Tengo que agradecer a mi colega
Alejandro Matamala haberme reencontrado con Blanchard cuando trabajamos juntos
en el Servicio de impuestos internos y Alejandro utilizaba el modelo de
liderazgo situacional de este autor para dar entrenamiento a las jefaturas en habilidades
directivas y retroalimentación.
Blanchard desarrolló junto a Hersey
su teoría del liderazgo situacional el año 1969. El año 2007 publicó el libro “Liderazgo
al más alto nivel” donde amplía esta teoría en el marco de su interpretación
del liderazgo. Publiqué un post
sobre este tema hace algún tiempo.
Hace algunos días ya, estuve en Costa
Rica trabajando con gerentes de país y gerentes de distrito de un importante
laboratorio farmacéutico, quienes me invitaron precisamente a darles
entrenamiento en liderazgo situacional. Aproveché de re leer a Blanchard en la preparación de mi trabajo.
Comienza definiendo liderazgo en la
tradición clásica de influencia, “capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones
para la obtención de un bien mayor”. Esto último es nuevo en la definición más tradicional
y lo explica señalando que centrarse sólo en el cumplimiento de metas no es
suficiente, es necesario obtener un bien mayor, aquello que es mejor para todos
los interesados. En este sentido, señala, que el más alto nivel es “el proceso
de lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y
justicia, para bien de todos los interesados”.
Estemos de acuerdo o no con esta definición,
el autor hace sus apuestas por algo más que la simple influencia. Creo que se
ha avanzado mucho en esto en los últimos años, al concebir el liderazgo como visión,
como autoridad, como inspiración, etc. Sin embargo, hay algo que sigo echando
de menos en muchas definiciones y es la diferencia entre líder y jefatura, ya
que definitivamente no son lo mismo y, al menos en el plano organizacional,
hacerlos sinónimos creo es un error. He expuesto esto en un post
anterior.
En las organizaciones donde el
liderazgo al más alto nivel es la regla las personas hacen bien cuatro cosas: (a)
fijan su mirada en un objetivo y visión adecuados, (b) tratan bien a sus
clientes, (c) tratan bien a sus colaboradores y (d) ejercen el tipo de
liderazgo adecuado.
Respecto de (a) las organizaciones de
alto desempeño se caracterizan por lo que llaman triple balance, ser el
proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida. Con ello hace
referencia a lograr satisfacción de los clientes, los colaboradores y los
inversionistas. Para ello las organizaciones de alto desempeño siguen un modelo
SCORES, que indica: información compartida y comunicación abierta, visión convincente,
aprendizaje continuo, concentración en los resultados con los clientes, sistemas
y estructuras con energía y poder compartido y alta participación. Para lograr
organizaciones con estas características el liderazgo es crucial, sobre todo el
liderazgo que crea una visión compartida, la que debe tener (1) propósito significativo,
(2) imagen del futuro y (3) valores claros.
En relación a (b) tratar bien a los
clientes no dice nada nuevo que requiera ser destacado más que la obviedad que
hay que tratar bien a los clientes. En post
1 y post
2 anteriores he hablado sobre los clientes terroristas, mercenarios, rehenes
y apóstoles y como ellos se “crían” a partir de las prácticas que la organización
desarrolla
Respecto de (c), señala que facultar
es la clave, es decir, permitir a las personas que lleven su cerebro a su
trabajo, dándoles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación
para generar resultados positivos. Para ello se necesita compartir información,
crear autonomía por encima de las fronteras y reemplazar jerarquía por individuos
y equipos autodirigidos.
Vuelve a mostrar el modelo de
liderazgo situacional ya presentado con anterioridad, pero hace una distinción que
me parece valiosa entre (1) autoliderazgo, (2) liderazgo uno a uno, (3) liderazgo
de equipos y (4) liderazgo organizacional.
Autoliderazgo: los gerentes deben
liberarse de los estilos de mando y control ya que no tendrían otra alternativa
dada la cantidad de personas que deben liderar y la necesidad de “facultar” a
las personas. Por eso ellos mismos y sus colaboradores deberán liderarse a sí
mismos, desarrollando prácticas de colaboración, lo que implicará desafiar “restricciones
supuestas” o creencias, basadas en la experiencia pasada que pone límites a las
experiencias actuales y futuras, además de ello deben identificar sus “puntos
de poder” para liderar, los que pueden estar basados en la posición, la tarea,
las relaciones, los conocimientos o el poder personal.
Liderazgo
uno a uno.
Este nivel de liderazgo se basa en lo que Blanchard llama “alianza para el
desempeño”, lo que supone desarrollar confianza mutua entre dos personas que trabajan
juntas para lograr metas comunes. Al suceder ello, tanta líder como seguidor
tienen la oportunidad para influenciarse mutuamente. Este liderazgo se realiza “conversando”,
para lo que se requiere aumentar la cantidad y calidad de las conversaciones
entre gerente y colaborador. De ese modo las personas pueden rendir más y
sentirse más satisfechas. Creo que hay algo crucial en este nivel de liderazgo
al que Blanchard no hace referencia, constituido por el desarrollo de la confianza
mutua, la que se basa en la “vulnerabilidad”, actuando de un modo que permita
construir vínculo mutuo.
Liderazgo de
equipos. “Los equipos se han convertido en un importante
estrategia para trabajar en cualquier organización ya que pueden ejecutar mejor
y con mayor rapidez así como cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas
tradicionales”. “Si trabaja con eficacia un equipo puede tomar mejores
decisiones, resolver problemas más complejos y hace más para mejorar la
creatividad y construir habilidades que los individuos trabajando solos”. Los
equipos de trabajo de alto desempeño se caracterizan por propósito y valores,
empoderamiento, comunicación, flexibilidad, productividad, reconocimiento y
moral o estado de ánimo positivo. Los líderes a nivel de equipo deben aprender a
conocer las etapas por las que atraviesan los equipos y las necesidades que
ellos tienen acorde a dichas etapas, de este modo estarán en condiciones de
hacerse mejor cargo de dichas necesidades y propender a su desarrollo y
efectividad.
Liderazgo organizacional. Liderar una organización
es más complicado que liderar uno a uno o liderar un equipo ya que implica
liderar el cambio, el que puede ser más desordenado y caótico. Existen grandes
posibilidades que los procesos de cambio no sean exitosos, por eso que los
líderes deben aprender a evitar dichos errores y a guiar el proceso con
perspectiva, siendo capaces de gestionar las preocupaciones de los
colaboradores, las que pueden ser de: información, personales, de ejecución, de
impacto, de colaboración, de refinamiento.
Este nivel de liderazgo es profundo y
lleno de distinciones. Blanchard se concentra fundamentalmente en las acciones
que impulsan y las que dificultan el cambio. Queda mucho tema por desarrollar aún
y creo que aquí queda en deuda.
Finalmente en relación a (d)
liderazgo adecuado, realiza algunas reflexiones sobre liderazgo de servicio y
establecer un punto de vista propio sobre el liderazgo, en el que se refiere a
algo así como crear un “credo personal”.
El modelo desarrollado por este autor
es simple, de ideas claras y precisas y permite una guía para mirar e
intervenir con personas, equipos, organizaciones. Suelo decir que hay otros
modelos más sofisticados y complejos, sin embargo tiene la gracia de lo simple
y que funciona.
