la simple influencia. Creo que se ha avanzado mucho en esto en los últimos años, al concebir el liderazgo como visión, como autoridad, como inspiración, etc. Sin embargo, hay algo que sigo echando de menos en muchas definiciones y es la diferencia entre líder y jefatura, ya que definitivamente no son lo mismo y, al menos en el plano organizacional, hacerlos sinónimos creo es un error. He expuesto esto en un post anterior.

En las organizaciones donde el liderazgo al más alto nivel es la regla las personas hacen bien cuatro cosas: (a) fijan su mirada en un objetivo y visión adecuados, (b) tratan bien a sus clientes, (c) tratan bien a sus colaboradores y (d) ejercen el tipo de liderazgo adecuado.

Respecto de (a) las organizaciones de alto desempeño se caracterizan por lo que llaman triple balance, ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida. Con ello hace referencia a lograr satisfacción de los clientes, los colaboradores y los inversionistas. Para ello las organizaciones de alto desempeño siguen un modelo SCORES, que indica: información compartida y comunicación abierta, visión convincente, aprendizaje continuo, concentración en los resultados con los clientes, sistemas y estructuras con energía y poder compartido y alta participación. Para lograr organizaciones con estas características el liderazgo es crucial, sobre todo el liderazgo que crea una visión compartida, la que debe tener (1) propósito significativo, (2) imagen del futuro y (3) valores claros.

En relación a (b) tratar bien a los clientes no dice nada nuevo que requiera ser destacado más que la obviedad que hay que tratar bien a los clientes. En post 1 y post 2 anteriores he hablado sobre los clientes terroristas, mercenarios, rehenes y apóstoles y como ellos se “crían” a partir de las prácticas que la organización desarrolla

Respecto de (c), señala que facultar es la clave, es decir, permitir a las personas que lleven su cerebro a su trabajo, dándoles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para generar resultados positivos. Para ello se necesita compartir información, crear autonomía por encima de las fronteras y reemplazar jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

Vuelve a mostrar el modelo de liderazgo situacional ya presentado con anterioridad, pero hace una distinción que me parece valiosa entre (1) autoliderazgo, (2) liderazgo uno a uno, (3) liderazgo de equipos y (4) liderazgo organizacional.

Autoliderazgo: los gerentes deben liberarse de los estilos de mando y control ya que no tendrían otra alternativa dada la cantidad de personas que deben liderar y la necesidad de “facultar” a las personas. Por eso ellos mismos y sus colaboradores deberán liderarse a sí mismos, desarrollando prácticas de colaboración, lo que implicará desafiar “restricciones supuestas” o creencias, basadas en la experiencia pasada que pone límites a las experiencias actuales y futuras, además de ello deben identificar sus “puntos de poder” para liderar, los que pueden estar basados en la posición, la tarea, las relaciones, los conocimientos o el poder personal.

Liderazgo uno a uno. Este nivel de liderazgo se basa en lo que Blanchard llama “alianza para el desempeño”, lo que supone desarrollar confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. Al suceder ello, tanta líder como seguidor tienen la oportunidad para influenciarse mutuamente. Este liderazgo se realiza “conversando”, para lo que se requiere aumentar la cantidad y calidad de las conversaciones entre gerente y colaborador. De ese modo las personas pueden rendir más y sentirse más satisfechas. Creo que hay algo crucial en este nivel de liderazgo al que Blanchard no hace referencia, constituido por el desarrollo de la confianza mutua, la que se basa en la “vulnerabilidad”, actuando de un modo que permita construir vínculo mutuo.

Liderazgo de equipos.  “Los equipos se han convertido en un importante estrategia para trabajar en cualquier organización ya que pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales”. “Si trabaja con eficacia un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hace más para mejorar la creatividad y construir habilidades que los individuos trabajando solos”. Los equipos de trabajo de alto desempeño se caracterizan por propósito y valores, empoderamiento, comunicación, flexibilidad, productividad, reconocimiento y moral o estado de ánimo positivo. Los líderes a nivel de equipo deben aprender a conocer las etapas por las que atraviesan los equipos y las necesidades que ellos tienen acorde a dichas etapas, de este modo estarán en condiciones de hacerse mejor cargo de dichas necesidades y propender a su desarrollo y efectividad.

Liderazgo organizacional. Liderar una organización es más complicado que liderar uno a uno o liderar un equipo ya que implica liderar el cambio, el que puede ser más desordenado y caótico. Existen grandes posibilidades que los procesos de cambio no sean exitosos, por eso que los líderes deben aprender a evitar dichos errores y a guiar el proceso con perspectiva, siendo capaces de gestionar las preocupaciones de los colaboradores, las que pueden ser de: información, personales, de ejecución, de impacto, de colaboración, de refinamiento.

Este nivel de liderazgo es profundo y lleno de distinciones. Blanchard se concentra fundamentalmente en las acciones que impulsan y las que dificultan el cambio. Queda mucho tema por desarrollar aún y creo que aquí queda en deuda.

Finalmente en relación a (d) liderazgo adecuado, realiza algunas reflexiones sobre liderazgo de servicio y establecer un punto de vista propio sobre el liderazgo, en el que se refiere a algo así como crear un “credo personal”.

El modelo desarrollado por este autor es simple, de ideas claras y precisas y permite una guía para mirar e intervenir con personas, equipos, organizaciones. Suelo decir que hay otros modelos más sofisticados y complejos, sin embargo tiene la gracia de lo simple y que funciona.